#4(27), апрель 2008 года

Пять конкурентных сил, формирующих стратегию

Автор мирового бестселлера о конкуренции дополнил собственную теорию в новой статье вышедшей в марте 2008 года

Майкл Е. ПОРТЕР, Harvard Business Review

В 1979 году в Harvard Business Review впервые была опубликована статья молодого экономиста Майкла Е. Портера «Как конкурентные силы формируют стратегию». Это была его первая статья в этом журнале, которая произвела революцию в области стратегии. В течение последующих десятилетий Портер привнес свою фирменную экономическую строгость в учение о конкурентной стратегии для корпораций, регионов, наций и, не так давно, здравоохранения и филантропии. «Пять сил Портера» воспитали поколение исследователей и создали новую деловую практику. При помощи профессора Гарвардской школы бизнеса Джена Ривкина и коллеги Джоан Магретты, Портер в своей статье подтверждает, уточняет и расширяет классический труд. Он также затрагивает общие несогласованности, дает практические рекомендации для тех, кто разделяет эту систему взглядов, а также предлагает более глубокий подход к ее применению в современной стратегии.

По сути, задача стратега состоит в понимании конкуренции и управлении ею. Зачастую, однако, менеджеры дают слишком узкое определение конкуренции, как будто она существует сегодня только между непосредственными конкурентами. Конкурент-ная борьба за прибыль выходит за пределы существующих в данной отрасли конкурентов, включая также четыре других конкурирующих силы: клиентов, поставщиков, потенциальных конкурентов и продуктов-заменителей. Расширенная конкуренция, проистекающая из взаимодействия этих пяти сил, определяет структуру отрасли и формирует характер конкурентного взаимодействия в ней.
Хотя при поверхностном рассмотрении различные отрасли могут показаться отличающимися друг от друга, базовые движущие силы прибыльности у них одни и те же. Например, кажется, что глобальная автомобильная индустрия не имеет ничего общего с всемирным рынком изобразительного искусства или жестко регулируемым рынком предоставления медицинской помощи в Европе. Однако для понимания отраслевой конкуренции и прибыльности в каждом из этих случаев нужно проанализировать базовую структуру отрасли с точки зрения данных пяти сил.
Если эти силы значительны, каковыми они являются в таких отраслях, как авиаперевозки, текстильная промышленность и гостиничный бизнес, то ни одна из компаний не имеет высоких доходов на вложенные средства. Если такие силы слабы, например, в секторе программного обеспечения, производства безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, многие компании являются прибыльными. Структура отрасли способствует конкуренции и прибыльности, независимо от того, производит эта отрасль продукцию или услуги, является новой или установившейся на рынке, высоко- или низко-технологичной, регулируемой или нерегулируемой. В то время как на краткосрочную прибыльность может влиять множество факторов, включая погоду и экономический цикл, среднесрочная и долгосрочная прибыльность определяется структурой отрасли, проявляющейся в конкурентных силах.
Понимание конкурентных сил и их базисных причин обнажает корни текущей прибыльности отрасли и предоставляет основу для прогнозирования и воздействия на конкуренцию и прибыльность с течением времени. Здоровая структура отрасли должна быть как предметом конкурентной заботы стратегов, так и собственной стратегией компании. Понимание структуры отрасли также необходимо для эффективного стратегического позиционирования. Защита от конкурентных сил и придание им формы, выгодной для компании, является наиболее важным в стратегии.
СИЛЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ КОНКУРЕНЦИЮ
Конфигурация этих сил различается в различных отраслях. На рынке коммерческих авиалайнеров наиболее выражено жесточайшее соперничество между доминирующими производителями – Airbus и Boeing, а также влияние авиакомпаний, размещающих огромные заказы на авиалайнеры, в то время как угроза со стороны новых конкурентов, заменителей и зависимость от поставщиков достаточно незначительны. В киноиндустрии важным является распространение альтернативных форм развлечений и влияние со стороны производителей фильмов и дистрибьюторов, которые их поставляют.

Наиболее мощные конкурирующие силы определяют прибыльность отрасли и становятся наиболее важными для формулирования стратегии. Наиболее мощная сила, однако, не всегда очевидна. Например, даже если соперничество в товарных отраслях зачастую выглядит жестким, оно может и не быть фактором, ограничивающим прибыльность. Низкая прибыльность в индустрии производства фотопленки, например, – результат замены продукции на превосходящие ее заменители, как это было, когда Kodak и Fuji, мировые лидеры в производстве фотопленки, узнали о появлении цифровой фотографии. В такой ситуации овладение продуктом-заменителем становится стратегическим приоритетом.
