#4(27), апрель 2008 года

Лифт-аут: как приобрести эффективную команду

Переманивая у конкурентов команду целиком, можно быстро укрепиться на рынке, не утруждая себя слиянием или поглощением других компаний. Шаг этот очень рискован, но окупается он сторицей

Борис ГРОЙСБЕРГ,Робин АБРАХАМС, Harvard Business Review

Для быстрого выхода в новую географическую или функциональную область компании зачастую избирают слияние или объединение с другими фирмами. Как известно, это очень рискованный шаг, и к успеху приводит лишь немногих. Конечно, уровень компании можно поднять, если нанимать отдельных профессионалов, но это требует времени. К тому же, сработается ли коллектив выдающихся, но разношерстных работников, оторванных от привычной среды, предугадать нельзя. Лучшие сотрудники не могут работать сами по себе, они – часть команды, и эффективность их работы, по крайней мере, частично, зависит от взаимоотношений в команде.
Однако есть и альтернатива – лифт-аут, наем целиком сработавшегося коллектива, члены которого могут быстро освоиться на новом месте. Первый в истории американских корпораций переход команды высокого уровня состоялся в 1946 году, когда полковник ВВС Чарльз Торнтон по прозвищу «Техасец» привел в компанию Ford Motor, переживающую тяжелые времена, девятерых членов своего элитного отделения статистического контроля. Используя опыт работы в армии, они произвели в компании революционные усовершенствования. Этих «вундеркиндов» многие считают основателями современного стратегического управления.
Сегодня в сфере профессиональных услуг – правовой поддержки, рекламы, инвестиционного посредничества, консалтинга, общего уп-равления и даже медицинской помощи – лифт-аут встречается все чаще. С его помощью можно быстро ввести людей в производственный процесс, избежав психологического стресса, возникающего при найме отдельного работника, а также социодинамических проблем создания новой команды. Многолетнее сотрудничество и взаимное доверие помогают сработавшемуся коллективу добиться результатов скорее, чем незнакомым людям.

Членам команды не нужно устанавливать общие ценности, взаимную ответственность или групповые правила. Они могут сразу взяться за дело. К примеру, в 1999 году бригада специалистов по пересадке печени перешла из медицинского центра Beth Israel Deaconess в клинику Lahey и уже через несколько месяцев провела беспрецедентную операцию по одновременной пересадке печени и почек. При ее проведении было задействовано три операционных и
20 врачей. Требовалась слаженность, которую вряд ли мог предложить только что собранный коллектив. Правильно наняв нужную команду, можно получить не только талантливых, надежных, готовых включиться в работу исполнителей, но и ценные внешние связи, возможность повышения квалификации существующего персонала и, конечно же, шанс оставить конкурента «с носом».
Правильно проведенный лифт-аут может лишить соперника финансового положения или конкурентоспособности. Когда в компании Conseco Capital Management ведущий специалист по фондовому инвестированию вместе с внушительной частью своего отдела ушел к конкуренту, а 16 членов административной группы – к другому, вместе с ними из компании ушли и многие клиенты. А когда из инвестиционного банка HSBC в лагерь противника перекинулась целая команда медиа-аналитиков, проводить анализ акций СМИ пришлось выпускникам-практикантам. Внезапный уход команды может вызвать в компании преждевременные повышения по службе. Кроме того, если пострадавшей фирме придется самой выходить за персоналом «на большую дорогу», набор отдельных сотрудников имеет все шансы стать делом сложным и расточительным.
Однако и с лифт-аутом связаны свои риски. Компании часто пропускают стадию «ухаживания», а ведь ставки в подобной игре слишком высоки. Плохо выполненный лифт-аут чреват потерей денег, рынка, престижа и даже собственных лучших сотрудников, если после него команда двинется на более хлебные места, прихватив с собой часть вашего персонала. Чтобы разобраться в опасностях и преимуществах лифт-аута, мы опросили лидеров команд, участвовавших в нем, и рабочих групп во множестве стран и отраслей, проанализировали четыре десятка резонансных случаев и изучили лучшие методы, которые применяют «охотники за головами». Также было проведено глубокое исследование двух конкретных случаев. Первый связан с рядом командных переходов после банкротства инвестиционного банка Drexel Burnham Lambert в 1990 году. Второй – с филадельфийской юридической фирмой Duane Morris, которая до сих пор успешно расширяет свои географические и функциональные масштабы при помощи лифт-аута.
