#12(23), декабрь 2007 года

О конкурентоспособности в графиках

Сколько клиент способен заплатить за воспринимаемую выгоду, может показать обычный график. И это не просто подспорье в маркетинге, а мощное орудие для выработки конкурентной стратегии

Ричард Д’АВЕНИ, Harvard Business Review

Восемь недель. Таким коротким промежутком отделены друг от друга выпуск 29 июня 2007 года компанией Apple революционного iPhone и выход в свет 24 августа мобильного телефона нового поколения Razr2 (произносится «Рейзор в квадрате») от компании Motorola.
В преддверии анонса выпуска преемника Razr, которому в 2005 году журнал PC World присвоил 12-е место среди 50-ти самых выдающихся технических новинок за последние 50 лет, руководство Motorola волновалось больше обычного. Продажи остальных телефонов американского гиганта упали, и дальнейшая судьба компании зависела только от Razr2.
Более того, высший руководящий состав, в том числе председатель правления и главный исполнительный директор Эдвард Дж. Зендер, опасались, что выпуск iPhone непредвиденно изменит расстановку сил на рынке. Займет ли iPhone только свою нишу или же составит Razr2 прямую конкуренцию? Насколько новые возможности, которые предлагает Razr2, позволят поднять на него цену? Стоит ли компании Motorola обыгрывать запатентованную технологию фильтрации шумов, используемую в Razr2?
Руководство не могло ждать опроса целевых групп или выборочных исследований. Нужен был быстрый и вместе с тем надежный способ изу-чить произошедшие на рынке изменения, который позволил бы в кратчайшие сроки завершить разработку стратегии.
Как и Motorola, большинству компаний сегодня приходится обеспечивать себе все новые конкурентные преимущества и минимизировать их у соперников по рынку намного активнее, чем раньше. Поскольку инновация – это неотъемлемая часть производственно-сбытовой цепочки, они должны постоянно перемещаться с одной конкурентной позиции на другую, создавая новые преимущества, обесценивая старые и догоняя конкурентов. Процесс этот совершенно неупорядочен и нестабилен. Руководству компаний крайне необходимо новое средство анализа своего конкурентного положения и положения своих соперников на рынке.
Сделать это возможно путем прослеживания во времени взаимосвязи между ценой продукта и его ключевыми преимуществами. Согласно результатам опроса всемирной исследовательской консалтинговой фирмы Strativity за 2004 год, большинство клиентов не могут назвать особенности, определяющие приемлемую для них цену продукта или услуги. Более того, половина продавцов даже не знает характерные черты, обуславливающие цены на товары или услуги, которыми они торгуют.
Однако если клиент не знает, за что платит, а продавец не знает, за что берет деньги, компании просто бессильны выяснить свою конкурентоспособность. В этой связи простая просьба отобразить на графике положение компании относительно основных конкурентов озадачивает и пугает их руководителей. Некоторые могут расставить предложения своей фирмы на графике «цена-преимущество», другие знают основное преимущество своего продукта, и все они при этом переоценивают собственный товар и недооценивают продукцию конкурентов. Смутное понимание своей конкурентоспособной позиции особенно ощущается в таких областях, как бытовая техника, где обилие отличительных особенностей делает сравнение сложным, рынок компьютерной электроники, где технологии все время меняются, а также в отраслях, где продукт, скажем, страховой полис, нематериален.

Семь лет назад я предложил способ, который дает компаниям возможность графически отображать конкурентоспособную позицию и служит основой для выработки стратегии. Созданный с помощью простого статистического анализа график позиционирования цены и преимуществ позволяет проникнуть в суть взаимосвязи этих показателей и проследить изменение конкурентоспособной позиции во времени. Как будет показано далее, руководство компаний может использовать этот инструмент для сравнения с конкурентами, анализа стратегии соперников, а также прогнозирования будущей динамики рынка. Создав точный график характера собственной конкурентоспособности, компании могут координировать усилия всей организации. Во время исследований и консультаций я опробовал этот инструмент на более 30 отраслях, включая автомобили, материалы с улучшенными свойствами, искусственные заменители сахара, мобильные телефоны, рестораны, розничную торговлю, турбины, автопокрышки, мотоциклы и корабли. Теперь позвольте мне показать, как создавать и использовать позиционный график.
