#12(23), декабрь 2007 года

Система принятия решений для менеджеров

Наука управления является ни чем иным, как системой накопления и наложения опыта в стереотипных ситуациях. Любая задача прежде чем быть решенной упрощается и типилогизируется. Эта методология позаимствована учеными из теории о простых системах в биологии.

Дэвид СНОУДЕН и Мэри БУН, Harvard Business Review

В январе 1993 года в ресторане быстрого питания в Палатайне, пригороде Чикаго, грабитель убил семь человек. Заместитель начальника управления полиции Уолтер Гейсиор внезапно оказался в ситуации, когда ему пришлось решать несколько сложных задач одновременно, поскольку он выполнял две различные функции – администратора и спикера полицейского управления. Он был вынужден общаться с убитыми горем семьями и испуганными жителями города, помогать руководить деятельностью перегруженного работой полицейского отделения и отвечать на вопросы СМИ – репортеры и съемочные группы просто наводнили город. «Бывало, мне одновременно приходилось решать хозяйственно-организационные вопросы, поддерживать контакты с прессой и при всем при этом руководить полицейским отделением, которое по-прежнему должно было выполнять свои рутинные обязанности».
В конце концов, Гейсиору удалось с честью выйти из ситуации. Однако следует отметить, что далеко не все лидеры, оказывающиеся в столь сложных ситуациях, добиваются желаемых результатов. Очень часто менеджеры полагаются на стандартные руководящие подходы, которые хорошо действуют в одних обстоятельствах, но совсем бесполезны в других. Почему же эти подходы терпят фиаско, когда, согласно логике, они должны помогать? Ответ заключается в фундаментальном допущении организационной теории и практики: в мире существует определенный уровень предсказуемости и порядка. Это допущение, основанное на постулатах Ньютона, основе науки управления, приветствует упрощение в стереотипных ситуациях.
Мы считаем, что пришло время расширить традиционный подход к руководству и внедрить новый взгляд, основанный на науке о сложности. В течение последних десяти лет мы регулярно применяли принципы этой науки в органах государственного управления и различных отраслях промышленности. Сотрудничая с учеными, мы разработали методическую систему Cynefin, которая позволяет руководителям компаний видеть состояние дел под другим углом, разбираться в сложных концепциях и решать проблемы, используя возможности реального мира. Cynefin – произносится «куневин» – это слово на уэльском языке, которое означает множество различных факторов, которые непонятным образом оказывают на нас влияние.
Применяя этот подход, руководители компаний учатся выстраивать систему, учитывая опыт развития своей собственной организации и воплощая ее в сценариях перспективного развития. Все это улучшает процессы общения и помогает руководству быстро сориентироваться в сложившейся ситуации.
Агентство по передовым исследовательским проектам при Министерстве обороны США использовало эту систему в борьбе с терроризмом. Сейчас она стала основным компонентом программы оценки риска и исследования перспективных направлений в Сингапуре. Система находила применение сотни раз. Например, фармацевтические компании с ее помощью разрабатывали новую стратегию продукта, а канадские власти стимулировали интерес служащих к политике.
Согласно системе, все проблемы, встающие перед руководителями, делятся на пять типовых ситуаций и зависят от характера причинно-следственных связей. Четыре из них – простые, сложные, чрезвычайные и хаотические – требуют от менеджеров умения диагностировать ситуации и принимать меры, уместные в данном случае. Пятая – беспорядки – применяется в ситуации, когда не ясно, какая из четырех других категорий преобладает.
Система Cynefin дает возможность понять, к какой категории относится проблема. Это помогает не только принимать лучшие решения, но также избегать проблем, которые возникают, когда предпочитаемый стиль управления оказывается ошибочным. В этой статье мы остановимся на первых четырех ситуациях, дадим примеры и предложения по управлению и принятию решений в каждой из них. Большинство лидеров не осознают, что в мире бизнеса сложные условия – не редкость и что для их решения требуются другие, зачастую контринтуитивные меры, поэтому мы рассмотрим систему именно в этом контексте. Cynefin станет особенно полезной для руководителей, которые понимают, что мир часто бывает иррациональным и непредсказуемым.