В этой статье мы ограничили определение лифт-аута одновременным переходом в другую компанию двух и более человек. Следовательно, случаи, когда новый работник через некоторое время приводит с последнего места службы коллег, мы не рассматриваем. Не затрагиваем мы и правовую сторону дела – вопросы конфиденциальности, интеллектуальной собственности, запрета на конкуренцию и переманивание рабочей силы. Эти вопросы являются предметом постоянных споров, их толкование отличается в каждой конкретной стране и остается прерогативой специалистов по трудовому праву.
По результатам наших исследований, вне зависимости от страны, отрасли или размера команды, успешное выполнение лифт-аута включает в себя четыре последовательные, зависящие друг от друга стадии, каждая из которых требует неизменной тщательности (таблица «Стадии успешного лифт-аута»). Ниже мы в общих чертах опишем все четыре стадии, в частности, успехи и поражения, иллюстрирующие преимущества и недостатки легального лифт-аута.
СТАДИЯ ПЕРВАЯ: УХАЖИВАНИЕ
Во время первой, принципиальной для перехода, стадии представитель заинтересованной компании и лидер выбранной команды совместно обсуждают планы, пытаясь решить, действительно ли лифт-аут стоит того. Затем стороны могут перейти к определению коммерческих целей и обсуждению стратегий их достижения. Кроме того, компании-нанимателю следует проверить свои предположения об уровне командных взаимоотношений. Вместе с тем, лидер начинает обсуждение возможного перехода с членами своей команды и оценивает их заинтересованность. На этой стадии речь не идет о контрактах или зарплате, стороны всего лишь убеждаются в чистоте сделки. Если пренебречь стадией ухаживания, обе стороны рискуют проиграть.
Убедитесь в наличии рынка.
В первую очередь, стороны обязаны удостовериться в существовании рыночных возможностей. Неразумно заниматься лифт-аутом, если у компании-нанимателя нет ни финансовых возможностей, ни репутации, ни потенциала.

Плохо спланированная операция может вызвать потерю прибыли, доброго имени и навредить сотрудникам, принимающим в ней участие. В начале 1990-х именно так произошло, по меньшей мере, с двумя командами из банка Drexel. Возможно, сейчас это название и не ласкает слух, но когда-то компания, особенно ее Нью-йоркское подразделение, пользовалась первоклассной репутацией. Когда же фирма обанкротилась, конкуренты стали использовать ее как источник квалифицированных кадров. К примеру, Barclays de Zoete Wedd (BZW), Нью-йоркское подразделение британской компании Barclays, ведущее инвестиционную деятельность, пыталось выйти на американский рынок ценных бумаг и с этой целью «сманило» профессиональную команду из Drexel.
В то время прорваться на рынок было тяжело даже американским фирмам. Как и следовало ожидать, американское подразделение BZW не продержалось и года, а «выпускники» Drexel снова остались без работы. Причем многие оказались даже в худшем положении, чем прежде, ведь эффективность их работы упала. После краха подразделения Economist критиковал компанию за поспешный набор сотрудников: «Прежде, чем пускаться в рискованное предприятие, BZW даже не подумала проанализировать конъюнктуру рынка. Она даже не задалась вопросом, как ей удастся заработать на продаже американцам американских акций, когда это не под силу даже гигантам с Уолл-стрит». Несмотря на эффективность своей работы в Drexel, команда была не способна изменить тот факт, что у иностранного банка просто-напросто нет авторитета, репутации, престижа и потенциала, чтобы прорваться в замкнутый мир американских ценных бумаг начала 1990-х годов.