Структура отрасли формируется экономическими и техническими характеристиками, определяющими интенсивность каждой конкурирующей силы. Мы рассмотрим их с точки зрения фирмы, уже работающей в отрасли. Анализ может быть расширен для понимания трудностей, стоящих на пути потенциально нового конкурента.
УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
Новые конкуренты, входящие в отрасль, привносят возможность и желание завоевать долю рынка, что оказывает давление на цены, затраты и нормы инвестиций, необходимые для конкурирования. В особенности тогда, когда новые конкуренты диверсифицируются из других рынков, они могут использовать для себя существующие возможности и денежные потоки, чтобы пошатнуть конкуренцию, как это сделала компания Pepsi при вступлении на рынок индустрии безалкогольных напитков, Microsoft с предложением интернет-браузеров и Apple при вхождении в бизнес распространения музыкальных продуктов.
Угроза появления новых конкурентов устанавливает потолок для потенциальной прибыльности отрасли. Чтобы не допустить новых соперников, «старожилы» должны удерживать свои цены на низком уровне или увеличивать инвестиции. Например, в розничной продаже кофе относительно низкие проходные барьеры означают, что компании Starbucks нужно более агрессивно инвестировать в ремонт помещений и разработку меню.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов зависит от высоты имеющихся проходных барьеров и ожидаемой реакции со стороны «старожилов». Если барьеры низки, а «новички» не ждут серьезных ответных мер со стороны окопавшихся конкурентов, то существует высокая угроза появления новых соперников, а прибыльность отрасли снижается. Сама угроза вторжения, независимо от того, будет ли оно, сдерживает прибыльность.
ПРОХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ
Проходные барьеры являются преимуществом, которым «старожилы» обладают по сравнению с «новичками». Существует семь главных источников преимуществ.
1. Экономика масштаба со стороны предложения. Это явление возникает тогда, когда фирмы, производящие в больших объемах, добиваются более низкой себестоимости единицы продукции, поскольку они могут распространить постоянные издержки на большее число единиц, применить более эффективные технологии или диктовать более выгодные для себя условия поставщикам сырья. Экономика масштаба со стороны предложения предотвращает вторжение, так как вынуждает потенциального нового конкурента либо к широкомасштабному вступлению в отрасль, либо к принятию неблагоприятного в стоимостном отношении условия.

Экономика масштаба может быть обнаружена в производственно-сбытовой цепочке каждого вида деятельности. Степень ее важности меняется в зависимости от отрасли. В частности, в производстве микропроцессоров «старожилы», например, Intel, защищены экономикой масштаба в области исследований и маркетинга. Для фирм, занимающихся уходом за газонами, наиболее важные проявления экономики масштаба обнаруживаются в структуре снабжения и рекламе. В области доставки посылок – в национальных системах материально-технического обеспечения производства и информационных технологиях.
2. Преимущества масштаба со стороны спроса. Эти преимущества, также известные как сетевые эффекты, возникают в тех отраслях, где желание закупщика платить за продукцию компании возрастает с увеличением количества других закупщиков, которые уже поддерживают эту компанию. Закупщики могут оказывать больше доверия более крупным компаниям относительно качества продукции. Вспомните старую поговорку о том, что еще никого не уволили за покупку продукции IBM – когда эта компания была доминирующим производителем компьютеров. Закупщики могут ценить свое нахождение в «сети» с большим количеством коллег. Например, участников онлайнового аукциона привлекает eBay, поскольку эта компания предлагает наибольшее количество потенциальных торговых партнеров. Преимущества масштаба со стороны спроса препятствуют вторжению новых субъектов в отрасль путем ограничения желания закупщиков покупать у «новичка».