ПРОСТЫЕ СИТУАЦИИ: ОБЛАСТЬ ЛУЧШЕЙ ПРАКТИКИ
Простые ситуации характеризуются устойчивостью и четкими причинно-следственными связями, которые ясно видны всем. Часто правильный ответ очевиден и неоспорим. Решения напрашиваются сами собой, так как все стороны пользуются взаимопониманием. Здесь расположены области, которые не подлежат изменениям, например, проблемы с обработкой и выполнением приказов.
Простые ситуации при правильной оценке требуют четкого управления и контроля. Здесь руководители оценивают факты, разбивают их на категории и затем принимают меры исходя из стандартной практики. Ситуации, изначально ориентированные на технологию, например, при расчетах выплаты задолженности по ссудам, – это наиболее яркие примеры простых ситуаций. Если что-то идет не так, служащий обычно может легко определить проблему. Скажем, заемщик платит меньше требуемой суммы. Тогда работник раскладывает вопрос по категориям – рассматривает документацию по ссуде, чтобы понять, как можно учесть частичные платежи, и принимает меры: либо засчитывает платеж, либо действует согласно условиям договора.

Поскольку к информации, необходимой для решения вопросов в этой области, имеют доступ и руководители, и простые служащие, лучше всего срабатывает командный стиль руководства. Указания обычно бывают ясные и четкие, принятие решений легко делегировать, а функции – автоматизировать. В этом случае самое разумное – это применение лучшей практики или реорганизация технологии. Исчерпывающая коммуникация между менеджерами и служащими обычно не требуется, так как разногласия по поводу необходимых мер встречаются очень редко.
Тем не менее, проблемы могут возникать и в простых ситуациях.
Во-первых, в этой области возможна неправильная классификация проблем как следствие чрезмерного упрощения. В эту западню особенно часто попадают руководители, постоянно требующие сжатые отчеты вне зависимости от сложности ситуации.
Во-вторых, руководители подвержены косности мышления, то есть запрограммированной реакции, которая проявляется, когда люди закрывают глаза на новые виды мышления и следуют подходам, вырабатываемым на основании прошлого опыта.
В-третьих, когда дела идут гладко, руководители часто становятся самодовольными. Если в этот момент ситуация изменится, менеджер может не заметить сбоя и отреагировать слишком поздно. Область простых ситуаций примыкает к области хаоса – и этому есть простое объяснение. Наиболее часто хаос случается после успешного периода, который влечет за собой самодовольство. Эта перемена может закончиться катастрофой. Вспомните любые ранее доминирующие технологии, которые внезапно были отправлены в отставку более динамичными конкурентами.
Руководителям нужно избегать микроменеджмента. Не стоит постоянно «держать руку на пульсе», чтобы вовремя заметить возможные перемены. Чаще всего линейные работники в простых ситуациях способны самостоятельно справиться с проблемами. Руководители с многолетним опытом также отлично представляют, как делать свою работу. Они должны создать коммуникационный канал, при необходимости даже анонимный, который позволит несогласным с официальной линией вовремя предупредить о возможном самодовольстве руководства.
И последнее. Важно не забывать, что лучшая практика – это по определению прошлая практика. Лучший опыт применяется везде, и часто уместно, в простых ситуациях. Однако если персоналу не дают возможности отказаться от процесса, даже если он перестал работать, могут возникнуть сложности. Как только ситуация меняется, прошлый опыт уже бесполезен, и может понадобиться изменение стиля руководства.