В самом простом варианте график позиционирования цены и преимуществ показывает взаимо-
связь между основными преимуществами, которые товар предоставляет клиенту, и ценой всех товаров на этом рынке. Создание графика включает три этапа.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА
Чтобы составить достоверный график, нужно точно установить границы интересующего вас рынка. Во-первых, необходимо определить нужды потребителя, которые вы стремитесь понять. Вы должны найти продукты и услуги, которые отвечают этим потребностям, чтобы не оказаться в ситуации, когда новоиспеченная компания, новая технология или необычное предложение удовлетворит эти потребности раньше вас. Во-вторых, необходимо выбрать страну или регион, который вы будете изучать. Лучше всего ограничить географию анализа в том случае, если клиенты, конкуренты или способ использования продукции широко различаются в зависимости от географических областей. И последнее. Вы должны решить, хотите ли вы отследить весь рынок данного продукта или же его сегмент, оптовый это будет рынок или розничный, а также что вы будете исследовать – продукты или бренды. Изменяя эти данные, можно построить различные графики.
ВЫБОР ЦЕНЫ
И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ
Определив рынок, необходимо точно установить объем анализа цен. Выбирая рынок для исследования, вы уже точно решили изучать оптовые или розничные цены, но необходимо учесть и другие ценовые параметры. Вы должны понять, будете ли сравнивать начальные цены, или цены с учетом затрат на жизненный цикл и операционных издержек, и будут ли это цены на отдельные товары или на товарные наборы. Выбор этих параметров зависит от того, какими критериями пользуется покупатель, приобретая товар на исследуемом рынке.
Определение основного преимущества, обуславливающего большую часть разницы цен, может оказаться довольно сложным. У любого продукта есть несколько преимуществ: основные и дополнительные функции, долговечность, легкость обслуживания, эстетическая ценность, удобство в работе. Кроме того, компании часто дифференцируют свой продукт, подчеркивая преимущество, отличное от преимуществ продукта конкурентов. В любом случае, насколько успешной окажется стратегия, зависит от того, как оценит продукт клиент, а не компания. Чтобы определить эту ценность, в первую очередь, необходимо составить список преимуществ, предлагаемых другими компаниями или брендами на рынке, и собрать данные, как эти преимущества воспринимает покупатель.

Чтобы правильно определить ценность преимуществ, следует использовать информацию из достоверных источников, а не доверять необоснованным инстинктам. Сегодня источников, из которых можно получить достоверные сведения, больше, чем когда-либо прежде. Можно использовать рейтинги товаров, составленные независимыми организациями, например, Consumers Union, J.D. Power и Edmunds, или же государственными учреждениями. Кроме того, полезная информация о товарах и услугах содержится в руководствах потребителя, на сайтах, в отраслевых изданиях. Подробное описание товаров, особенно промышленных изделий и высокотехнологичной продукции, можно найти в промышленных каталогах. Информация о преимуществах товара очень часто имеется у распространителей. Скажем, автодилеры собирают сведения о гарантии, чтобы установить степень надежности машины. Скорее всего, научные данные отслеживает и ваш собственный отдел НИОКР. Например, производители бытовой электроники хранят информацию о качестве воспроизведения видеосистем.
Собрав сведения о ценах и преимуществах, нужно использовать регрессионный анализ, чтобы определить, какое преимущество отвечает за наибольшую разницу в котировках. Регрессионный анализ более надежен, чем опросы покупателей, сколько бы они заплатили за каждую особенность данного товара. Покупатели часто не могут объяснить свой выбор, к тому же, их слова обычно расходятся с делом.