3. Затраты на переход к новым закупщикам. Затраты на переход – это фиксированные расходы, которые несут закупщики при переходе от одних поставщиков к другим. Такие затраты могут возникать, например, из-за того, что закупщик, меняющий поставщиков, обязан: изменить спецификации продукта, нанять новый персонал для использования нового товара, изменить технологии или информационные системы. Чем выше затраты на переход, тем труднее будет «новичку» привлечь закупщиков. Программное обеспечение по планированию ресурсов предприятия (ПРП) – пример продукта с очень высокими затратами на переход. Например, при установке компанией программного обеспечения по планированию ресурсов предприятия SAP, затраты на переход на нового поставщика становятся просто астрономическими из-за вводимых данных, приспособленности внутренних процессов к SAP и необходимости переквалификации персонала.
4. Требования к капиталу. Необходимость вложения значительных финансовых ресурсов для обеспечения конкурентоспособности ограничивает доступ новых субъектов. Капитал может быть необходим не только для основных фондов, но и для расширения потребительского кредитования, накопления материально-производственных запасов и финансирования убытков, связанных с началом деятельности. Барьер особенно велик, если капитал необходим в условиях невозвратных затрат, например, рекламной деятельности или НИОКР. В то время как основные корпорации обладают необходимыми финансами для вторжения в любую отрасль, огромные требования к капиталу в некоторых секторах ограничивают число новых субъектов. И, наоборот, в таких отраслях, как налоговая бухгалтерия или перевозка грузов на малые расстояния, требования к капиталу минимальны и потенциальных новых субъектов существует достаточное количество.
Важно не преувеличивать степень, в которой одни только требования к капиталу предотвращают вторжение. Если доходность отрасли является привлекательной, а также ожидается, что она таковой и останется, в условиях эффективных рынков капитала инвесторы предоставят новым субъектам необходимое им финансирование. Для тех, кто стремится стать новым авиаперевозчиком, например, имеется необходимое финансирование для приобретения новых авиалайнеров, обладающих высокой перепродажной стоимостью. Это одна из причин того, что почти в каждом регионе работают представительства многих новых авиалиний.
5. Преимущества «старожилов», вне зависимости от их размера. Вне зависимости от своего размера, «старожилы» имеют затратные или качественные преимущества, недоступные для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут исходить из таких источников, как запатентованные технологии, привилегированный доступ к лучшим видам сырья, захват наиболее выгодного географического положения, известные бренды или накопленный опыт, позволяющий обеспечить более эффективное производство. Новички пытаются обойти эти преимущества. Быстро достигшие успеха дисконтеры, такие как Target и Wal-Mart, к примеру, разместили свои магазины в отдельно стоящих местах, а не в региональных центрах шопинга, где авторитетные позиции удерживались крупными универмагами.
6. Неравный доступ к каналам сбыта. Новые потенциальные конкуренты обязаны, естественно, обеспечить распространение своих товаров и услуг. Так, новый продукт питания должен вытеснить другие продукты с полок супермаркета посредством ценовой скидки, продвижения, активных торговых мероприятий или других средств. Чем ограниченней оптовые или розничные каналы, и чем больше средств в них вложено существующими конкурентами, тем сложнее будет проникнуть в отрасль. Иногда доступ к каналам распространения закрыт настолько высоким барьером, что новые потенциальные конкуренты должны использовать обходные каналы сбыта, либо создавать свои собственные. Поэтому новые дешевые авиалинии избегают сбыта через бюро путешествий, которые стараются угодить авторитетным и более дорогим перевозчикам, и стимулируют пассажиров покупать авиабилеты через Интернет.
7. Ограничивающая государственная политика. Государственная политика может препятствовать или способствовать выходу в новую отрасль, в том числе путем укрепления или устранения других проходных барьеров. Государство непосредственно ограничивает и даже препятствует проникновению в отрасли, используя, например, лицензионные требования и ограничения на иностранные инвестиции. Показательными примерами являются такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками, предоставление услуг такси и авиалиний. Государственная политика может поднять проходные барьеры еще выше с помощью расширения патентных правил, защищающих технологии от имитации, или норм, направленных на защиту окружающей среды.

Конечно, государство может также облегчить вход – непосредственно при помощи субсидий, или опосредовано путем финансирования базовых исследований и обеспечения доступа к ним всех фирм – новых и старых, снижая при этом воздействие экономики масштаба.
Оценка проходных барьеров должна выполняться с учетом возможностей потенциальных «интервентов», которые могут представлять собой новые компании, иностранные фирмы или компании в родственных отраслях. И, как показывают наши примеры, стратеги должны учитывать
изобретательность, к которой способны прибегнуть новички для обхода видимых барьеров.
