#12(23), декабрь 2007 года

Мотивации и их стоимость

Факторы развития экономики должны быть доступны

Максим КУХАР, «МЫСЛЬ»

Управленческой науке известно не так уж и много инструментов, поддерживающих или развивающих в человеке желание эффективно трудиться. Еще меньше от известного используется на практике. Потому-то так часто, сегодняшний избыток денег и возможностей не приводит к успеху.
С точки зрения общих представлений о мотивации всех работающих в Украине можно разделить на две условные группы. На тех, кто продолжает решать вопрос выживания, и тех, кто уже решил его с солидным запасом прочности. Обе группы людей безусловно важны, но поговорить сегодня хочется о второй. По той простой причине, что с мотивацией этой второй группы как раз и существуют самые большие проблемы.
Первая сложность состоит в том, что таких людей трудно мотивировать средствами, которые намертво вшиты во все корпоративные механизмы страны и западные калькированные суррогаты в первую очередь.
Например, на уровне отдельных руководителей компании может существовать понимание, что тот или иной специалист совсем не боится потерять работу. Тем не менее, корпоративная машина и ее процедуры рассчитаны на то, что когда звучит команда «всем поднять правую ногу и схватить соседа за левое ухо», то трясущиеся тела должны беспрекословно выполнить предписание.
И попадающих под данную категорию команд и процедур присутствует в современной корпоративной жизни нашей страны не мало. И что примечательно – для многих менеджеров рвение, с которым подчиненные выполняют подобные поручения, является важным показателем лояльности и преданности делу фирмы.
Отсюда следует первый вывод статьи – то, что готовы терпеть сотрудники с нерешенными материальными вопросами, совсем не готовы воспринимать их состоявшиеся, в финансовом и профессиональном плане, коллеги.
В результате правила, написанные когда-то для трехсотдолларовых запуганных клерков, постоянно делают отщепенцами и изгоями самых передовых людей компании. Эти нормы выталкивают их из коллектива. Ведь работает железное правило – «если мы подчиняемся этим глупостям много лет, то почему ты особенный – или ты лучше нас?».
И это, как вы правильно заметили, мы только поговорили о демотивации, то есть развитии желания не работать как следует. Теперь же перейдем к мотивации. А ее для самых квалифицированных сотрудников как раз и нет в приемлемом виде.
Да, передовые компании научились делиться частью прибыли и акций со своими наемными менеджерами. Но простите – причем тут деньги? Уже всем давно известно, что для стимулирования даже первой условной категории сотрудников одних денег не достаточно. Для них строятся мотивационные системы, обладающие десятком и более инструментов.
В то же время, в отношении менеджеров и специалистов применятся в лучшем случае те же мотивационные подходы, что и к остальным. Но это, очевидно, неэффективно. Специальные же многоплановые программы мотивации для ценных сотрудников встречаются крайне редко – тренинг о важности внутреннего взаимодействия для всех бывает один и тот же. Специальные подходы и более глубокие программы чаще просто заменяют деньгами, вариант: большими деньгами.
Отсюда следует второй настораживающий вывод – сотрудники, готовые и активно работающие только за деньги, обладают развитой способностью к самомотивации. И в отношении корпоративных структур, как известно, это создает целый ряд угроз и опасностей.
Во-первых, подчиненные всегда берут пример с начальников. Если руководитель сидит с потухшими глазами, когда речь идет о строительстве корпоративной культуры, то не нужно ждать, что подчиненные когда-либо будут относиться к упомянутому термину с уважением.
Во-вторых, самомотивация – это потеря компанией контроля за развитием человека. За развитием очень занятого человека, у которого слишком мало времени, чтобы думать, куда и как он развивается. Подтверждает такое неприглядное положение дел то огромное количество солидных мужчин, которые увлеченно реализуют свои мечты детского периода, воруют, расходуют на глупости рабочее время, в то время как компании и акционеры считают, что данный временной ресурс их менеджеры тратят на саморазвитие в профессиональной области и методическую помощь подчиненным.
Таким образом, к лучшим и наиважнейшим лицам предприятия применяется преимущественно не лучшая из существующих, а тем более не лучшая для людей высокого уровня, материальная мотивация. Что, конечно же, наносит еще один большой удар по утверждению о логичности окружающего мира.
