#3(26), март 2008 года

Дилемма учредителя

Большинство предпринимателей хотят получать огромные прибыли и «командовать парадом». Из результатов последних исследований видно, что на практике осуществить и то, и другое одновременно довольно сложно. Если не расставить правильно приоритеты, ни богатст

Ноам ВАССЕРМАН, Harvard Business Review

Каждый потенциальный предприниматель хочет быть Биллом Гейтсом, Филом Найтом или Анитой Роддик, которые основали большие компании и руководили ими на протяжении многих лет. Однако СЕО, он же учредитель, – порода довольно редкая. При проведении анализа 212 новых американских компаний, возникших в конце 1990-х и начале 2000-х, я обнаружил, что большинство учредителей передали управляющий контроль еще задолго до открытия фирм. К тому времени, когда предприятиям исполнялось три года, половина учредителей больше не была СЕО, на четвертый год только 40% все еще занимали угловой офис и лишь менее четверти учредителей привели свои компании к первоначальным публичным предложениям акций. По итогам других исследований впоследствии подобные тенденции были обнаружены в различных отраслях промышленности. Мы помним имена немногих учредителей-СЕО корпоративной Америки, они представляют собой скорее исключение, чем правило.
Следует заметить, что учредители далеко не всегда уходят по собственному желанию. Результаты моего исследования показывают, что четверых из пяти предпринимателей вынуждают оставить директорский пост. Многие испытывают настоящий шок, когда инвесторы заставляют их отказаться от должности. Это происходит не всегда приятными способами, задолго до того, когда они сами пожелают сложить с себя полномочия. Смена руководства особенно разрушительна, когда верные учредителю сотрудники настроены против отстранения шефа. Фактически, успех или фиаско новых предприятий зависит от того, как учредителю удается справиться с первым смещением с руководящей должности.
Процесс изменений проходит относительно гладко, если учредитель честен в отношении своих целей в бизнесе с самого начала. «А разве это не очевидно? Не для того ли человек начинает заниматься бизнесом, чтобы заработать кучу денег?» – спросите вы. Это правда. Однако в статье, опубликованной в Journal of Political Economy в 2000 году, показано: предприниматели получают столько же денег, сколько они могли бы получать, работая по найму. Фактически, предприниматели зарабатывают меньше, если учесть повышенный риск. Более того, по моему опыту, учредители часто принимают решения, идущие вразрез с принципом максимального обогащения. Во время изучения выбора, стоящего перед предпринимателями, я заметил, что одни варианты выбора сулили получение повышенных финансовых доходов, в то время как другие, зачастую выбираемые учредителями, противоречили принципу стремления к деньгам.
Причину понять нетрудно, ведь наряду с желанием стать богатым существует и другой фактор, стимулирующий предпринимателей: стремление создать организацию и управлять ею. Самое удивительное в том, что попытка достичь максимума в одном подвергает опасности достижение успеха в другом. Предприниматели на каждом шагу сталкиваются с выбором между большими деньгами и успешным управлением своими фирмами. Те, кто не знает, что для них более важно, часто оказываются и без богатства, и без власти.
ЧТО ПРОИСХОДИТ
В ГОЛОВЕ УЧРЕДИТЕЛЯ
Учредитель обычно уверен, что только он может привести свое предприятие к успеху. «Я единственный, кто обладает нужным видением и желанием создать великую компанию. Именно я должен ею управлять», – говорили мне предприниматели. В этом есть большая доля правды. В самом начале предприятие – это не более чем идея в голове его учредителя, который обладает полным пониманием перспективы, новизны продукта, услуг или модели бизнеса, которые принесут доходы, а также пониманием того, кто будет потенциальным потребителем. Учредитель нанимает людей для создания бизнеса в соответствии со своим представлением и налаживает взаимоотношения со своими первыми служащими. Он создает организационную культуру, которая является продолжением его стиля, личности и предпочтений. С самого начала служащие, потребители и партнеры по бизнесу отождест-вляют новую компанию с ее учредителями, которые гордятся своим статусом.
Новые предприятия – обычно любимые детища предпринимателей, к которым они привязываются всей душой, называя их «моя детка» или используя другие ласкательные выражения, иногда сами того не замечая. Их привязанность просматривается и в относительно низкой оплате, которую они себе назначают. В ходе изу-чения оплаты труда в 528 новых компаниях, созданных в период между 1996-м и 2002 годами, я обнаружил: 51% предпринимателей имели тот же уровень оплаты или даже меньше, чем хотя бы один из их подчиненных. Несмотря на одинаковый образовательный уровень, их труд оплачивался на 20% меньше тех, кто выполнял похожие функции, не являясь учредителем.
Многие предприниматели не сомневаются в успехе своего начинания и наивны по отношению к проблемам, с которыми они могут столкнуться. Например, в 1988 году исследователь стратегии при университете Purdue Арнольд Купер и два его помощника опросили 3 тыс. предпринимателей. Респонденты должны были ответить на два простых вопроса: «Какова вероятность успеха вашего бизнеса?» и «Какова вероятность успеха любого бизнеса, сопоставимого с вашим?» Основатели заявили: вероятность успеха их бизнеса – 81%, бизнеса других предприятий – 59%. При этом каждый третий сказал, что вероятность успеха его предприятия составляет 100%. Преданность учредителей, их самоуверенность и наивность, возможно, необходимы для основания предприятий и управления ими, но впоследствии они же могут стать причиной проблем.
ПРОБЛЕМЫ РАСТУТ
Проходит какое-то время, и учредители, в конце концов, начинают понимать, что их финансов, способностей вдохновлять людей и рвения недостаточно, чтобы дать возможность их предприятиям в максимальной мере использовать открывающиеся перспективы. Они привлекают членов семьи и друзей, ангелов-инвесторов или фирмы, предоставляющие венчурный капитал для инвестирования в свои компании. Поступая таким способом, они платят высокую цену: зачастую им приходится отказаться от полного контроля над предприятием. Ангелы-инвесторы могут позволить предпринимателям сохранять большую степень контроля, чем фирмы венчурного капитала, но в обоих случаях в совет директоров компании придут внешние директора.
С того момента, когда учредитель больше не контролирует Совет директоров, его должность как СЕО в опасности. Задача совета проста. Если учредитель «не тянет» на СЕО, совет директоров может настойчиво убеждать его отдать свое «детище» «на удочерение». Однако, как это ни парадоксально, смена руководства требуется еще в большей степени, когда учредитель показывает хорошие результаты. Позвольте мне объяснить почему.