ОЖИДАНИЕ ВОЗМЕЗДИЯ
Возможная реакция «старожилов» на вторжение потенциальных конкурентов также влияет на решение входить в отрасль или оставаться за ее пределами. Если такая реакция достаточно энергична и длительна, то потенциал прибыльности для участников отрасли может упасть ниже стоимости капитала. «Старожилы» часто используют публичные заявления и выпады в адрес одного из новых конкурентов, чтобы оповестить других потенциальных конкурентов о решимости защищать свою долю рынка. Новички боятся ожидаемого возмездия в таких случаях.
1. «Старожилы» ранее уже активно реагировали на новичков.
2. «Старожилы» имеют значительные ресурсы для нанесения ответного удара, включая излишек наличности, неиспользованные займы и производственные мощности, влияние на каналы сбыта.
3. «Старожилы» с большой долей вероятности снизят цены, поскольку твердо настроены на удержание доли рынка любой ценой или потому, что отрасль имеет высокие фиксированные затраты.
4. Отрасль растет медленно, таким образом, новоприбывшие могут получить долю, только изъяв ее у «старожила».
Анализ проходных барьеров и ожидаемое возмездие имеют решающее значение для любой компании, рассматривающей вопрос вхождения в новую отрасль. Поиск путей преодоления проходных барьеров –
задача непростая.
ВЛИЯНИЕ ПОСТАВЩИКОВ
Влиятельные поставщики отбирают больше прибыли для себя через более высокие цены, ограничение качества, или путем переноса затрат на субъектов отрасли. Влиятельные поставщики, включая поставщиков рабочей силы, могут выдавить прибыль из отрасли, которая не способна переносить увеличение затрат на свои цены. Microsoft, например, способствовала «эрозии» прибыльности производителей персональных компьютеров путем повышения цен на операционные системы. Производители компьютеров, жестко конкурирующие за клиентуру, имеют ограниченную свободу в повышении собственных цен. В отношении исходных материальных ресурсов, компании зависят от широкого диапазона различных групп поставщиков. Группа поставщиков влиятельна в таких случаях.
1. Она более концентрирована, чем отрасль, которой она продает. Яркий пример – недавняя монополия Microsoft на операционные системы на фоне фрагментации сборщиков компьютеров.
2. Доходы группы поставщиков не зависят напрямую от отрасли. Поставщики, обслуживающие много отраслей, не задумываясь извлекут максимальную прибыль из каждой из них. Если отдельно взятая отрасль составляет значительную долю прибыли группы поставщиков, то в таком случае поставщики захотят защитить отрасль путем установления обоснованных цен и оказания им помощи в таких видах деятельности, как НИОКР и лоббирование.
3. Субъекты отрасли при замене поставщиков сталкиваются с изменениями в затратах. Например, замена поставщиков затруднена, если компании вложили большие средства в специальное вспомогательное оборудование или в обучение  по его использованию, как в случае с терминалами компании Bloomberg, используемыми финансистами. Фирмы также могут размещать свои линии в непосредственной близости от производственных объектов поставщика. Когда затраты на переход к новому поставщику высоки, участники отрасли чаще всего продолжают работать с прежними партнерами.
4. Поставщики предлагают дифференцированную продукцию. Фармацевтические компании, которые продают патентованные лекарства с характерными медицинскими преимуществами, больше влияют на больницы, организации здравоохранения и других закупщиков лекарств, чем, к примеру, фирмы по производству лекарств, производящие варианты патентованных препаратов.
5. Отсутствие замены. Союзы пилотов, например, будучи поставщиками, сильно влияют на авиалинии из-за отсутствия достойной альтернативы подготовленному пилоту.
6. Группа поставщиков может реально угрожать своей дальнейшей интеграцией в отрасль. В таком случае, если субъекты рынка имеют более высокие доходы по сравнению с поставщиками, они будут соблазнять поставщиков выйти на рынок.
ВЛИЯНИЕ ЗАКУПЩИКОВ
Влиятельные закупщики – обратная сторона влиятельных поставщиков. Они могут получать больше выгоды, вынуждая продавцов снизить цены, требуя улучшения качества и количества предоставляемых услуг, что ведет к повышению затрат. Они также способны сталкивать субъектов отрасли друг с другом, делая это за счет ее прибыльности. Закупщики влиятельны, когда они обладают сильной рыночной позицией в отношении других субъектов отрасли, особенно, если те чувствительны к ценам.