С другой стороны, итальянский рынок вследствие шагов правительства по децентрализации и приватизации в 2003 году был признан юридической фирмой Orrick, Herrington & Sutcliffe из Сан-Франциско готовым для экспансии. Чтобы открыть свое первое отделение в Италии, компания приняла на работу 23 местных юриста, в том числе семь партнеров из миланского филиала Ernst & Young. Команда под руководством Алессандро Де Никола решилась покинуть его. За последние три с половиной года штат миланского подразделения Orrick вырос почти вдвое. В феврале 2004 года было открыто представительство в Риме, и Де Никола принял руководство фирмой на территории Италии.
Иногда определять возможности рынка может не только компания-наниматель. Были случаи, когда лидер команды сам начинал переговоры, уже обладая необходимой информацией.
Определите совместные бизнес-цели и стратегии.
Далее руководству фирмы и команды необходимо выработать общее понимание бизнес-целей и стратегии их достижения. Одним из ярких примеров лифт-аутов, когда было достигнуто такое понимание, является прием на работу в Lehman Brothers целого редакционно-издательского отдела из Deutsche Bank в марте 2000 года. Лидер команды Черил Торториелло уже работала в Lehman, когда главой отдела по исследованию мирового фондового рынка был Джек Ривкин. Времена руководства Ривкина в отделе считались своего рода золотым веком: в 1997 году он принял управление отстающей командой, восстановил порядок и поднял отдел в рейтинге журнала Institutional Investor с 15 места на первое в 1990-м, 1991-м и 1992 году, когда он ушел из компании. К 1994-му отдел скатился на девятое место.
Сегодняшний руководитель отдела Стивен Хэш хотел вернуть подразделение на первые позиции. По его мнению, для этого была необходима первоклассная редакционно-издательская команда, которая могла бы обеспечить ясность и доступность для клиента финансовой информации, предоставляемой компанией. Как он справедливо полагал, даже в самом прозорливом прогнозе мало толку, если его не смогли правильно донести до клиента.
Торториелло дала согласие. Более того, оба руководителя разработали общую концепцию рабочего процесса, который должен был возродить лучшие методы и приемы эпохи Ривкина. И членам команды, и компании в целом переход принес огромную выгоду. С девятого места в 1999 году исследовательский отдел Lehman уже в 2001-м поднялся на первое – всего через год после присоединения команды Торториелло. Рейтинг фирмы продолжал расти, и в 2003 году она снова заняла первое место, причем с самым большим отрывом, который победителю удавалось достичь за последние 20 лет, а в 2004-м и 2005 годах она подтвердила свои позиции.
Лифт-аут сотрудников Drexel в марте 1990 года компанией Banque Indosuez, напротив, был обречен на провал из-за отсутствия определенности. Команда во главе с Ричардом Сандором, выдающимся фьючерсным экспертом, была принята на работу в новое подразделение Indosuez International Capital Markets, которое специализировалось на свопах и деривативах. К сожалению, руководство так и не смогло решить, чем должна заниматься команда – полным спектром услуг на фондовом рынке или более узкой специализацией на свопах и деривативах. Не прошло и года, как Сандерс, которому так и не удалось достучаться до руководства или получить четкие указания в отношении своей деятельности, покинул Indosuez. Вполне возможно, что идея со свопами и деривативами имела шансы на успех, но она не материализовалась.

Проверьте свои предположения о внешних связях команды.
Компании-нанимателю также следует обратить внимание на возможные выгоды от внешних связей команды. Сможет ли новая команда привести с собой прибыльных клиентов высокого класса? Есть ли у нее связи в какой-либо географической области или демографической категории? Лояльность клиентов сложно предугадать, поэтому обязательно следует напрямую спросить о внешних отношениях во время стадии «ухаживания», но к ответу отнестись критически. Если такие связи и существуют, переход может сжечь за командой все мосты, поэтому не стоит возлагать слишком большие надежды на возможности, которые могут оказаться иллюзорными.
