#1(24), январь 2008 года

Что обязан знать любой руководитель о своих подчиненных

Различия между подчиненными имеют ничуть не меньшее значение, чем различия между руководителями, а значит, играют важную роль в выборе политики управления

Барбара КЕЛЛЕРМАН, Harvard Business Review

Руководителя без подчиненных не бывает, это очевидно. Однако современная теория управления, которой уже двадцать пять лет, основана на постулате, что важен только руководитель, тогда как подчиненные – это не более чем расходный материал.
Хороший руководитель – это «продукт» бесчисленных курсов, семинаров, книг и статей. Все хотят понять, как лидер становится лидером, при этом неважно, есть ли у него харизма или он скромен, он даже может быть не совсем чист на руку. Хороший подчиненный, наоборот, возникает ниоткуда. Большинство работ о подчиненных либо стремятся объяснить их поведение на фоне развития руководства, а не коллег-подчиненных, либо же ошибочно принимают последних за некую аморфную массу, не имеющую никаких различий. В результате мы едва замечаем, что, к примеру, подчиненные, бездумно следующие указаниям руководства, совершенно отличаются от тех, кто глубоко предан своему делу.
В действительности, различия между подчиненными в коллективе или организации имеют ничуть не меньшее значение, чем различия между руководителями. Это особенно касается бизнеса – в эпоху сетевых организаций и многопрофильных групп высококвалифицированных специалистов, не всегда очевидно, кто занимает позицию подчиненного и почему. Меняется подотчетность, появляются свежие инструменты и подходы, помогающие управлять талантами. Поведение подчиненных подверглось влиянию совокупности изменений, в частности, культурных и технологических, особенно в отношениях с формальным начальством.
Руководству давно пора признать важность более глубокого понимания своих подчиненных. Далее мы отследим развивающуюся динамику взаимоотношений этих двух групп и определим новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными. Эти отличительные особенности играют важную роль в выборе руководством политики управления.
ПЛЕЧОМ К ПЛЕЧУ
Подчиненных можно определить по поведению – они делают то, чего от них хотят. Однако, исходя из целей этой статьи и чтобы не путать то, что подчиненные делают, с тем, чем они являются, я определяю их по высоте положения: они находятся на низшей ступени иерархии, у них меньше власти, авторитета, возможностей и влияния, чем у руководства. Обычно, чтобы добиться успеха, они следуют за тем, кто занимает более высокое положение. На рабочем месте они подчиняются указаниям, чтобы не рисковать заработком или уже завоеванным положением. В коллективе они могут идти на уступки, чтобы сохранить общую стабильность и безопасность, или просто потому, что это путь наименьшего сопротивления.

Тем не менее, как известно из истории, низшие члены иерархии не всегда следуют за высшими коллегами. Например, когда в XVIII веке начали распространяться идеи Просвещения, простой народ, особенно в индустриализированных городах, стал меньше зависеть от королей, помещиков и им подобных, а вместе с этим возросли их чаяния и ощущение своих полномочий. То же происходит и сейчас. У подчиненных все чаще появляется собственное мнение, они больше не ощущают себя беспомощной мелкой сошкой. Они начинают действовать соответственно: перестают поддерживать плохое руководство, принимая сторону хорошего, а иногда и сами начинают отдавать распоряжения тем, кто находится ниже на социальной и организационной лестнице.