Как и в случае с поставщиками, могут существовать группы закупщиков, рыночная позиция которых сильно отличается. Группа закупщиков обладает сильной рыночной позицией в таких случаях.
1. Когда существует немного закупщиков, или каждый закупщик производит закупки в объемах, значительно превосходящих объемы закупок среднего продавца. Крупномасштабные закупщики особенно влиятельны в отраслях с высокими фиксированными издержками, таких, как телекоммуникационное оборудование, шельфовое бурение и оптовые поставки химикатов. Высокие фиксированные издержки и низкие затраты давят на конкурентов, заставляя их наращивать объемы при помощи дисконтирования.
2. Продукция отрасли стандартизована и недифференцирована. Если закупщики считают, что всегда смогут найти эквивалентный продукт, то часто играют на желании поставщиков выделиться.
3. Закупщики редко сталкиваются с изменением затрат при замене поставщика.
4. Закупщики могут и сами выпускать продукцию отрасли, если поставщики получают слишком большую прибыль. Производители безалкогольных напитков и пива контролируют производителей упаковки, угрожая, что будут ее выпускать сами, и время от времени реализуют свои угрозы.
Когда же группа закупщиков чувствительна к цене?
1. Если товар, который она закупает в отрасли, составляет значительную долю в структуре ее затрат или бюджете закупок. В этом случае закупщики склонны искать лучшую цену и активно торговаться, точно так же, как обычные закупщики поступают в отношении жилищных ипотек. Когда товар, продаваемый отраслью, является лишь небольшой частью затрат или расходов закупщиков, они обычно менее чувствительны к ценам.
2. Когда группа закупщиков имеет низкие доходы, страдает от недостатка наличности, либо находится в прочих стесненных условиях, которые заставляют урезать потребительские затраты. Высокодоходные или денежные клиенты, наоборот, в большинстве случаев менее чувствительны к ценам.
3. Когда качество продукции или услуг закупщика не подвержено влиянию со стороны продукции отрасли. В ином случае закупщики, в основном, менее чувствительны к ценам. Например, при покупке или аренде профессиональных кинокамер основные производители делают выбор в пользу высоконадежного оборудования с наиболее современными функциями и обращают мало внимания на цену.
4. Продукция отрасли незначительно влияет на другие расходы закупщиков. В этом случае закупщики уделяют особое внимание цене. И, наоборот, в случаях, когда продукция или услуги отрасли многократно окупают себя улучшением функциональности или снижением трудовых, материальных и прочих затрат, закупщики обычно более заинтересованы в качестве, а не в цене. Примерами могут служить такие виды продукции и услуг, как налоговая бухгалтерия или каротаж (оценка состояния подземных нефтяных скважин), которые могут сохранить деньги закупщика или даже принести доход. Также закупщики часто нечувствительны к ценам в сфере инвестиционной банковской деятельности, где низкое качество может дорого обойтись и поставить в неловкое положение.
Большинство источников влияния закупщиков в равной степени относится к обычным закупщикам и клиентам типа «бизнес для бизнеса». Подобно отраслевым закупщикам, они имеют тенденцию к повышенной чувствительности к цене при покупке недифференцированных товаров, дорогих по отношению к их доходам, а также товаров, к функциональности которых не предъявляются повышенные требования. Основная отличительная особенность закупщиков состоит в том, что их потребности могут быть слабо осязаемыми и трудными в измерении.
Промежуточных закупщиков, которые покупают товары, но не являются конечными закупщиками (сборщики или каналы сбыта), можно проанализировать так же, как других закупщиков, однако здесь есть одно важное исключение. Промежуточные закупщики обретают сильную рыночную позицию, если могут влиять на выбор товаров своими закупщиками. Розничные торговцы потребительской электроникой, драгоценностями и дистрибьюторы аграрного оборудования – все это примеры сбытовых каналов, оказывающих значительное влияние на конечных закупщиков.
Производители часто пытаются ограничить влияние каналов сбыта путем эксклюзивных договоренностей с определенными дистрибьюторами и розничными торговцами, или ориентируя маркетинг непосредственно на конечных закупщиков. Так обстоит дело с запчастями к велосипедам и заменителями сахара. Например, компания DuPont добилась огромного влияния, рекламируя свой бренд ковровых волокон Stainmaster не только среди производителей ковров, но и среди конечных закупщиков. Многие закупщики заказывают ковры Stainmaster, несмотря на то, что сама DuPont их не производит.