Основная задача любого предприятия – разработка продукции или услуг. Многие учредители считают, что поскольку они успешно руководили разработкой первого предложения компании, то это подтверждает их управленческое мастерство. Они убеждены, что у инвесторов не может быть причин для недовольства и поэтому они должны оставаться на своем посту. «Я привел компанию к уровню готовой продукции, и это доказывает, что я способен управлять этой компанией», – не устают повторять они.
Именно успех не дает учредителям понять, что тот момент, когда они празднуют отгрузку первой партии товара, является началом конца. Именно тогда руководители сталкиваются с другой проблемой в бизнесе. Основатель должен создать компанию, способную на сбыт и продажи больших объемов продукции, а также к послепродажному обслуживанию потребителей. Финансы предприятия становятся все более сложными, и СЕО приходится полагаться на финансовых директоров и бухгалтеров. Организация должна стать более структурированной, поэтому он вынужден установить формальные процедуры, разработать должностные инструкции и выстроить управленческую иерархию. Навыки, необходимые на этом этапе, выходят за рамки возможностей большинства учредителей.
К примеру, ориентированный на технологии учредитель-СЕО может быть лучшим кандидатом на должность руководителя компании на начальном этапе, однако, по мере роста, фирме понадобится человек с другими умениями. Изучая состав Советов директоров 450 частных предприятий, я обнаружил, что внешние инвесторы контролируют Совет директоров чаще всего в тех случаях, когда должность СЕО занимает учредитель с опытом в области науки или технологий, а не маркетинга или продаж, или тогда, когда у СЕО опыт работы, в среднем, составляет 13 лет.
Таким образом, чем быстрее учредители-СЕО приведут компании к той отметке, когда им понадобится финансирование извне и новые управленческие умения, тем быстрее они утратят контроль над своими предприятиями. Успех делает учредителей недостаточно квалифицированными для управления компаниями. «Примите мои поздравления, вы добились успеха! Извините, вы уволены», – такой скрытый смысл всегда содержится в привлечении внешних инвесторов для учредителя-СЕО.
Инвесторы оказывают наибольшее влияние на предпринимателей незадолго до вложения инвестиций в их компании, используя этот момент для того, чтобы вынудить учредителя уйти с поста исполнительного директора. Недавно опубликованный в Private Equity Week доклад хорошо иллюстрирует эту динамику. «Seven Networks Inc, компания по предоставлению услуг электронной почты через мобильную сеть из Редвуд-сити, Калифорния, получила инвестицию в 42 млн. долл. венчурного капитала». И далее: «Seven назначила бывшего главного исполнительного директора компании Onebox.com Расса Ботта своим новым СЕО».
Момент истины для учредителя иногда наступает очень скоро. Например, одна из расположенных в Силиконовой Долине фирм венчурного капитала настаивает на владении 50% акций любого нового предприятия после первого цикла инвестирования. Другие инвесторы для снижения риска выдают деньги постепенно, а каждый цикл сопровождается изменениями в составе Совета директоров, при этом контроль самого предпринимателя постепенно снижается. Затем, после двух-трех циклов инвестирования, аутсайдеры получают более 50% акций предприятия. В таких случаях инвесторы позволяют учредителю-СЕО управлять своим предприятием дольше, поскольку ему еще придется обращаться к ним за капиталом, однако в определенный момент аутсайдеры приобретут контроль и над Советом директоров.
Переходный период зачастую бывает довольно бурным, независимо от того, постепенный он или резкий. Например, в 2001 году, когда компания по предоставлению услуг интернет-телефонии из Калифорнии завершила разработку первого поколения своих систем, внешний инвестор использовал нажим для назначения нового СЕО. Он чувствовал, что компании нужен человек, обладающий опытом руководства другими директорами, более глубоким знанием функций фирмы, а также опытом внедрения новых процедур для объединения всех направлений деятельности компании. Учредитель отказался признать необходимость изменений, после чего понадобилось пять месяцев нажима, чтобы убедить его уйти с должности.
Он не единственный, кто противился: четверо из пяти опрошенных мною учредителей-СЕО действовали так же. Если необходимость перемен понятна Совету директоров, то почему она смущает учредителей? По той простой причине, что эмоциональная привязанность учредителя на этом этапе становится помехой. Из-за привычки быть сердцем и душой своих предприятий учредителям трудно согласиться на менее значимые роли, а их сопротивление делает переходный период для молодых фирм более сложным.
ВРЕМЯ ВЫБИРАТЬ
Как только молодые предприятия становятся на ноги, предприниматели сталкиваются с проблемой, о которой вначале многие из них даже не подозревали. С одной стороны, им необходимо привлечь средства для использования новых возможностей. Если они выберут правильного инвестора, их прибыли стремительно возрастут. Мое исследование показывает, что учредитель, который отдает больше акций для привлечения соучредителей и инвесторов, создает более эффективную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим количеством акций. Учредитель, в конце концов, получает более ценный «кусок пирога». С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов, предприниматель должен отказаться от контроля над принятием решений.
Этот этап ставит учредителя перед выбором, кем ему быть – «богачом» или «властелином». Первый вариант дает возможность компании стать более эффективной, но оттесняет учредителя на второй план, лишая его должности СЕО. Второй вариант позволяет сохранить контроль над процессом принятия решений, оставаться на посту и контролировать совет директоров, что зачастую не дает возможности построить действительно крупную компанию. Для учредителей вариант «богач» не обязательно лучше, чем «властелин», и наоборот. Самым важным является то, насколько хорошо каждый вариант соответствует цели создания компании.