К примеру, все мосты были сожжены, когда два года назад рекламный гигант Interpublic Group во время одного из крупнейших лифт-аутов в истории рекламной отрасли переманил из Saatchi & Saatchi 17 ведущих креативных директоров и руководителей службы сбыта в надежде, что за ними последует и такой выгодный клиент, как General Mills. К сожалению для Interpublic, придерживающаяся консервативных взглядов General Mills осталась с Saatchi & Saatchi, ведь их сотрудничество началось еще в 1920-х годах. Однако, не порицая работы Saatchi & Saatchi в открытую, General Mills сделала несколько кратких заявлений для прессы, из которых следовало, что управление персоналом вызывает у них разочарование. В конце концов, из-за лифт-аута Saatchi & Saatchi осталась в бедственном положении, General Mills чувствовала недовольство, лидер команды был отстранен из-за судебного иска, поданного его бывшим агентством, а работа остальной части окруженной слухами группы, ставшей отдельной единицей Interpublic, потеряла эффективность.
Когда же Smith Barney в феврале 1990-го приняла к себе команду по реорганизации корпораций из Dre-xel Burnham Lambert, в составе которой было около 15 человек, внешние связи, напротив, оказались настолько сильными и плодотворными, что многие проекты были названы в прессе не иначе как «Разгул «выпускников» Drexel». Smith Barney получила больше, чем просто талантливых специалистов. С умом использовав предоставленные внешние отношения, компания мгновенно стала лидером отрасли и к 1991 году заключила уже 39 контрактов, по сравнению с двумя в 1988-м.
Поощряйте обсуждения внутри команды.
Наряду с общением лидера команды и потенциального работодателя, необходимо постоянно обсуждать лифт-аут и внутри самой группы. Как организовать коллектив на новом месте? Следует ли переходить всей команде или кто-то должен остаться? В случае с Торториелло дело обстояло просто: коллектив был единым целым, и он единогласно принял решение о переходе. Однако так бывает далеко не всегда. Надеяться на одних только «звездных» специалистов очень соблазнительно, но эффективность их деятельности может зависеть от работы тех, кто всегда остается в тени. Вот почему фирма-наниматель должна провести собеседование со всеми членами команды, стараясь при этом не вносить напряженность в их отношения с текущим работодателем.
Когда лидер уже знает необходимый состав команды, перед ним встает задача уговорить всех ее членов. С младшим составом, очевидно, придется проявить всю возможную убедительность, ведь с уходом старших членов они могут ожидать повышения. По существу, лидеру команды стоит пойти дальше и подготовить своих людей к ответу на контрпредложение, которое может сделать текущий работодатель. После того как Торториелло убедилась, что все члены ее команды одобряют переход, она разъяснила им, что нужно делать, и отрепетировала несколько вариантов развития событий при поступлении контрпредложения от Deutsche Bank. Правда, оказалось, что банк не предпринял попыток удержать своих служащих, и это только утвердило решение членов команды перейти в компанию, где их будут ценить больше.
СТАДИЯ ВТОРАЯ: ИНТЕГРАЦИЯ РУКОВОДСТВА
Когда команда уже перешла на новое место, первым шагом должна стать интеграция ее лидера в административное руководство компании. Интегрировать остальную часть группы также необходимо, но если взаимопонимание наверху не будет достигнуто, доступ к высшему руководству фирмы будет ограничен, и начинание потерпит крах. Опрошенные нами лидеры команд отмечают, что в большинстве случаев эффективной команду делает именно доступ к старшему руководству. В тех редких случаях, когда коллектив не имеет лидера, он сам должен добиться активной поддержки менеджмента. Возможно, именно этот фактор сыграл решающую роль в провале лифт-аута из Drexel в BZW – одного из немногих, изученных нами, в котором не было лидера.
Культурная совместимость имеет принципиальное значение при любом приеме на работу, но в лифт-ауте она особенно важна. Сменяя компанию, но не меняя руководителя, коллектив может быть гораздо лояльнее к своему лидеру, чем к работодателю. Это особенно ярко проявилось при переходах из Drexel: после банкротства компании в новом трудоустройстве членам команды часто помогал их лидер, и между ним и вернувшейся в дело командой устанавливалась тесная связь.