Вспомните постепенный отход от коммунизма и тоталитаризма в странах бывшего Советского Союза, Восточной Европы, а теперь и в Китае. Вспомните социальные и политические перевороты в Соединенных Штатах и некоторых других странах в 1960–1970-х годах – все они направлены против существующего распределения власти. Подобным образом рассредоточились полномочия и в высших деловых кругах Америки, отчасти из-за изменений в культуре и структуре корпораций, а отчасти из-за развития новых технологий. СЕО стали делить власть и полномочия с целым рядом других лиц, включая членов правления, представителей регулирующих органов и активистов-акционеров. Руководство транснациональных компаний должно контролировать работу своих подчиненных, находящихся за тысячи миль. А специалисты в области информационных технологий для выполнения своей работы могут самостоятельно использовать корпоративные технологии для связи с коллегами и партнерами из других компаний. Результаты заставляют нас вспомнить, что говорил в своей книге «Эффективное руководство», вышедшей еще в 1967 году, отец науки управления Питер Друкер: «В эпоху господства интеллектуальных работников над работниками физического труда, в качестве показателя, кто же на самом деле руководит, а кто находится в подчинении, занимаемую должность может превзойти, а часто и превосходит, уровень квалификации».
ТИПЫ ПОДЧИНЕННЫХ
За многие годы изучить, разделить на группы и оценить подчиненных попыталась лишь горстка исследователей. Профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник, преподаватели Университета Карнеги-Меллона Роберт Келли и Айра Челефф в той или иной степени доказывали, что руководитель, имеющий хотя бы малейшее представление о том, что движет его подчиненными, может принести огромную пользу себе, своим подчиненным и всей организации. Также каждый из исследователей признавал необходимость классификации подчиненных по типам (см. «Три дополнительные типологии подчиненных»).

Залезник классифицировал подчиненных на четыре типа согласно двум наборам противоположных качеств – доминирование-подчинение и активность-пассивность. Результаты его исследований были предназначены, в основном, для глав корпораций. Челефф и Келли, напротив, преследовали интересы тех, кто находится внизу корпоративной лестницы. Цель их работы состояла в том, чтобы опровергнуть «миф руководства» – представление о безграничности власти руководителя.
Келли подразделял подчиненных на пять типов по уровню их независимости и активности, но главной его целью было определить «образцового» работника, который подходит к делу «с умом, непредвзятостью, смелостью и глубокими моральными принципами». Такие люди являются залогом успеха любого коллектива или организации, утверждал он. Челефф же делил подчиненных на четыре категории, основываясь на том, насколько подчиненный поддерживает руководство и как часто действует ему наперекор.
Все трое были новаторами в этой области, но все же их работы, как видно, не повлияли на общее мнение о взаимоотношениях между руководством и подчиненными. Причина тому – изменения в культуре, организации и технологиях, которые произошли в последние годы. Например, работников физического труда заменили молодые интеллектуальные сотрудники, хорошо разбирающиеся в новинках техники, которые, как выразился Залезник, менее расположены к «замк-нутости» или «мазохизму».
В любом случае, наиболее важным во всех этих типологиях является то, что вне зависимости от ситуации, культуры или эпохи, во взаимоотношениях между руководством и подчиненными больше сходств, чем различий. В их основе лежит определенное превосходство и неравенство. Следовательно, классификация подчиненных служит, по крайней мере, двум целям. В теории она позволяет наводить порядок в коллективах и организациях, а на практике – дает возможность руководству и подчиненным разобраться, чем они там занимаются.
НОВАЯ ТИПОЛОГИЯ
Типология, которую я разработала после многолетних исследований, распределяет подчиненных по единому показателю – уровню участия. Я расположила всех подчиненных на непрерывной шкале, начиная от «полного равнодушия и безделья» и заканчивая «ярым рвением и преданностью делу». Я избрала уровень участия, поскольку именно степень вовлеченности в рабочий процесс, по большому счету, определяет природу отношений между начальником и подчиненным. Это особенно актуально в связи с упомянутыми изменениями в культуре и структуре организаций. Сегодня для интеллектуальных работников внутренние факторы, например, характер их межличностных отношений с начальством или одобрение целей организации, стали столь же важными, как и внешние поощрения, такие, как зарплата и должность.
В противовес оценочным факторам, которые использовались создателями предыдущих механизмов классификации, типология, основанная на единой простой шкале, сразу же дает руководству сведения о том, лояльны ли их подчиненные и если да, то в какой мере. Участвуют ли ваши подчиненные в собраниях? Проявляют ли они заинтересованность? Или они витают в облаках, набивая письма на своих коммуникаторах? Я разделяю подчиненных на обособленных, наблюдателей, участников, активистов и борцов. Давайте рассмотрим каждый из этих типов в отдельности.