Возьмем, к примеру, соучредителя и СЕО компании Ockham Techno-logies Джима Трайендифлу. В 2000 году он понял: чтобы компания осталась на плаву, ему нужно привлечь инвесторов. Вскоре у него появились «ухажеры»: неопытный ангел-инвестор и хорошо известная фирма венчурного капитала. Предложение ангела-инвестора оставляло Трайендифлу контроль над Советом директоров, к нему должны были присоединиться только его соучредитель и сам ангел-инвестор. Если бы он принял другое предложение, то сохранил бы контроль только над двумя из пяти мест в совете директоров. Трайендифлу понимал, что Ockham станет крупнее, если он заключит сделку с фирмой венчурного капитала, а не с ангелом-инвестором. После тщательного анализа он решил рискнуть и продал часть акций венчурной фирме. Он отказался от контроля над Советом директоров, однако взамен получил ресурсы и профессионализм, которые помогли многократно увеличить рыночную стоимость компании.
Точно так же Лью Керн, учредитель Wily Technology, софтверной компании из Силиконовой Долины, отказался от контроля над советом директоров в обмен на поддержку со стороны Greylock Partners и других фирм венчурного капитала. В результате через два года CA выкупила Wily по значительно более высокой цене, чем Керн мог за нее получить, если бы добивался этого в одиночку.
По другую сторону медали находятся учредители, которые самостоятельно прокладывали путь своим предприятиям, чтобы оставаться у руля. Например, Джон Гэбберт, учредитель Room & Board, – успешный торговец мебелью из Миннеаполиса, учредитель пяти магазинов. Он неоднократно отказывался от предложений финансовой помощи, которая позволила бы компании развиваться быстрее, поскольку опасался, что это приведет к потере контроля. «Груз выбора слишком велик», – говорит он. Гэбберт готов мириться с существующим положением, поскольку имеет возможность самостоятельно управлять своей компанией.
Большинство учредителей-СЕО начинают бизнес из-за стремления к богатству и власти. Однако в один прекрасный момент они понимают: им придется выбирать что-то одно. Их прошлые решения, касающиеся соучредителей, персонала и инвесторов, помогают понять, какой путь для них более предпочтителен. Как только они определятся, им станет легче переносить переходный период.
Учредители, которые поймут, что их мотивацией в большей степени является богатство, а не стремление управлять, сами пригласят новых СЕО. Например, учредитель – исполнительный директор одной из медицинских интернет-компаний из Калифорнии провел ряд встреч с потенциальными инвесторами, которые помогли ему лучше понять собственные мотивации. Он сообщил им, что хочет поступать наилучшим образом с акционерной точки зрения и делать все, что потребуется в интересах успеха компании в долгосрочном масштабе. Как только эта цель была сформулирована, он начал активные поиски нового СЕО. Такие учредители с большой готовностью сотрудничают со своими советами директоров, чтобы обеспечить уточнение своей роли после передачи полномочий СЕО.
Учредители, преисполненные желания контролировать, более склонны принимать решения, позволяющие им управлять бизнесом, но сокращающие его стоимость. Они, вероятнее всего, останутся единственными учредителями, использующими собственный капитал, не привлекая инвесторов и избегая сделок, способных ограничить их управляющий контроль. Они также будут привлекать менеджеров, которые не станут угрожать их стремлению управлять фирмой. Например, в 2002 году учредитель-СЕО расположенного в Бостоне ИТ-предприятия захотел получить 5 млн. долл. в первом цикле инвестирования. Во время переговоров с потенциальными инвесторами он понял: все они будут настаивать на назначении профессионального СЕО. Заявив, что он не собирается передавать компанию кому-то другому, предприниматель решил привлечь только 2 млн. долл. и оставался СЕО еще два года.