Следовательно, интересующая нас группа управленцев и специалистов практически лишена услуг по формированию своей мотивации к эффективному труду со стороны компаний, для которых они трудятся. Может, кто-то другой им в этом помогает?
К сожалению – нет, даже наоборот. Общественные и государственные структуры продолжают преследовать материальные предметы и процессы передачи знаний, которые остро востребованы и служат мотивацией к труду для второй условной категории сотрудников.
Не влезающее в рамки логики налогообложение деятельности по просвещению, проведению тренингов и книгоиздательству на общих основаниях, кажется, уже перестало волновать страну. А повышенное фискальное давление на предметы «роскоши» начало считаться чуть ли не благом, тогда как является глупостью. Ведь не будем себя обманывать — в конечном счете, за бриллианты, подаренные лучшим девушкам страны, все равно заплатят учителя, калеки и пенсионеры. При нынешнем уровне развития маркетинга и рекламы, работающих на индустрию самых дешевых потребительских товаров, у них нет шансов не заплатить.
В силу известных причин, общественное сознание создало абстрактную группу «товаров роскоши», торговля которыми «выглядит виной» в глазах государства и подвергается повышенному фискальному давлению. Вместе с тем, большая часть предметов уже давно перешла в категорию средств первой необходимости не только для менеджеров и специалистов, но и для людей со средними доходами. Чтобы убедиться в правильности этого тезиса, завтра утром бросьте беглый взгляд на паркинг менеджеров среднего звена под вашим офисом и на марки часов, спрятанных под их манжетами.
Отсутствие сбалансированных программ для развития специалистов и подмена этих программ просто деньгами приводит к тому, что у авангарда бизнеса часто отсутствует понимание и знание элементарных категорий и навыков. Результат – процветающие неосоветские методы управления, предусматривающие крепостное отношение к людям.
Неумение создавать адекватную структуру рынков, что приводит к занижению планки их возможной капитализации и развития. Отсутствие и неумение создавать не сырьевые, а экспортно-ориентированные проекты и, как следствие, упоение темпами роста внутреннего рынка.
Классики давно ответили на вопрос: сколькими людьми вы управляете в вашей огромной компании. Напоминаем правильный ответ: это формула «пять плюс-минус два». Вы их учите? Правильно мотивируете? Вы уверенны в них и гордитесь ими? Все ответы положительные? Прекрасно. Не пора ли обратить внимание и на уровень ниже. И для начала убедиться в том, что каждый из них получит такое же количество позитивных ответов на вышеприведенные вопросы.  Например, на уровне отдельных руководителей компании может существовать понимание, что тот или иной специалист совсем не боится потерять работу. Тем не менее, корпоративная машина и ее процедуры рассчитаны на то, что когда звучит команда «всем поднять правую ногу и схватить соседа за левое ухо», то трясущиеся тела должны беспрекословно выполнить предписание.
И попадающих под данную категорию команд и процедур присутствует в современной корпоративной жизни нашей страны не мало. И что примечательно – для многих менеджеров рвение, с которым подчиненные выполняют подобные поручения, является важным показателем лояльности и преданности делу фирмы.
Отсюда следует первый вывод статьи – то, что готовы терпеть сотрудники с нерешенными материальными вопросами, совсем не готовы воспринимать их состоявшиеся, в финансовом и профессиональном плане, коллеги.
В результате правила, написанные когда-то для трехсотдолларовых запуганных клерков, постоянно делают отщепенцами и изгоями самых передовых людей компании. Эти нормы выталкивают их из коллектива. Ведь работает железное правило – «если мы подчиняемся этим глупостям много лет, то почему ты особенный – или ты лучше нас?».
И это, как вы правильно заметили, мы только поговорили о демотивации, то есть развитии желания не работать как следует. Теперь же перейдем к мотивации. А ее для самых квалифицированных сотрудников как раз и нет в приемлемом виде.
Да, передовые компании научились делиться частью прибыли и акций со своими наемными менеджерами. Но простите – причем тут деньги? Уже всем давно известно, что для стимулирования даже первой условной категории сотрудников одних денег не достаточно. Для них строятся мотивационные системы, обладающие десятком и более инструментов.