УГРОЗА СО СТОРОНЫ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ
Заменители выполняют те же или подобные функции, что и продукция отрасли, но по-другому. Видеоконференция – это заменитель путешествия. Пластик – заменитель алюминия. Электронная почта – заменитель срочной почты. Иногда существует нисходящая или косвенная угроза замены, когда заменитель занимает место продукции отрасли. Например, продукция по уходу за газонами находится под угрозой, когда многосемейные дома в городских районах приходят на смену дома на одну семью на окраинах. Программное обеспечение для бюро путешествий находится под угрозой, когда сайты авиалиний и туристических агентств заменяют собой туристические агентства.
Заменители всегда присутствуют, но их легко проглядеть, поскольку они могут показаться слишком отличающимися от продукции отрасли: например, для тех, кто ищет подарок на День отцов, товарами-заменителями могут быть галстук и электроинструмент. Если вы обходитесь без чего-либо, покупаете бывший в употреблении товар вместо нового или изготавливаете его сами – все это заменители.
При повышении угрозы наступления заменителей страдает прибыльность отрасли. Товары или услуги-заменители ограничивают потенциал прибыльности отрасли установлением потолка цен. Если отрасль не отмежевывает себя от заменителей путем улучшения функциональности товара, маркетинга или другими средствами, ее прибыльность и потенциал роста пострадают.
Заменители не только ограничивают прибыльность в обычные времена, они также снижают степень процветания, которое отрасль может испытывать в хорошие периоды. Так, в развивающихся экономиках повышение спроса на проводные телефонные линии был ограничен, поскольку многие закупщики выбрали мобильный телефон в качестве своего первого и единственного телефона.
Угроза наступления заменителей высока в следующих случаях.
1. Они предлагают привлекательное соотношение цена-функциональность взамен товара отрасли. Чем лучше относительная стоимость заменителя, тем прочнее потолок прибыльности отрасли. Например, обычные операторы междугороднего и международного телефонного сообщения пострадали с появлением интернет-телефонии. Точно так же видеопрокат борется с появлением кабельных услуг и видеосайтов, например, YouTube от компании Google.
2. Низкие затраты на переход к заменителю. Переход от патентованного, брендового лекарства к генерикам обычно связан с минимальными затратами, поэтому такие переходы и падение цен протекают настолько массово и быстро.
Стратеги должны быть особенно бдительными в отношении изменений в других отраслях, ведь они потенциально могут сделать их привлекательными заменителями. Например, совершенствование пластмасс позволило заменить сталь во многих частях автомобиля. Таким образом, технологические изменения и конкурентные неоднородности в прежде несвязанных сферах могут оказывать ключевое влияние на прибыльность отрасли. Конечно, угроза этих заменителей может стать полезной для отрасли, ее будущего потенциала прибыльности и роста.

СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ КОНКУРЕНТАМИ
Соперничество между существующими конкурентами принимает много знакомых форм, включая ценовые скидки, выпуск новой продукции, рекламные кампании, улучшение качества услуг. Ожесточенное соперничество ограничивает прибыльность отрасли. Степень угнетения прибыльности зависит от интенсивности конкуренции, а также ее причин. Интенсивность соперничества максимальна в таких случаях.
1. Конкуренты многочисленны или равны по размеру и влиянию. В такой ситуации соперникам трудно избежать «браконьерства».
2. Отрасль растет медленно, что усиливает борьбу за долю рынка.
3. Проходные барьеры высоки. Выходные барьеры, обратная сторона входных аналогов, растут из-за высокоспециализированных активов или преданности руководства определенному бизнесу. Эти барьеры удерживают компании на рынке, даже если те имеют низкую или отрицательную прибыльность. Излишние мощности продолжают использоваться, а прибыльность «здоровых» конкурентов страдает из-за упорства «больных».
4. Конкуренты очень преданы бизнесу и стремятся к лидерству, особенно, если преследуют цели, выходящие за рамки экономического функционирования отдельно взятой отрасли. Высокая преданность бизнесу появляется по ряду причин. Например, конкуренты-фирмы, являющиеся государственной собственностью, могут преследовать цели, включающие создание рабочих мест или поддержание престижа. Подразделения более крупных компаний могут присутствовать в отрасли для предоставления полной линейки услуг. Личностные качества и эгоизм иногда приводят к чрезмерному соперничеству в ущерб прибыльности в таких областях, как средства массовой информации и информационные технологии.