ОБОСОБЛЕННЫЕ В РАБОТЕ НЕ УЧАСТВУЮТ
Такие подчиненные не осознают, что происходит вокруг. Более того, им совершенно безразличен начальник, они ничего о нем не знают и никак на него не реагируют. Их отчуждение, однако, имеет определенные последствия. Они поддерживают статус-кво и усиливают позицию начальника, уже имеющего вес. В результате обособленные могут ослабить свой коллектив или организацию.

Чаще всего такие сотрудники встречаются в крупных компаниях, где им легко раствориться в веренице кабинетов, отделов и подразделений. Их поведение и отношение к делу не привлекает внимания верхушки компании, пока они выполняют свою работу, пусть даже почти безуспешно и с нулевым энтузиазмом. Возьмем члена проектной группы по разработке новых продуктов в крупной фирме по производству потребительских товаров. Он должным образом выполняет полученные задания, но совершенно не интересуется остальными продуктами и технологиями своей компании – ему просто нужно платить по счетам. Другой пример – рядовой американский избиратель, вернее, «уклонист». В 2004 году 15 млн. американцев заявили, что не пришли на избирательные участки, так как «выборы для них неинтересны» или они «не увлекаются политикой». Обособленные редко приносят пользу коллективам и организациям, особенно если их число велико. Они невольно мешают прогрессу и замедляют перемены.
Чтобы облегчить отрицательное воздействие обособленных сотрудников на компанию, руководству необходимо задать себе несколько вопросов. Есть ли в их среде такие работники? Сколько их и где они? Почему они не проявляют интереса к работе? Ответить будет непросто, ведь обособленные служащие по своей природе невидимы для руководства. Высшему менеджменту придется собрать информацию с низших уровней, официально и неофициально беседуя на эту тему с персоналом.
Затем нужно действовать. Пути вовлечения обособленных сотрудников в рабочий процесс напрямую зависят от причины отчужденности. Если дело в неудовлетворенности трудом, можно составить программу обучения и повышения квалификации. Если виноват стресс, можно придумать схему, по которой несколько дней работа будет выполняться дома. В любом случае, руководство должно учитывать, какой результат принесут такие вложения. Если пользы будет мало или попытки окажутся бесплодными, возможно, с такими подчиненными стоит просто расстаться. Работников, которые никогда не превышают нормы, но при этом удовлетворяют работодателя, можно оставить в покое.
НАБЛЮДАТЕЛИ СМОТРЯТ, НО НЕ УЧАСТВУЮТ
Это «халявщики», они стоят в сторонке и пытаются минимизировать свои контакты с руководством и коллективом. Они могут пассивно работать, когда это в их интересах, но у них нет внутренних мотивов для активной деятельности. Их отстраненность является молчаливой поддержкой всех и вся, что составляет статус-кво.
Как и обособленные, наблюдатели способны ослабить коллектив или организацию. Правда, в отличие от них, прекрасно понимают, что происходит вокруг, они просто не хотят тратить время, напрягаться или, честно говоря, рисковать. В общественной жизни примером этому служит отказ человека вмешаться, когда на его глазах совершается преступление, что обычно называют генуэзским синдромом или синдромом наблюдателя. Таким человеком может быть представитель руководства проекта в финансовой компании, которого недавно назначили на место менеджера, критиковавшего неэффективность новой системы. Поднять вопрос или взяться за решение проблемы означает поставить на карту свою карьеру.