СЛОЖНЫЕ СИТУАЦИИ: ОБЛАСТЬ ЭКСПЕРТОВ
Сложные ситуации, в отличие от простых, могут подразумевать несколько правильных ответов, и хотя между причиной и следствием сущест-вует четкая взаимосвязь, ее способны увидеть далеко не все. В сложных ситуациях необходимо воспринимать, анализировать и только потом реагировать. Этот подход не из легких, и его применение требует опыта. Например, водитель может понять, что с автомобилем что-то не так, когда стучит двигатель, однако для точной диагностики поломки необходимо отогнать машину на СТО.

Поскольку сложные ситуации требуют рассмотрения нескольких вариантов, здесь, в отличие от лучшей практики, более приемлема хорошая практика. Например, привычный подход к проектированию нового мобильного телефона может дать предпочтение одной особенности над другой, но возможен альтернативный вариант – третья особенность будет настолько же приемлема.
Другой пример – это поиски нефти или других полезных ископаемых. Обычно для этого требуется бригада специалистов, которая найдет залежи руды в нескольких местах. Однако для определения точек бурения нужно провести сложный анализ и четко осознать последствия на множестве уровней.
Косность мышления представляет опасность и в сложных ситуациях, но здесь ей подвержены уже эксперты, а не руководители, так как в этой области обычно правят бал именно они. Когда возникает такая проблема, инновационные предложения неэкспертов могут игнорироваться или отвергаться, в результате чего теряются возможности. В конце концов, эксперты вложили в свои знания время и силы, поэтому они вряд ли потерпят противоречивые идеи. Если ситуация изменилась, руководителю, возможно, потребуется доступ к этим бунтарским концепциям. Чтобы решить вопрос, руководитель должен быть готовым выслушать экспертов и одновременно принять предлагаемые ими новые мысли и решения. Например, на одном обувном заводе объявили всеобщий конкурс на новый стиль обуви. В результате бестселлером стал проект, придуманный охранником.
Другой потенциальный барьер возникает в результате «паралича от анализа», когда группа экспертов попадает в тупик. Они не в состоянии прийти к соглашению ни по одному вопросу по причине косности мышления или эгоизма.
Работа в непривычной среде способна помочь руководителям и экспертам подойти к принятию решений более творчески. Например, мы на две недели поместили специалистов по розничному маркетингу в военную лабораторию. Новая дисциплина была незнакомой и сложной, но в ней было много общего с розничной продажей: в обоих случаях маркетологам пришлось работать с большими объемами данных, среди которых очень важно было выделить мелкие тенденции или слабые сигналы. Они обнаружили, что, как ни странно, общение с недовольными покупателями и подготовка к противодействию ракетному удару практически ничем не отличаются. Эта работа помогла группе маркетологов узнать, как определить возможное падение лояльности и принять меры еще до ухода клиента к конкуренту. Путем совершенствования стратегии сбытовикам удалось сохранить бизнес.
Творческому мышлению могут способствовать игры. Мы создали игру, действие в которой разворачивается на вымышленной планете, а события повторяют культуру реальной организации.

Когда руководители «приземлились» на неизвестной планете, им было поручено решать трудности ее обитателей. Проблемы были замаскированы, но соответствовали реальным ситуациям, многие из которых были чересчур противоречивы или чувствительны. Однако, поскольку среда казалась чуждой и отдаленной, игрокам было намного проще придумывать свежие идеи, чем в других случаях. С помощью игры руководители учились не бояться экспериментировать, решать вопросы или проблемы более легко и творчески, а также расширять диапазон вариантов, рассматриваемый в процессе принятия решений. Цель этой игры – изучение всего спектра предложений и объективный анализ.
Принятие решений в сложных ситуациях часто занимает много времени, к тому же существует компромисс между нахождением правильного решения и простым принятием решения. Когда верный ответ ускользает, а вам нужно решать проблему в условиях отсутствия полных данных, ситуацию, скорее всего, можно охарактеризовать как очень сложную.