5. Фирмы не способны понимать друг друга из-за недостатка общения, различий в подходах к конкуренции или целям.
Сила соперничества отражает не только интенсивность конкуренции, но также ее базис. Плоскости, в которых происходит конкуренция, а также вопрос, согласны ли конкуренты соперничать в одних и тех же плоскостях, оказывают основное влияние на прибыльность.
Соперничество может быть особенно деструктивным, если оно тяготеет исключительно к цене, потому что ценовая конкуренция переносит прибыли из отрасли на ее закупщиков. Скидки обычно легко замечаются и повторяются конкурентами, что с большой долей вероятности приводит к новому витку ответных мер. Непрерывная ценовая конкуренция также приучает закупщиков уделять меньше внимания вопросам функциональности товаров и услуг.
Ценовая конкуренция возникает в следующих случаях.
1. Товары и услуги конкурентов почти идентичны, переход к другому производителю не связан для закупщиков с особыми затратами. Это заставляет конкурентов снижать цены для привлечения новых закупщиков. Яркий пример – многолетние ценовые войны среди авиалиний.
2. Фиксированные издержки и маргинальные затраты низки. Это оказывает сильное давление на конкурентов и вынуждает их снижать цены ниже среднего уровня, даже вплотную к их маргинальным затратам, чтобы обеспечить рост количества закупщиков. Многие виды бизнеса, связанные с производством базовых материалов, например, бумаги и алюминия, страдают от этой проблемы, особенно в условиях отсутствия увеличения спроса. Это же относится и к провайдерам с фиксированными сетями, которые должны обслуживаться независимо от объема услуг.
3. Чтобы обеспечить эффективность, необходимо наращивать мощности крупными порциями. Необходимость в значительном увеличении мощностей, в частности, в производстве полихлорвинила, нарушает отраслевой баланс спроса-предложения и зачастую ведет к длительным и повторяющимся периодам перепроизводства и снижения цен.
4. Продукция является скоропортящейся. Фактор «скорой порчи» вызывает сильный соблазн снизить цену и продать продукт, пока он еще пригоден. Число скоропортящихся товаров и услуг намного больше, чем это может показаться на первый взгляд. Например, помидоры гниют, модели компьютеров быстро устаревают, а информация теряет свою ценность. Гостиничный бизнес является скоропортящимся в том смысле, что неиспользованные мощности могут так никогда не получить возмещения.
Конкуренция в плоскостях, отличных от цены, например, в функциональности продукции, вспомогательных услугах, времени доставки или имидже товарного знака, в меньшей степени вредит прибыльности, потому что улучшает ценность для клиентов и допускает повышение цен. Кроме того, соперничество, разворачивающееся в таких плоскостях, может привести к улучшению стоимости, имеющей отношение к заменителям или поднять барьеры на пути новых конкурентов. Неценовая конкуренция также может вырасти до уровней, подрывающих прибыльность отрасли, но это менее вероятно.

Более важным, чем плоскость соперничества, является то — соперничают ли конкуренты в той же самой плоскости. Когда все или многие конкуренты ставят цель удовлетворять одни и те же нужды или конкурируют по аналогичным признакам, результатом является конкуренция с нулевой суммой. В данном случае прибыль одной фирмы часто превращается в убыток для другой. Риск стать нулевой суммой более вероятен при ценовой конкуренции, чем неценовой. Однако этого можно избежать, если компании будут проявлять заботу о сегментировании своего рынка и ориентировать свои уцененные предложения на различных закупщиков.
Конкуренция может реально повысить среднюю прибыльность отрасли, если каждый конкурент ставит цель удовлетворить потребности различных сегментов закупщиков при помощи различных комбинаций цены, продукции, услуг, функциональности или брендовых индивидуальностей. Такая конкуренция может не только удерживать среднестатистическую прибыльность на более высоком уровне, но также расширить отрасль, поскольку будут лучше удовлетворены потребности большего числа закупщиков. Обладая четким пониманием структурной основы конкуренции, стратеги иногда могут предпринять шаги для направления характера конкуренции в более позитивное русло.
(Продолжение
в следующем номере)

К содержанию