Интеграция руководства проходит более гладко, если у компании-нанимателя существует четко определенная культура ведения дел. Конечно, и культуру, и ценности следует обсуждать еще на стадии «ухаживания», но до начала работы даже самое подробное обсуждение не может охватить всех нюансов. Интеграция – не время для самообмана и разговоров о «большой счастливой семье». Утверждения типа «Мы здесь в компании X ценим характеристику Y» должны сопровождаться конкретными примерами. Так, у юридической фирмы Duane Morris, учрежденной квакерами, своеобразная культура очень сильна, к тому же она вписана в политику компенсации. Культура проявляется даже в оформлении офиса, которое одинаково во всех представительствах. Из этого не следует, что культурные устои Duane Morris единственно правильны. Просто компания твердо знает, в чем они заключаются, поддерживает установившиеся ценности и предпочтения при помощи конкретных методик поведения, и способна понятно объяснить свои устои потенциально новым командам. Такой подход помогает лидеру команды глубже понять условия, в которых он вскоре окажется. И если компания хочет, чтобы появление новой команды пошло впрок, она должна оговорить свои ценности.
Нанимателю следует избегать искушения усилить существующую культуру или организовать перемены с помощью новой команды. В бизнесе, как и в любви, противоположности могут притягиваться, но когда страсти улеглись, и на первый план выходит несовместимость характеров, совместная жизнь может превратиться в пытку.
СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ИНТЕГРАЦИЯ В РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС
На третьей стадии необходимо удостовериться, что команда способна справиться с работой. Здесь успех напрямую зависит от качества выполнения второй стадии: лидер, правильно интегрированный в руководство новой компании, поможет своей команде пережить переходный период. Как заметил Дж. Ричард Хэкман в своей великолепной книге «Руководство командой», эффективный менеджмент складывается не столько из умения командовать парадом, сколько из постановки четких задач и обеспечения необходимых ресурсов.
В 2004 году Мойзес Куриель, мексиканский адвокат по делам налогообложения, увел около 60 юристов из Mancera Ernst & Young в отдел по налоговым вопросам юридической фирмы Baker & McKenzie. Этому предшествовала длительная стадия «ухаживания», во время которой Куриель тесно сотрудничал с руководством Baker & McKenzie, стараясь достичь полного взаимопонимания в отношении условий работы команды. В итоге он смог с первого дня обеспечить каждому члену команды необходимые ресурсы: письменные столы, кабинеты, компьютеры, автомобили. «Все будет ждать их, все будет готово сказать: привет, добро пожаловать, это прекрасное место и прекрасная работа. Нельзя, чтобы, оказавшись на месте, сотрудник увидел, что никто его не ждет, и почувствовал себя выброшенным на улицу псом, ведь тогда у него с самого начала не будет мотивации к работе, он будет расстроен и разочарован», – говорил он.
Второе ключевое условие интеграции в рабочий процесс – его непрерывность. Для пережившей лифт-аут команды лучше всего сначала работать с такими же клиентами и по тем же отраслевым нормам. В одном из рассмотренных нами лифт-аутов большая часть штата одного юридического агентства из Праги во главе с партнерами Джейсоном Моггом и Майклом Шиллингом перешла в юридическую фирму Linklaters, которая расширялась в Центральную и Восточную Европу. «Мы взяли с собой всех, вплоть до уборщицы и секретаря. Все были полны энтузиазма», – говорил Могг.
Трудностей в работе практически не возникло. «Мы повесили другую табличку на двери, сделали визитные карточки и на следующий день принялись за работу», – рассказывал он. Интерес Linklaters к команде Могга и Шиллинга объяснялся их опытом работы в регионе, так что юристы продолжили предоставлять те же услуги прежним клиентам, просто с другим работодателем. «Возможно, через несколько лет команду попросят расширить круг деятельности. Однако поначалу ей надо дать возможность заниматься тем, что она умеет», – говорил Могг. В 2004 году его повысили до управляющего партнера в братиславском представительстве, и он стал курировать деятельность фирмы по всей Центральной и Восточной Европе.
Дополнительную ценность приведенным выше примерам придает то, что команды привлекались иностранными компаниями. Лифт-аут, пересекающий не только корпоративные, но и государственные границы, почти наверняка несет в себе больше культурных и методических разногласий, что делает кривую
обучения более крутой. Наиболее эффективен межнациональный лифт-аут, при котором команда нанимается за ее региональный опыт и продолжает работать в своей сфере, как произошло с командами Могга, Шиллинга и Куриеля. В случае, когда группа нанята просто за профессионализм в определенной области и с ее помощью собираются развернуть новый бизнес или открыть доступ на новый рынок, как было в BZW и Banque Indosuez, риск намного выше.