СИТУАЦИИ ПОВЫШЕННОЙ СЛОЖНОСТИ: ОБЛАСТЬ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЙ
В сложных ситуациях существует как минимум одно правильное решение. Однако в ситуациях повышенной сложности правильных решений может и не быть. Это как разница, скажем, между автомобилем Ferrari и джунглями Бразилии. Ferrari – это сложный автомобиль, но опытный механик может его разобрать и собрать без малейшей ошибки. Машина статична, а целое равно сумме составляющих. С другой стороны, в джунглях постоянное движение, виды вымирают, для сельскохозяйственного проекта меняется русло реки, а целое – это намного больше, чем сумма составляющих. В данную область движется почти весь современный бизнес.
Практически все ситуации и решения в организациях обладают повышенной сложностью, так как крупные перемены, например, неудачный финансовый квартал, смена руководства, слияние или поглощение, вводят элемент непредсказуемости и создают текучесть. В этой области понять причину определенных событий возможно только в ретроспективе. Однако если руководитель проводит эксперименты, неудача в которых безопасна, они могут иметь образовательное значение. Именно поэтому вместо попыток навязать образ действий, руководители должны терпеливо ждать, пока решение не всплывет само. Они должны сначала зондировать путь, затем воспринимать ситуацию и только потом реагировать.

В фильме «Apollo 13» есть эпизод, где астронавты попадают в кризис, из-за которого ситуация переходит в область чрезвычайных. Группу экспертов помещают к комнату, где разбросаны материалы – кусочки пластика и различные предметы, символизирующие доступные астронавтам ресурсы. Руководители говорят группе: «У вас есть только это. Найдите решение или астронавты погибнут». Никто из специалистов заранее не знал, что может получиться. Вместо этого им нужно было позволить решению возникнуть из имеющихся материалов. И они добились успеха. Условия нехватки рождают более творческие решения, чем условия изо-билия.
Еще одним примером может служить сайт любительского видео YouTube. Его основатели вряд ли могли предсказать все существующие ныне способы применения технологии потокового видео. Однако после того как люди начали пользоваться сайтом творчески, компания смогла поддержать и развить новые системы его применения. Например, когда YouTube стал популярной платформой для выражения политических взглядов, компания использовала эту тенденцию и устроила на сайте видеодебаты кандидатов в президенты.
Как и в других ситуациях, руководители в области чрезвычайных ситуаций сталкиваются со многими проблемами. Особую озабоченность вызывает соблазн вернуться к командному стилю руководства и потребовать надежный бизнес-план с определенными последствиями. Руководители, которые не понимают, что область ситуаций повышенной сложности требует более экспериментального режима руководства, могут стать нетерпеливыми, если не получают результаты, к которым они стремились. Возможно, для них будет сложно принять поражение, которое является неотъемлемой частью любого экспериментирования. Если они попытаются усилить контроль над организацией, то помешают формированию важных информационных систем. Руководители, которые пытаются навязать порядок в ситуациях повышенной сложности, потерпят неудачу. Те, кто подготовят вводные и отойдут в сторону, позволяя сформироваться вариантам решения, а потом выберут наиболее подходящие из них, добьются успеха. Они найдут возможности для инноваций, творчества и создания новых моделей для бизнеса.
ХАОТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ: ОБЛАСТЬ БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ
В хаотических ситуациях поиск правильных ответов не имеет смысла: связи между причиной и следствием невозможно установить, поскольку они постоянно меняются, а управляемых систем нет – только турбулентность. События 11 сентября 2001 года относятся именно к этой категории.
В области хаоса первостепенная задача для руководителя состоит не в определении систем, а в «остановке кровотечения». Он должен, в первую очередь, навести порядок, а затем определить, где стабильность есть и где она отсутствует. Затем он прилагает усилия, чтобы трансформировать хаотическую ситуацию в ситуацию повышенной сложности, где определение появляющихся систем помогает предотвратить подобные кризисы в будущем и выделить новые возможности. Здесь жизненно важна прямая коммуникация по типу «сверху вниз», времени на замечания и предложения нет.