Наблюдатели есть везде. Как и обособленные, они остаются незамеченными, особенно в крупных компаниях. В работе наблюдатель может быть полезен руководителю, который хочет, чтобы подчиненные делали то, что им говорят. Однако он разочарует менеджера, который желает, чтобы его людям были небезразличны цели организации. Тем не менее, есть способ подтолкнуть наблюдателей к участию в работе. Секрет в том, чтобы определить основные причины их отчужденности и предложить внешнее или внутреннее вознаграждение, которое сможет повысить уровень их участия, а значит, и производительность. К тому же, вероятность того, что наблюдателей такие стимулы прельстят гораздо сильнее, чем обособленных, намного выше.
УЧАСТНИКИ
ВОВЛЕЧЕНЫ В ПРОЦЕСС, НО НЕ ПОЛНОСТЬЮ
Вне зависимости от того, поддерживают ли такие подчиненные свое руководство или открыто ему противостоят, они достаточно небезразличны относительно судьбы компании. Возьмем медиков и ученых, разрабатывавших обезболивающий препарат Vioxx. Все они осознавали личный вклад в производство одного из наиболее активно продаваемых препаратов компании Merck, в его вывод на рынок и даже защиту, ввиду более поздних открытий серьезных побочных эффектов у некоторых больных. Их побуждали к этому собственные чувства – амбиции, стремление к новаторству, творчеству, желание помочь людям, а не указания начальства.
Участники поддерживают руководство, без них рабочий процесс невозможен. Они являются тем топливом, которое питает главный двигатель. На рабочем месте они могут стать прекрасными младшими партнерами. Однако когда они не одобряют линию руководства или действуют по своему усмотрению, ситуация осложняется. Например, бывший СЕО компании Merck Реймонд Джилмартин не был медиком, поэтому подчиненным ему исследователям было достаточно просто заставить его выпустить Vioxx. Кстати, этот неудачный препарат сняли с продажи в 2004 году.

Джилмартин поступил бы гораздо разумнее, больше общаясь со своими сотрудниками и пытаясь чему-то у них научиться. Возможно, после начала производства препарата и его выхода на рынок главе компании стоило пригласить для консультации независимых специалистов. И если бы Джилмартин хоть немного лучше понимал особенности взаимоотношений с подчиненными-участниками, ему удалось бы помочь своей компании избежать проблем с законом и волны возмущения общественности.
Хотя подчиненные Джилмартина и действовали по своему усмотрению, они, безусловно, поддерживали его позицию, что доказывает важность мнения и позиции работников. Когда дело касается подчиненного-участника или какого-либо другого типа увлеченных работой подчиненных, руководству необходимо не спускать с них глаз и обращать особое внимание, настроены подчиненные за или против него. В отношении обособленных подчиненных и наблюдателей такой вопрос даже не ставится.
АКТИВИСТЫ ТРУДЯТСЯ В ПОТЕ ЛИЦА
У активистов есть четко определенное мнение о своем руководстве и организации, и они всегда действуют на его основании. Такие подчиненные трудолюбивы, энергичны и заинтересованы в своей работе. Они много вкладывают в свою деятельность, поэтому трудятся в поте лица либо на благо руководства, либо с целью подорвать его репутацию или даже сместить с должности.
Например, обвинение против президента Всемирного банка Пола Вольфовица выдвинули именно активисты из его собственного штата. Как только всплыла новость, что Вольфовиц использовал служебное положение в интересах женщины, с которой у него были близкие отношения, представители объединения работников ВБ тут же сделали заявление: «Президент должен признать, что его поведение скомпрометировало честность и эффективность Всемирного банка и подорвало доверие персонала к своему руководителю. Как честный человек, он должен оставить свой пост».
Активисты, энергично поддерживающие свое руководство, могут быть важными союзниками, вне зависимости от того, находятся они в прямом или косвенном подчинении. Людей такого типа обычно немного, ведь далеко не каждый способен вложить в дело столько времени и сил. Однако именно эта особенность объясняет значительное влияние, которое они оказывают на свой коллектив. Активисты, которые лояльны к компании, а также компетентны в своем деле и преданы ему, часто попадают в узкий круг фаворитов руководства, ведь можно рассчитывать, что они посвятят свой рабочий день выполнению целей, намеченных руководителем.