При регрессивном анализе рассматривается соотношение между одной зависимой переменной и несколькими независимыми переменными – ценой и преимуществами продукции. Затем выдается математическая модель этой зависимости, которая называется уравнением регрессии. В данном случае – уравнение зависимости цены от преимуществ. Выполнить регрессивный анализ можно с помощью различных программных пакетов, например Excel. Когда программа найдет уравнение регрессии, она также выдаст статистический прирост r в квадрате для каждой независимой переменной. Эта статистическая характеристика дает диапазон, в пределах которого каждое преимущество вносит свой вклад в разницу цен между конкурирующими товарами при ограничении воздействия прочих преимуществ. То из них, у которого будет наивысший прирост «r» в квадрате, и отвечает за большую часть разницы цен, а значит, является наиболее важным их движителем. Если несколько преимуществ связаны друг с другом, это предполагает их совместное воздействие на разницу цен. В этом случае можно объединить их в единое преимущество, рассчитав масштаб или коэффициент – обычная практика в исследованиях.
РАЗМЕЩЕНИЕ
ПОЗИЦИЙ И ПРЯМАЯ
ОЖИДАЕМОЙ ЦЕНЫ
После определения основных преимуществ вы уже готовы построить позиционный график, помещая продукт каждой компании на рынке на свою позицию, в зависимости от цены и уровня основного преимущества. Возможно, позиционные графики такого рода чересчур упрощены, но они позволяют оценить взаимное расположение конкурентов на единой шкале.
После этого необходимо нанести прямую ожидаемой цены, то есть линию, которая соединяет точки на диаграмме. Она покажет, сколько покупатели, в среднем, согласны заплатить за получение разного уровня основного преимущества. К тому же, угол ее наклона сообщает, насколько более высокую цену покупатель готов заплатить за более высокий уровень основного преимущества. Линию, наиболее соответствующую исходным данным, можно определить, взяв угол наклона, зависящий от той части уравнения «цена-преимущество», которая связывает основное преимущество с ценами. Или же, глядя на диаграмму, можно провести прямую, проходящую примерно через середину скопления точек, то есть половина точек будет лежать над прямой, а половина – под ней. Исследования показали, что почти во всех областях исходным данным лучше всего соответствует прямая, поднимающаяся направо. Кривые и отрицательно направленные прямые являются теоретически возможными, однако описывают кратковременные явления. Рынок стремится к одинаковой цене за каждое преимущество, а покупатели обычно готовы платить больше за преимущество более высокого уровня, то есть эти тенденции образуют поднимающуюся вправо прямую.
Продукция лежит по обе стороны прямой не случайно, это определяется стратегией компании. Предприятие позиционирует продукцию или торговую марку над прямой с целью максимизации прибыли, чего можно достичь, просто подняв цену на короткий период. Этого также можно добиться, убедив покупателей заплатить более высокую цену за второстепенные преимущества. Компании могут поместить свою продукцию под прямой среднестатистической цены на графике, чтобы максимизировать свою долю рынка, просто назначив цену, которая будет меньше, чем предполагалось, или могут отказаться от некоторых второстепенных преимуществ, чтобы привлечь покупателей, желающих сэкономить. Иногда второстепенные свойства продукции могут на самом деле опустить ее цену ниже той, которую покупатели обычно согласны заплатить за такой уровень преимущества. Например, если некалорийный заменитель сахара имеет привкус, покупатели заплатят меньше за аналогичный уровень диетического преимущества, который дает заменитель. Таким образом, отклонения цены вверх или вниз вызваны добавлением или изъятием ценности, связанной с второстепенными преимуществами или же ценовой политикой, направленной на расширение или эксплуатацию своей доли рынка.
Позвольте проиллюстрировать сам процесс и цели создания позиционного графика, ненадолго вернувшись к трудностям, с которыми компания Motorola столкнулась после выпуска Razr2. В начале июня 2007 года мы с моим помощником на протяжении недели занимались сбором информации из общественных источников по 40 мобильным телефонам, которые работают с тарифными планами большого числа провайдеров мобильных услуг в США. Мы составили список отличительных особенностей телефонов, их потребительский рейтинг и розничные цены. Подобным образом мы собрали всю доступную информацию по iPhone. Регрессионный анализ показал, что за большую часть разницы в цене мобильных телефонов отвечает повышенная функциональность, то есть такие высокотехнологичные отличия, как способность воспроизводить музыку в формате MP3 и делать фотографии с высоким разрешением, наличие сложных программ для работы с электронной почтой, а также QWERTY-клавиатуры. Повышенная функциональность отвечает за 68% разницы цен. Как показали результаты анализа, за каждую дополнительную функцию телефона покупатели платили в среднем по 28 долларов.