Одним из факторов, влияющих на выбор учредителя, является восприятие потенциала своего предприятия. Например, серийный предприниматель Эван Вильямс создал Pyra Labs – компанию, пустившую в обиход термин «блоггер» и основавшую сайт Blogger.com без какой-либо помощи сторонних инвесторов. В 2003 году он продал этот сайт компании Google. И, наоборот, спустя два года во время создания нового предприятия Вильямс быстро воспользовался услугами Charles River Ventures для привлечения 4 млн. долл. инвестиций. На вопрос, почему он так поступил, Вильямс ответил: «Нам показалось, что мы сможем сделать нечто более существенное». Стремясь реализовать значительный капитал фирмы, он уступил контроль, однако вскоре вернул свое «царство» обратно, выкупив компанию.
Некоторые венчурные капиталисты скрыто используют систему выбора между деньгами и контролем, чтобы оценить, стоит ли инвестировать в компании, управляемые учредителями. Некоторые понимают этот принцип буквально, отказываясь поддерживать учредителей, которых не мотивируют деньги. Другие вкладывают в новое предприятие только в том случае, если уверены, что учредитель умеет управлять им в долгосрочном масштабе. Однако даже в этих фирмах приходится заменять четверть СЕО.
Необходимость выбора по типу «богач-властелин» может возникнуть и в существующих компаниях. Один из моих излюбленных примеров взят из истории. В 1917 году Генри Ройс под нажимом был вынужден пойти на объединение Rolls-Royce с Vickers, крупным производителем вооружения. В книге «Создание современного капитализма» Питер Боттичелли описывает реакцию Ройса: «С моей точки зрения, я бы предпочел быть абсолютным боссом в своем отделе, пусть даже очень маленьком, чем объединиться с более крупным техническим отделом, над которым я имел бы только совместный контроль». Ройс стремился к контролю, а не к деньгам.
Управляющие некоммерческими организациями также стоят перед подобным выбором. Недавно я консультировался с успешной некоммерческой организацией из Виржинии, учредитель-СЕО которой перенес уже две попытки «дворцового переворота». Сначала директор больницы, считавший себя более достойным кандидатом на управление организацией, сделал предложение о выкупе, а несколько лет спустя, когда предприятие начало привлекать внимание, еще одно предложение о поглощении сделал член совета директоров. Учредитель понял, что если он продолжит принимать финансирование от внешних организаций, то столкнется с новыми попытками избавиться от него. Теперь он должен задуматься, стоит ли брать деньги у внешних финансистов, даже если это замедлит рост предприятия.
Потенциальные предприниматели также могут применить эту схему для оценки идей, которые они собираются воплотить. Тот, кто стремится к контролю, должен сосредоточиться на бизнесе, для которого не требуется больших вложений капитала. Он также может подождать с открытием до того момента, пока не приобретет более глубокие знания и не накопит сбережения. Учредитель, который хочет разбогатеть, должен быть открытым к восприятию идей, для которых требуются ресурсы. Он может совершить нужный прыжок раньше, поскольку согласен брать деньги от инвесторов или зависеть от внешних директоров, управляющих его бизнесом.
Возможность выбора между деньгами и властью позволяет предпринимателям лучше понять, что для них значит успех. Учредители, которые хотят управлять империями, не поверят в свой успех, если потеряют контроль, даже если при этом разбогатеют. И наоборот, учредители, которые понимают, что их цель заключается в накоплении богатства, не посчитают себя неудачниками, уступив главное кресло. Как только учредители поймут, зачем пришли в бизнес, они должны, как говорится в старой китайской поговорке, определить три вещи: правила игры, ставки и время выхода из игры.
УЧРЕДИТЕЛИ И СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
Что делать Совету директоров с учредителем после того, как его попросят освободить кресло СЕО? В идеале совет должен привлечь учредителя в какой-нибудь роли, зачастую в качестве члена Совета директоров, и использовать его связи и знания, чтобы помочь новому СЕО добиться успеха. «Вы можете заменить директора, но учредителя не заменит никто», – заявил один инвестор.
Во многих случаях удержать учредителя в Совете директоров – задача не из легких. Учредители могут действовать, иногда бессознательно, как негативные силы. Они способны противиться изменениям, предложенным новым СЕО, и подстрекать тех, кто их поддерживает, к уходу из компании. Некоторые советы директоров и СЕО пытаются управлять этими рисками, наделяя учредителей косметическими ролями, однако это может «аукнуться». Например, Лью Керн из Wily Technology согласился стать главным технологическим директором после освобождения должности главного исполнительного директора. Позже он увидел, что у него нет подчиненных. Его преемник также хотел, чтобы Керн отказался от места председателя совета. Все эти события только усилили недовольство Керна.