В то же время, в отношении менеджеров и специалистов применятся в лучшем случае те же мотивационные подходы, что и к остальным. Но это, очевидно, неэффективно. Специальные же многоплановые программы мотивации для ценных сотрудников встречаются крайне редко – тренинг о важности внутреннего взаимодействия для всех бывает один и тот же. Специальные подходы и более глубокие программы чаще просто заменяют деньгами, вариант: большими деньгами.
Отсюда следует второй настораживающий вывод – сотрудники, готовые и активно работающие только за деньги, обладают развитой способностью к самомотивации. И в отношении корпоративных структур, как известно, это создает целый ряд угроз и опасностей.
Во-первых, подчиненные всегда берут пример с начальников. Если руководитель сидит с потухшими глазами, когда речь идет о строительстве корпоративной культуры, то не нужно ждать, что подчиненные когда-либо будут относиться к упомянутому термину с уважением.
Во-вторых, самомотивация – это потеря компанией контроля за развитием человека. За развитием очень занятого человека, у которого слишком мало времени, чтобы думать, куда и как он развивается. Подтверждает такое неприглядное положение дел то огромное количество солидных мужчин, которые увлеченно реализуют свои мечты детского периода, воруют, расходуют на глупости рабочее время, в то время как компании и акционеры считают, что данный временной ресурс их менеджеры тратят на саморазвитие в профессиональной области и методическую помощь подчиненным.
Таким образом, к лучшим и наиважнейшим лицам предприятия применяется преимущественно не лучшая из существующих, а тем более не лучшая для людей высокого уровня, материальная мотивация. Что, конечно же, наносит еще один большой удар по утверждению о логичности окружающего мира.
Следовательно, интересующая нас группа управленцев и специалистов практически лишена услуг по формированию своей мотивации к эффективному труду со стороны компаний, для которых они трудятся. Может, кто-то другой им в этом помогает?
К сожалению – нет, даже наоборот. Общественные и государственные структуры продолжают преследовать материальные предметы и процессы передачи знаний, которые остро востребованы и служат мотивацией к труду для второй условной категории сотрудников.
Не влезающее в рамки логики налогообложение деятельности по просвещению, проведению тренингов и книгоиздательству на общих основаниях, кажется, уже перестало волновать страну. А повышенное фискальное давление на предметы «роскоши» начало считаться чуть ли не благом, тогда как является глупостью. Ведь не будем себя обманывать — в конечном счете, за бриллианты, подаренные лучшим девушкам страны, все равно заплатят учителя, калеки и пенсионеры. При нынешнем уровне развития маркетинга и рекламы, работающих на индустрию самых дешевых потребительских товаров, у них нет шансов не заплатить.
В силу известных причин, общественное сознание создало абстрактную группу «товаров роскоши», торговля которыми «выглядит виной» в глазах государства и подвергается повышенному фискальному давлению. Вместе с тем, большая часть предметов уже давно перешла в категорию средств первой необходимости не только для менеджеров и специалистов, но и для людей со средними доходами. Чтобы убедиться в правильности этого тезиса, завтра утром бросьте беглый взгляд на паркинг менеджеров среднего звена под вашим офисом и на марки часов, спрятанных под их манжетами.
Отсутствие сбалансированных программ для развития специалистов и подмена этих программ просто деньгами приводит к тому, что у авангарда бизнеса часто отсутствует понимание и знание элементарных категорий и навыков. Результат – процветающие неосоветские методы управления, предусматривающие крепостное отношение к людям.
Неумение создавать адекватную структуру рынков, что приводит к занижению планки их возможной капитализации и развития. Отсутствие и неумение создавать не сырьевые, а экспортно-ориентированные проекты и, как следствие, упоение темпами роста внутреннего рынка.
Классики давно ответили на вопрос: сколькими людьми вы управляете в вашей огромной компании. Напоминаем правильный ответ: это формула «пять плюс-минус два». Вы их учите? Правильно мотивируете? Вы уверенны в них и гордитесь ими? Все ответы положительные? Прекрасно. Не пора ли обратить внимание и на уровень ниже. И для начала убедиться в том, что каждый из них получит такое же количество позитивных ответов на вышеприведенные вопросы. 

К содержанию