К сожалению, большинство «рецептов» руководства – из примеров удачного управления в кризисных ситуациях. Это ошибка, и не только потому, что хаотические ситуации, к счастью, чрезвычайно редки. Хотя события 11 сентября 2001 года невозможно было быстро осознать, кризис требовал решительных действий. Мэр Нью-Йорка Джулиани продемонстрировал исключительную эффективность работы в условиях хаоса, давая указания и принимая меры, чтобы навести порядок. В обычных условиях его, человека, занимающего одну из наиболее сложных должностей в мире, активно критиковали именно за командный стиль руководства, однако он оказался чрезвычайно эффективным в условиях катастрофы. Позже мэра также упрекали за предложение отложить выборы, пока он не добьется стабильности. И правда, после кризиса есть риск, что руководители будут управлять менее успешно, поскольку они часто не могут изменить свой стиль руководства.
Более того, у менеджеров, которые добились выдающихся успехов во время кризиса, эго слишком велико. Они становятся легендой в своих собственных глазах. Если руководители поощряют культ личности, им становится все труднее руководить, ведь круг почитателей изолирует их от достоверной информации.
Однако область хаоса – это всегда лучшее время для внедрения инноваций. Именно в таких ситуациях люди более открыты для новаторских решений и директивного стиля руководства. Один из отличных подходов заключается в одновременном управлении хаосом и инновациями: как только вы встречаетесь с кризисом, немедленно назначьте надежного менеджера или кризисную группу для решения проблемы. Параллельно назначьте отдельную команду и поручите ей изучить возможность сделать все по-другому. Если вы будете ждать окончания кризиса, шанс будет упущен.
РУКОВОДСТВО ВО ВСЕХ СИТУАЦИЯХ
Чтобы хорошо руководить, необходимо быть готовым измениться самому. Настоящие менеджеры могут не только определить особенности создавшейся ситуации, но и изменить свое поведение в новых условиях. Кроме того, они готовят свою организацию к пониманию различных ситуаций и переходных условий. Обычно большинство руководителей способны эффективно управлять в одной или двух областях и практически никогда не готовят свои организации к различным ситуациям.
Когда в 1993 году в Палатайне произошла трагедия, заместитель начальника управления полиции Гейсиор попал сразу в четыре различные ситуации. Он должен был принять немедленные меры через СМИ, чтобы обуздать панику, информируя жителей города о ходе расследования, – хаос. Также следовало обеспечить бесперебойную работу полицейского управления согласно установленной процедуре – простая ситуация. Он должен был вызвать экспертов – сложная ситуация – и продолжать успокаивать жителей на протяжении многих дней и недель после преступления – чрезвычайная ситуация.
Последняя область оказалась самой сложной. Родители боялись отпускать детей в школу, а служащие беспокоились о безопасности на рабочем месте. Если бы Гейсиор воспринял ситуацию как простую, посоветовав людям не волноваться, это не успокоило бы жителей. Если бы он воспринял ее как сложную, он вызвал бы специалистов, которые подтвердили бы, что все в безопасности – рискуя при этом потерять уверенность в себе и лишиться всеобщего доверия. Вместо этого Гейсиор организовал всеобщий форум для бизнесменов, студентов, учителей и родителей, где можно было обменяться опасениями и услышать факты. Это был правильный подход для чрезвычайной ситуации. Он позволил жителям самим предложить правильные решения и не пытался навязать их сам.
* * *
Школы бизнеса и организации готовят руководителей, способных управлять в упорядоченных областях – в простых и сложных ситуациях, однако в беспорядочных – чрезвычайных ситуациях и хаосе – большинство менеджеров должны полагаться на свои врожденные способности. Сталкиваясь с повышенной сложностью сегодняшней реальности, одной интуиции, интеллекта и харизмы уже недостаточно. Руководителям необходимы механизмы и подходы, которые позволяли бы вести компании в неизведанных водах.