Еще два преимущества, которые, хотя и в меньшей степени, но определяют разницу цен – это характеристики дисплея (количество цветов, разрешение и наличие сенсорного экрана) и разнообразные коммуникационные возможности (Bluetooth, 3G и Wi-Fi). Вместе эти три преимущества обосновывали 80,5% разницы цен на телефоны. Вопреки распространенному мнению, что для покупателей большое значение имеют продолжительность работы аккумулятора и чистота звука во время звонка, я обнаружил, что в силу конкуренции их воздействие снизилось до гигиенических уровней, о чем говорит тот факт, что значение «r» в квадрате для них оказалось крайне низким. Несмотря на это, Motorola запатентовала технологию, при помощи которой во время разговора фильтруется фоновый шум. А ведь согласно результатам компании стоило бы хорошенько подумать, прежде чем акцентировать на этом внимание как на одном из основных преимуществ Razr2.
Когда я нанес на график конкурентоспособную позицию на рынке различных продуктов и провел линию ожидаемой цены, то обнаружил пять групп мобильных телефонов (см. диаграмму «График рынка мобильных телефонов»). Motorola предусмотрительно разбросала ставки, расположив свою продукцию в четырех из пяти групп. Как и остальные производители мобильных телефонов, она не представила свой товар в сверхдорогом сегменте рынка, в котором первопроходцем выступает, по всей видимости, iPhone, но расположила свою продукцию по обе стороны прямой ожидаемой цены. Например, в средней группе Razr V3c был почти точно на линии, тогда как Razr SLVR L7 и Razr V360 находились под ней. Sony Ericsson, Samsung и LG тоже расположили свою продукцию под линией, а это означало, что данный сегмент рынка переполняется и скоро начнется падение цен. Модель LG VX9800 оказалась над линией, так как имела роскошный цветной экран.
Очевидно, основное воздействие на сверхдорогой сегмент рынка окажет iPhone, поскольку он сильно превосходит тот же Motorola Q. Хотя некоторые покупатели и могут отложить покупку телефона, пока не в состоянии позволить себе iPhone, он не сможет повлиять на остальной рынок. В любом случае, Motorola столкнется с серьезной конкуренцией, так как Apple все шире развертывает стратегию продаж iPod на рынке мобильных телефонов.

В сегменте плееров для скачиваемой музыки Apple стартовала с дорогостоящих позиций с высокими преимуществами, но скоро опустилась и сдвинулась вправо, снизив цену за то же основное преимущество (см. диаграмму «Как Apple задает темп при помощи iPod»). В начале сентября, через два месяца после выпуска, компания уменьшила цену iPhone на 33%. Если Apple продолжит придерживаться той же стратегии, iPhone скоро переместится с позиции сверхдорогого на позицию среднего класса. А Razr2 станет простым телефоном, так как у него нет повышенной функциональности iPhone.

Apple также выпустила полный ассортимент продукции iPod, усложнив для конкурентов нахождение свободной ниши. Если то же произойдет и с iPhone, вскоре компании Motorola придется вступить в соперничество с серией iPhone, которая составит конкуренцию ассортименту Razr. Для достижения успеха компании Motorola необходимо подчеркивать продвинутые функции Razr2, которые больше всего ценит потребитель, а не новые второстепенные возможности. Например, наличие в Razr2 чувствительного сенсорного экрана – это новое, нестандартное преимущество, но нуждается ли в нем потребитель? Скорее всего, он заплатит за повышенную функциональность.
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПОЗИЦИОННЫХ ГРАФИКОВ
Позиционные графики помогают компаниям проникнуть сквозь туман, которым укрыта панорама конкуренции. Они способны точно указать наиболее ценные для покупателя преимущества, найти незанятое пространство или пространство с минимальной конкуренцией, определить возможности от изменения взаимоотношений основного преимущества и цен, а также позволяют компаниям предугадать стратегию соперника. Их интерпретация поможет объяснить, почему продукция и торговые марки некоторых предприятий оказываются лучше других.