Некоторых активистов начальство усиленно стимулирует брать дело в свои руки. Именно это произошло в сети супермаркетов электроники Best Buy. СЕО компании Бред Андерсон длительное время настаивал на «скрытых инновациях подчиненных», а двое менеджеров по кадрам, Джоди Томпсон и Кали Ресслер, оказались достаточно смелыми, чтобы поддержать его предложение.
Они хотели создать политику, при которой можно было бы организовать рабочий процесс без фиксированного графика – «трудовую среду, направленную на достижение результатов». Сотрудники Best Buy всех уровней – от прилавков до главного управления – могли бы сами распределять свое рабочее время, приходить и уходить по собственному желанию, при условии, что работа выполняется должным образом.
Томпсон и Ресслер самостоятельно разработали план такой стратегии: определили конкретный способ оценки результатов в отсутствие нормированного рабочего дня и обдумали способ введения необходимых процедур. В 2003 году они представили свои идеи главам нескольких подразделений, которых подчиненные засыпали жалобами на невыносимый уровень стресса на работе.
Руководители поддержали инициативу. Вскоре о фундаментальном эксперименте распространилась молва. Он получил активную поддержку и широкое одобрение в различных отделах, пока не достиг, наконец, и высшего руководства. К тому времени новая стратегия с успехом применялась уже в нескольких частях компании. В итоге программу внедрили в масштабах всей компании.
БОРЦЫ ГОТОВЫ ГРУДЬЮ СТОЯТЬ ЗА ИДЕЮ
Такие подчиненные могут проявлять глубокую преданность своему руководству или решимость устранить его любыми средствами. Борцов очень мало, они появляются лишь в критических ситуациях. Люди такого типа могут быть для своего руководства либо ценным приобретением, либо опасной обузой. Йозеф Геббельс, который отвечал за нацистскую пропаганду, был ярым сторонником Гитлера с самого его становления. Когда с приближением союзных войск положение Германии ухудшилось, Геббельс до конца оставался рядом с вождем. После самоубийства фюрера Геббельс предпринял самый радикальный шаг подчиненного-борца – он вместе с женой лишил жизни себя и своих шестерых детей. Они считали, что без Гитлера существование лишено всякого смысла.
Конечно, не все подчиненные-борцы способны на столь крайнюю преданность. Тем не менее, они готовы подвергнуть опасности свое собственное здоровье и благополучие ради служения делу. Например, солдаты даже по окончании войны готовы рискнуть жизнью для защиты и обороны. Они натренированы слепо исполнять приказы своего начальства, которое зависит от их исполнительности.
Иногда борцов можно обнаружить и в более привычных обстоятельствах, даже в самой рядовой организации, где их действия считают радикальными. Например, человек бьет тревогу, когда другие не осмеливаются даже подать голос. Обычно эти люди кажутся нам героями, но за свои смелые поступки им часто приходится платить высокую цену. За свою прямоту пострадала и Баннетайн Гринхаус, служащая отдела поставок американской армии, которая осудила неконкурентный правительственный подряд с компанией Halliburton на проведение работ в Ираке. Сначала она подала жалобу по инстанции в вооруженных силах. Когда это не помогло, она дала показания перед комитетом сената, назвав рассматриваемый контракт «самым вопиющим злоупотреблением, который я когда-либо видела». Взбешенное ее словами, командование обвинило ее в халатности и понизило в должности.
Как я уже упоминала, мнение обособленных и наблюдателей не имеет особого значения хотя бы потому, что они почти ничего не делают. Однако позиция участников, активистов и борцов имеет большое значение. Поддерживают ли они руководство или, несмотря на невысокое служебное положение, используют все доступные средства для противостояния начальству? Моя типология подсказывает, что умные руководители должны уделять особое внимание тем, кто проявляет активную поддерж-ку или яростное сопротивление. Разглядеть признаки несложно – участники, активисты и борцы никогда не скрывают свое мнение.