В ситуациях повышенной сложности от руководителей часто требуется действовать вопреки своим инстинктам. Им необходимо знать, где делиться властью, а где пользоваться ею лично, когда искать мудрость у персонала и когда делиться своей. Глубокое понимание ситуации, способность принять чрезвычайность, а также готовность менять свой стиль руководства – вот что требуется от руководителей, которые хотят эффективно управлять во времена растущей неопределенности.
ПОНИМАНИЕ СИТУАЦИЙ ПОВЫШЕННОЙ СЛОЖНОСТИ
Повышенная сложность – это, скорее, способ восприятия мира, чем новый метод работы с математическими моделями. Более века назад отец научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор произвел революцию в управлении. Сегодня открытия в науке о чрезвычайных ситуациях в сочетании со знаниями, полученными от когнитивных наук, поставили эту дисциплину с ног на голову. Понимание чрезвычайных ситуаций должно помочь лидерам понять передовые технологии, глобализацию, сложные рынки, культурные перемены. Другими словами, наука о чрезвычайных ситуациях может помочь решить проблемы и воспользоваться возможностями, возникающими в новой эпохе истории человечества.

Система повышенной сложности состоит из большого количества интерактивных элементов. Взаимосвязи между элементами имеют нелинейный характер, даже мелкие изменения могут стать причиной непропорционально серьезных последствий. Такая система динамична, при этом целое больше, чем сумма составляющих. Решения здесь нельзя навязать, они, скорее, возникают из обстоятельств – этот процесс часто называют проявлением. У системы есть история, а прошлое связано с настоящим. Ее элементы эволюционируют вместе с окружающей средой.
Хотя в ретроспективе система повышенной сложности может показаться упорядоченной и предсказуемой, взгляд назад не может помочь будущему, так как внешние условия и системы постоянно меняются. В отличие от упорядоченных аналогов, в которых система сдерживает действие, или хаотических систем, где сдерживающие факторы отсутствуют, в системе повышенной сложности действия и система сдерживают друг друга, особенно с течением времени. Это значит, что мы не можем предсказывать будущие события.

Согласно одной из ранних теорий сложных систем, сложные явления регулируются простыми правилами. Возьмите правила, присущие птицам: лететь к центру стаи, согласовывать скорость и избегать столкновения. Теория простого правила применялась к промышленному моделированию и производству уже давно и казалась многообещающей, однако в условиях изоляции она не работала. Совсем недавно некоторые мыслители и практики начали доказывать, что человеческие системы повышенной сложности в корне отличаются от систем, существующих в природе, и не могут моделироваться схожими методами, потому что человек непредсказуем. Кроме того, он имеет интеллект.
В отличие от других животных, человек обладает множеством личностей и способен сознательным усилием легко переключаться с одной на другую. Например, он может одновременно быть и уважаемым членом общества, и террористом. Человек принимает решения на основании прошлых моделей успеха или поражения, а не посредством логических правил. Иногда он целенаправленно меняет системы, в которых действует, чтобы достичь равновесия и создать предсказуемый результат.
Руководителям, которые желают применить принципы науки о сложности в своих организациях, нужно думать и действовать по-другому, чем раньше. Это нелегко, однако в чрезвычайных ситуациях иначе просто нельзя.
СИСТЕМА CYNEFIN
Эта система помогает определить преобладающие рабочие ситуации и сделать выбор. Каждая область требует различных действий. Простые и сложные ситуации предполагают упорядоченную среду, где причинно-следственные связи и правильные ответы можно определить, основываясь на фактах. Чрезвычайные и хаотические ситуации не упорядочены – между причиной и следствием, на первый взгляд, отсутствует всякая связь, а единственный выход определяется на основании проявляющихся систем. Упорядоченный мир – это мир управления на основе фактов, беспорядочный – требует управления посредством моделей.