ОЦЕНКА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Многие компании, особенно представленные на промышленных рынках, пытаются сохранить клиентов, предлагая нематериальные преимущества. С этой целью они тратят большие деньги на дополнительные услуги, хотя при этом не знают, нужны ли они клиентам настолько, чтобы те были согласны за них заплатить. Это часто истощает ресурсы корпорации. Избежать данной проблемы фирмы могут при помощи подсчета прибыли, которую они получат за нематериальные дополнительные преимущества.

Я убедился в этом, когда мы с коллегами анализировали рынок мотоциклов США. Согласно регрессивному анализу, в начале 2000 года большая часть разницы цен на мотоциклы зависела от различий в мощности двигателя, определяемой по его объему. Однако позиционный график показал, что в 2002 году большую, по сравнению с конкурентами, прибыль принесли модели Harley-Davidson. Покупатели платили за них в среднем на 38% больше, чем за модели Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki, несмотря на то, что мощность двигателей в японских мотоциклах была на 8-12% выше. Приняв в расчет влияние на цену всех физических особенностей и характеристик, мы пришли к заключению, что прибыль, очевидно, стала результатом второстепенных нематериальных преимуществ, которые предлагала компания, например, имиджа, создаваемого членством в клубе Harley Owners Group (HOG) и одеждой от Harley-Davidson’s Motor-Clothes. Эти преимущества помогли фирме создать впечатление, что их клиенты – бунтари, крутые парни, прожигающие жизнь. Компания приобрела статус культа, особенно среди поколения «беби-бумеров».
Однако в 2004 году позиционный график показывал уже совсем другую картину. Цены на продукцию Harley-Davidson были все еще выше, чем на японские аналоги, но теперь она не приносила самой высокой прибыли на рынке. Уже новые американские бунтари, в частности, Victory и Big Dog, зарабатывали на 41% больше при таком же объеме двигателя. Затраты бывшего лидера рынка пошли впустую, вероятно, из-за того, что их образ больше не привлекал покупателя. Мы предположили, что покупатели и поколения X, и поколения Y смотрели на Harley-Davidson уже как на мотоцикл своих отцов, а многим женщинам претил образ «хулигана». Victory и Big Dog превратили в деньги желание создать «Новый американский байк» в противовес образу «Беспечного ездока», который распространил Harley-Davidson и поддерживали Harley Owners Group и Harley’s MotorClothes. Тюнинг продукции новоиспеченной компании затмил Harley-Davidson, потому что езда на мотоцикле из нарушения общественного спокойствия превратилась в акт самовыражения.
Несмотря на настойчивость промышленных экспертов, утверждавших, что Harley-Davidson сохранит доминирующую позицию благодаря своей истории и удельному весу на рынке, анализ за 2004 год выявил первые признаки проблем у компании. Уже в 2006-м руководство Harley-Davidson признало необходимость создания для своей продукции нового образа, заявив в ежегодном отчете: «Мы предприняли все возможные маркетинговые шаги по расширению рынка, привлечению клиентуры и разработке новых стратегий, чтобы наладить контакт с недавно возникшими потребительскими сегментами. Мы стараемся, чтобы наша семья с каждым годом пополнялась испаноязычными и афроамериканцами, женским полом и молодежью». Эти начинания выразились в «девичниках в гараже», в серии женских курток розового, голубого, красного и других ярких цветов и мотоциклах с более низкой посадкой для клиентов с изящным телосложением. Чтобы привлечь молодежь, которая хочет просто веселиться, а не надевать на себя образ крутого парня, Harley-Davidson выпустила серию Buell. Тем не менее, с 2005-го по 2007 год цена акций Harley-Davidson планомерно шла ко дну и поднялась только совсем недавно – после слухов о возможном выкупе фирмы компанией Honda.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КОЛЕБАНИЙ ЦЕННОСТИ ПРЕИМУЩЕСТВ
Уравнение «цена-преимущество» компании могут использовать, чтобы обойти соперников на рынках, где потребитель все время требует различных преимуществ. Определив приоритеты потребителя, руководство может использовать формулу, чтобы решить, какие возможности развивать, сколько на это можно выделить денег и когда следует вводить новацию.