ХОРОШИЕ И ПЛОХИЕ ПОДЧИНЕННЫЕ
Хорошему руководителю всегда присущи определенные черты характера и особые личные качества, скажем, добропорядочность, ум и благоразумие. Он также обладает рядом способностей, например, умением вести переговоры и принимать решения. Однако с учетом различных ролей руководства и персонала, что можно сказать о специфических чертах хорошего подчиненного? И что, собственно, отличает хорошего подчиненного от плохого? Здесь снова приходит на помощь моя типология.

Самое главное: подчиненный, который делает хотя бы что-нибудь, всегда лучше подчиненного-бездельника. Впрочем, просто что-то делать тоже не достаточно, особенно при плохом руководстве. Например, возьмем историю СЕО компаний Scott Paper и Sunbeam Эла Данлепа по прозвищу Бензопила Эл, который обладал тяжелым характером, был властным руководителем и культивировал среди подчиненных культуру тирании и устрашения. Он одновременно добился успеха в Scott Paper и довел Sunbeam до краха. Это история обособленных и наблюдателей, работавших в компании, которые не желали или не могли положить конец такому бездарному руководству. Это также рассказ об участниках и активистах, которые, конечно же, не бездействовали. Беда в том, что они поддержали руководителя, который этого не заслуживал, вместо того, чтобы выступить против него.
Или вспомним кризис в Дарфуре, в котором, по словам обозревателя из New York Times Николаса Кристофа, виноваты все, включая тех из нас, кто много лет знал о геноциде, но ничего не сделал, чтобы его остановить. Тем не менее, Кристоф хвалит некоторых подчиненных – участников и активистов, которые, не обладая ни властью, ни влиянием, сделали все возможное, чтобы остановить кровавую бойню. Еще один пример – двенадцатилетний мальчик из маленького городка в Орегоне, который, посмотрев фильм «Отель Руанда», организовал общество помощи Судану и собирал деньги, продавая яйца и работая на мойке автомобилей. А еще один аспирант в свободное от занятий время изучал, каким образом инвестиции иностранных компаний «поддерживают геноцид в Судане», и стал ведущим специалистом в этом вопросе.
Хорошие подчиненные активно поддерживают хорошего руководителя и яростно выступают против плохого. Они тратят время и силы, чтобы разобраться в своих руководителях и принять соответствующие меры.
Плохие подчиненные никогда не делают ничего на благо коллектива или организации. Они даже могут активно выступать против хорошего руководителя или поддерживать плохого. Конечно же, «прихвостни» Бензопилы Эла относятся именно к этому типу. Большинство его приближенных, которые имели возможность выступить против его деструктивной политики, даже пальцем не пошевелили, чтобы прекратить «царство террора».
* * *
Вопреки теории управления, взаимоотношения между подчиненными и руководством далеко не однозначные. Подчиненные отличаются друг от друга, и вести себя с ними нужно соответственно. Как и руководство, подчиненные, по возможности, действуют исходя из личных интересов. И хотя подчиненные не облечены никакой властью, они все же обладают силой и влиянием.
На волне культурной и технологической революции все больше подчиненных открыто бросают вызов своему руководству или стараются его обойти. Например, участники, активисты и борцы, отстаивающие права животных, рассылают массовые сообщения по электронной почте, собирают сведения с помощью скрытых камер и отправляют свои будоражащие снимки на сайты. Их усилия заставили сети ресторанов быстрого питания McDonald’s и Burger King изменить условия содержания куриц, обеспечивающих их яйцами, увеличив количество воды, пространства для крыльев и улучшив вентиляцию помещений. В 2007 году компания Burger King пошла еще дальше: ее руководство заявило, что закупки яиц и бекона будут производиться только у поставщиков, которые не содержат животных в ящиках или клетках.
Такие примеры показывают, что и практикам, и теоретикам давно пора принять более широкую концепцию руководства, где начальник и подчиненный рассматриваются как неделимое целое и где одного невозможно представить без другого. 

К содержанию