В ходе исследований преемственности в новых технологических предприятиях я обнаружил, что 37% учредителей-СЕО покинули свои компании с приходом на их место профессиональных исполнительных директоров, 23% устроились на должности рангом пониже, а 40% заняли кресло председателя. Другое исследование, касающееся быстрорастущих фирм, показало: из учредителей-СЕО, которых заменили, около 25% покинули свои компании, а 50% остались в Совете директоров еще на один пятилетний срок.
Совет директоров иногда помогает учредителю обрести новую роль. Когда у него есть привязанность к какой-нибудь функциональной области, например, инженерному делу, Совет директоров может предложить ему роскошь сосредоточиться на этом секторе и позволить новому исполнительному директору «делать все то, что вам не нравится». Этот подход помогает учредителям оценить способности нового СЕО. Чем больше конкретных положительных качеств он проявит, тем легче для учредителя будет принять замену. Более того, чем меньше новый СЕО напоминает учредителя, например, новый директор на десять лет старше, тем легче тому согласиться на замену.
Учредители, которые хотят дольше оставаться в кресле СЕО, должны развиваться. Соответственно, Совет директоров может поощрять учредителей примерять на себя новые роли в своих компаниях, что позволит им приобрести такие умения. Если это произойдет, учредители могут стать достаточно успешными, чтобы вернуть себе контроль. Например, в 1998 году, когда совет директоров компании E Ink назначил нового исполнительного директора, соучредитель Рас Вилкокс определил для себя области, которые ему нужно было «подтянуть». Для этого он по очереди переходил в отделы финансов, товарного маркетинга, продаж и даже НИОКР, чтобы «залатать дыры» в своей квалификации. В 2004 году, когда Совет директоров начал поиск кандидата на замещение должности СЕО компании, он не смог подыскать кого-либо более квалифицированного для этой работы, чем самого Вилкокса, и назначил его на эту должность. Он занимает ее по сей день.

К содержанию