Рассмотрим случай известной американской сети отелей, руководство которой в 2000 году захотело узнать, какие рестораны лучше открыть в нью-йоркских отелях, какие отели необходимо реорганизовать и как повысить прибыли от них. Ресторанный бизнес, как известно, нестабилен, поэтому я решил провести трехлетний исторический анализ 1700 ресторанов Нью-Йорка, сведения о которых содержались в путеводителе Zagat. Заведения предлагали разную кухню, начиная с пиццы и заканчивая французскими элитными блюдами, и были расположены во всех районах города. Там была и «Папайя Грея», со специальным предложением «два хот-дога и тропический коктейль за
2 доллара», и заведение Le Bernardin, где подают морепродукты и где в 1998 году обед с выпивкой обходился клиенту в среднем в 75 долларов.

Анализ показал, что с 1998-го по 2000 год основной причиной разницы цен на блюда было, вопреки ожиданиям, не местоположение ресторана и не его кухня, а «впечатление потребителя» – уровень удовольствия, которое потребитель получал от интерьера, вкуса пищи и обслуживания. Этот фактор объяснял 73% разницы в ценах, в то время как кухня отвечала всего за 3,5%, а местоположение – за 2,5%. На прочие отличительные черты, в частности, столики на улице и танцплощадка, пришлось только по 1%.
Подробное изучение позволило определить некоторые стратегии и тенденции. Размещение ресторана в отеле само по себе увеличивало цену каждого посещения от 2 до 3,6 долл., но за период с 1998-го по 2000 год эта сумма значительно снизилась. Поэтому сети отелей лучше было разместить рестораны отдельно, но с входом из холла. Рестораны с танцплощадкой добавляли наценку на каждый чек от 4,5 до 7,25 долл., и за эти три года их ценообразующая способность возросла. Это был убедительный довод включить танцы в меню, что успешно сделала сеть отелей W Hotels, превратив свои холлы в ночные клубы. За рассматриваемый период возрос доход от морепродуктов и русских блюд, тогда как французская и японская кухни перестали быть настолько прибыльными. Исходя из этого, сеть ресторанов могла повысить свой доход, заменив суши-бары и рестораны, подающие морские блюда, на русские заведения.
Интересно, что прямая ожидаемой цены за рассматриваемый период круто подымается, что служит показателем повышения спроса на основное преимущество. Так что не удивительно, что рестораны высокого класса получали все большую прибыль от оказанного на потребителя впечатления, в то время как ценообразующая способность дешевых ресторанов ухудшалась. Вполне вероятно, что доход жителей города за исследуемый период возрос, и они стали чаще посещать рестораны высокого класса. Падение спроса на дешевизну означало, что для сохранения своей доли рынка таким ресторанам необходимо было улучшить качество обслуживания или начать расти. Например, средняя цена похода в ресторан с самым низким рейтингом в нашей выборке упала с 7,2 до 5,8 долл. Наклон прямой обещал хорошее будущее ресторанам в отелях высокого класса, но прогнозировал затруднительное положение средним отелям. Тогда компания, вместо того, чтобы снижать цены, решила оказать на потребителя хорошее впечатление или сменить кухню. В экономичных гостиницах цены на блюда были снижены до уровня местных конкурентов и ниже, так как в этих ресторанах для дохода необходим большой поток клиентов.
ПОИСК ПУТЕЙ НАИМЕНЬШЕГО СОПРОТИВЛЕНИЯ
Чтобы расширить сферу применения графиков «цена-преимущество», при их расчете можно употреблять большее количество исходных данных. Например, графики, включающие показатели штучных продаж и роста продаж, могут помочь в определении зон с низкой конкуренцией. В 1990-х годах, когда я работал с одним из крупных американских автомобилестроителей, мы составили позиционный график, чтобы отметить новые возможности на американском рынке среднегабаритных автомобилей (см. график «Поиск возможностей на переполненном рынке среднегабаритных автомобилей»).