Сам характер пятой ситуации – беспорядков – делает ее особенно сложной в определении, когда ты в ней оказываешься. Здесь различные точки зрения борются за преобладание, руководители фракций спорят друг с другом, здесь царит общая какофония. Выход – разбить ситуацию на составляющие и распределить их в одну из четырех других областей. Затем руководители могут принимать решения и действовать сообразно частным ситуациям.
КАК ДЕЙСТВОВАТЬ
В РАЗЛИЧНЫХ СИТУАЦИЯХ
Начинайте обсуждение. Чрезвычайные ситуации требуют более интерактивных коммуникаций, чем любые другие. Эффективным средством проведения демократичных многосторонних обсуждений являются методы работы больших групп (МБГ). Здесь персонал генерирует новаторские идеи, которые помогают руководителям разрабатывать и воплощать в жизнь сложные решения и стратегии. Например, метод «положительного отклонения» – это вид МБГ, который позволяет людям обсуждать уже работающие в организации решения, а не искать подсказки во внешней практике. Институт Plexus Institute использовал этот подход для решения сложной проблемы вторичного заражения в больницах, что привело к изменению поведения и снижению случаев повторного инфицирования почти на 50%.
Устанавливайте барьеры. Барьеры ограничивают или очерчивают поведение. После их расстановки система может регулироваться самостоятельно в пределах установленных границ. Например, основатели сайта электронных аукционов eBay установили барьеры через введение простых правил. В частности, своевременная оплата, быстрая доставка, предоставление всех данных о товаре.
Стимулируйте аттракторы. Аттрактор – это момент стимулирования персонала руководством, во время которого возникает своеобразный резонанс. По мере усиления, аттракторы становятся более структурированными и упорядоченными. В качестве примера можно снова привести eBay. В 1995 году основатель проекта Пьер Омидьяр запустил на сайте услугу Auction Web. Его зонд, первый товар на продажу, быстро превратился в eBay – замечательный аттрактор для людей, которые хотят продавать и покупать разные вещи. Сегодня продавцы на eBay продолжают обеспечивать экспериментальные зонды, которые создают аттракторы разных видов. Один из таких зондов – предложение о продаже машины на сайте, получил живой отклик, и вскоре продажи автомобилей стали популярным аттрактором.
Поощряйте несогласия и различия. Несогласие и формальные споры – это ценные коммуникационные активы в сложных ситуациях, так как они поощряют появление сильных систем и идей. Например, в подходе «ритуального несогласия» к работе параллельно приступают две группы людей, которые заняты решением одной задачи во время общего совещания. Каждая группа назначает лидера, который переходит к столу другой группы. Лидер презентует выводы своей группы, а группа его выслушивает. Затем лидер замолкает и внимательно слушает, а вторая группа начинает обсуждать презентацию. Таким образом, лидеры двух групп переходят от столика к столику по очереди. К концу совещания все идеи четко «разделаны» и отточены. Выслушивание другого человека в тишине учит пониманию ценности внимательного восприятия и открытого обсуждения.
Управляйте начальными условиями и отслеживайте проявления. Поскольку выходы из чрезвычайных ситуаций непредсказуемы, руководителям необходимо сосредоточиться на создании благоприятной обстановки для проявления удачных решений, а не на попытках добиться стандартных результатов – иначе можно упустить неожиданно возникающие возможности. Например, много лет назад фирма 3М ввела правило, позволяющее своим исследователям тратить 15% своего рабочего времени на собственные проекты. Одна из разработок принесла коммерческий успех: так появились на свет желтые стикеры Post-it Note.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
В РАЗЛИЧНЫХ УСЛОВИЯХ: РУКОВОДСТВО ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Эффективные руководители учатся менять свой стиль руководства согласно меняющейся среде. Простые, сложные, чрезвычайные и хаотические ситуации требуют различных мер со стороны руководства. Правильно определяя преобладающую ситуацию, зная сигналы опасности и избегая неправильных реакций, менеджеры могут эффективно управлять различными ситуациями. 

К содержанию