Регрессивный анализ показал, что основным движителем цен в этом сегменте рынка являлся показатель, объединяющий несколько характеристик автомобиля, таких, как мощность двигателя, размеры ходовой части, вместимость пассажиров, объем бензобака и багажника, безопасность при аварии. Поскольку лучшего слова мы не нашли, это основное преимущество было названо «платформой».
Когда мы построили график «цена-преимущество» за 1993 год, то обнаружили несколько подсегментов, почти не занятых продукцией, сбыт которых заметно возрастал, что и служило показателем зоны низкой конкуренции. В нише роскошной экономичности, где находятся бюджетные варианты таких дорогих торговых марок, как Volvo и Mercedes, компании отзывали свои модели с рынка. Это означало, что производитель с хорошим соотношением «цена-платформа» и некоторыми востребованными дополнительными преимуществами мог найти в этой области своего покупателя. Автофанаты, наверное, помнят, как в середине 1990-х годов многие специалисты критиковали BMW за попытку выйти в подсегмент роскошной экономичности американского рынка с помощью репозиционирования своей «тройки». График показывает, что такая возможность существовала, а история свидетельствует, что BMW сделала на этом деньги.
Если взять уже 1999 год, то видно, что открытых сегментов, занятых не более чем одним-двумя товарами с высоким уровнем продаж, осталось совсем немного. Большинство компаний переместилось из интенсивно-конкурентных позиций на средне-конкурентные ниши. Например, многие оставили базовые и средние позиции. Положение всех трех моделей с наивысшим уровнем продаж в 1993 году – Buick Century, Honda Accord и Nissan Altima – к 1999-му изменилось. Honda Accord получила позицию дешевого автомобиля, Century – среднего уровня, а Altima заняла нишу ультрадешевых базовых моделей. Однако за тот же 1999 год позиционный график показал наличие на рынке новых возможностей: сегмент дорогих моделей среднего класса все еще оставался нетронутым.

Когда радикально меняются предпочтения клиентов, преображаются и удовлетворяющие их преимущества. Тщательный анализ графика «цена-преимущество» может заранее предупредить о таких переменах. Например, угол наклона прямой ожидаемой цены на рынке среднегабаритных автомобилей уменьшился в 1990-х годах, давая понять, что клиенты не хотят платить за увеличенную платформу. Наш регрессивный анализ показал, что вместо этого покупатели стали больше платить за безопасность. В 1993 году клиенты не очень хотели оплачивать новые меры обеспечения безопасности, но уже к 1999-му они платили по 1800 долл. за каждое новое усовершенствование подушек безопасности и ударопрочности и 1500 долл. – за антиблокировочную тормозную систему. Темп изменений в наклоне прямой ожидаемой цены указывал, что к 2000 году условия конкуренции на рынке среднегабаритных автомобилей коренным образом изменятся. И действительно, уже через год на смену платформе как главному преимуществу пришли меры безопасности. Благодаря раннему предупреждению, полученному в виде этого анализа, производитель загодя узнал о переменах, вместо того, чтобы впоследствии гнаться за рынком.
ОПЕРЕЖЕНИЕ КОНКУРЕНТОВ
Компании могут воспользоваться графиком «цена-преимущество», чтобы предугадать стратегические намерения конкурента и найти способ его опередить. Один из вариантов – построить графики исходя из предполагаемых тенденций рынка. Именно так и поступило отделение одной из американских компаний, входящей в рейтинг Fortune 500, – компания просила не разглашать настоящее название. Подразделение с капиталом 1 млрд. долл., которое я назову Primo, производит специальные материалы для выпуска высокотехнологичных деталей электронной промышленности. Когда мы со старшим руководством рассматривали влияние всех характерных особенностей, то обнаружили, что основным преимуществом продукции для клиентов была производительность. Primo продавала лучшую продукцию, чем аналоги трех ее основных конкурентов – американской фирмы, которую я назову Neutryno, и двух японских компаний, которым я присвою имена Tokyo Tech и Samur-Ion. В 1997 году Primo занимала наибольшую долю рынка, что показывает «График стратегии развития». Однако конкуренты постоянно улучшали качество и снижали цены.

Мы построили для подразделения возможные траектории, основанные на прошлых темпах развития. Этот график оказал неизгладимое впечатление на старшее руководство Primo. Согласно сценарию развития событий, к 1999 году высокочувствительным к ценам рынком завладели бы конкуренты Primo, способные предложить больше за меньшую плату. Менеджмент Primo решил перехватить инициативу. Чтобы найти способ усовершенствовать производство и технологии и таким образом снизить производственные затраты, были увеличены суммы, выделяемые на НИОКР. Показатели пошли вверх, поднимая прямую ожидаемой цены на более высокий уровень по основному преимуществу, даже когда снижались цены. Вместо дорогой продукции одного вида Primo стала выпускать три варианта товара разных уровней, чтобы клиенты, заинтересованные в среднем качестве, перестали покупать дешевую продукцию, а потребители с достатком могли и дальше придерживаться высшего сегмента. Спрос на товар Primo начал расти. Фирма получила долю рынка, которая перекрыла потери от снижения стоимости. Эта стратегия так ударила по фирме Neutryno, что ей пришлось покинуть рынок.
Обойдя своих конкурентов, руководство Primo решило потеснить их и по другим позициям. В 2000 году компания переместила свой продукт в позицию низкой стоимости. В тот же год фирма представила высококлассный товар в области электронных приборов нового поколения. В период с 2001-го по 2004 год Primo снизила стоимость этого продукта, поскольку компания приобрела опыт и получала экономию от масштабов производства, переместив его из ниши высшего класса на массовый рынок. К тому же, Primo стала продавать старую продукцию со скидкой, что отбросило ее японских конкурентов на рынок дешевых товаров. Это сильно повлияло на уровень прибыли соперников и оставило их без денег на разработку новой продукции. Если бы не дополнительный источник финансирования, то японские компании покинули бы рынок. Таким образом, Primo не только избежала порочного круга уменьшающейся доли рынка и размеров прибыли, но и развернула сложившуюся ситуацию против своих соперников, разобравшись в положении дел на фронте конкуренции. Предвидев изменения цен и преимуществ, Primo оказалась вне сдвигов прямой ожидаемой цены и вне конкуренции.
* * *
График «цена-преимущество» гарантирует предупреждение, предлагает пути реагирования на угрозу конкуренции и позволяет открывать новые возможности для руководства. Однако, как и другие средства разработки стратегии, он не будет работать сам по себе. Каждый график дает несколько предположений по поводу причин, скрывающихся за изменениями в конкурентоспособности, а руководство в процессе принятия решений должно использовать свои знания и опыт. Тем не менее, графики «цена-преимущество» позволяют руководству определять стратегию, опираясь на факты, и никогда не принимать желаемое за действительное.
ГРАФИК СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Чтобы прогнозировать изменения на рынке, можно построить график на основе последних рыночных тенденций. Именно так поступила компания, названная нами Primo, чтобы обойти конкурентов на чувствительном к ценам рынке специальных материалов для электронных комплектующих. Из графика видно, что основные конкуренты – Neutryno, Tokyo Tech и Samur-Ion – непременно завоюют рынок, так как их продукция лучше отвечает требуемому соотношению «цена-качество». Руководство Primo в шоке.
На протяжении следующих двух лет Primo и поднимается над прямой ожидаемой цены, и опускается ниже нее, давая покупателю широкий выбор при даже лучшем качестве за данную стоимость. В результате Neutryno покидает рынок.
В 2000 году Primo представляет новую продукцию высокого класса. Компания также перемещает свою другую продукцию под прямую, отбрасывая своих японских конкурентов на дешевый рынок.
Primo продолжает продавать свою старую продукцию по сниженным ценам. Также компания радикально улучшает соотношение «цена-качество» для продукции высокого класса и к 2004 году смещает прямую ожидаемой цены максимально вправо. 

К содержанию