История показывает, что хотя команда и не должна изолироваться от своей новой фирмы, ей все же необходима некоторая автономия. Ведь многие команды меняют работодателя, чтобы держаться вместе. Торториелло глубоко оценила веру Lehman в ее силы, когда ей разрешили проводить интеграцию по своему плану. «Легкий стиль управления» называют ключом к успеху команды и Могг с Де Николой. Команды должны иметь четкие цели, но широкий выбор средств к их достижению. Отсутствие автономии приводит к упадку продуктивности и морального духа. Возможно, именно этот принцип управления сыграл решающую роль в провале лифт-аута команды Ричарда Сандора. Члены его коллектива ощущали излишний контроль и не до конца понимали, что от них требуется.
СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ПОЛНАЯ КУЛЬТУРНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
На этой финальной стадии новая команда должна не лениться еще раз заработать свою репутацию. Устроившись на новом месте, ее члены должны доказать свою ценность и заслужить доверие новых коллег. Этот процесс может несколько облегчить всесторонняя проверка на стадии «ухаживания», но даже самое тщательное собеседование не сможет заменить совместную работу. Конечно, поддержке командного духа и хорошего настроения необходимо уделить время, но главная цель – все-таки эффективная работа. «Достигать высоких результатов и вносить личный вклад в дело – вот что нужно, чтобы завоевать репутацию. Переходя в новую компанию, сначала не вызываешь ни у кого доверия. Его нужно заработать», – говорил Могг. Как новым, так и старым сотрудникам продуктивная деятельность помогает избежать взаимоотношений, которые социопсихологи называют «своя» и «чужая» группы.
Наверное, самым известным исследованием взаимоотношений внутри своей и чужой группы был эксперимент под названием «Пещера разбойников», который в 1949-м и 1953 годах провел Музафер Шериф с коллегами. Исследователи собрали в летнем лагере около двух дюжин мальчиков подросткового возраста и разделили их на две группы («Змеи» и «Орлы»), которые некоторое время не контактировали друг с другом. Когда они оказались вместе, взаимные отношения тут же приняли напряженный характер, возникли предубеждения. Дело закончилось тем, что команды-соперницы начали рыться друг у друга в палатках и жечь чужие флаги. Попытки утихомирить враждующие стороны при помощи положительной пропаганды оказались тщетными. Тот же результат возымела и лишенная соперничества деятельность, которая так напоминает практику по поддержанию командного духа в современных корпорациях. Единственное, что смогло объединить две команды, хотя они и сохранили чувство принадлежности к различным группам, это необходимость полагаться друг на друга в выполнении сложного совместного задания, как, например, заделать течь в резервуаре с водой. Такие действия дали каждой группе возможность убедиться в истинных возможностях противника и понять, что успех одной из них выгоден для обеих.
Конечно, юристы, банкиры или специалисты по рекламе должны вести себя друг с другом более благоразумно, чем маленькие мальчики, и зачастую так оно и есть. Но «Пещера разбойников» часто повторяется и при участии взрослых. К тому же, дальнейшие исследования показали, что группы развивают взаимное уважение, работая не просто вместе, а комплиментарно, то есть когда каждая группа обладает особым умением, которого нет у другой, и использует его для общего блага. Такие ситуации особенно способствуют возникновению взаимного уважения.
Кроме того, чтобы завоевать репутацию, необходимо научиться управлять ожиданиями уже работающих в компании людей. Когда команда из Deutsche Bank присоединилась к Lehman, Торториелло дала понять 90 аналитикам, которых должен был поддерживать ее коллектив, что работа пойдет на лад, если те будут придерживаться определенных принципов и норм. «Если на меня сваливают 150 страниц и говорят, что все должно быть готово сегодня же, то этого просто-напросто не произойдет», – говорит она. Однако делать это нужно с чувством такта, ведь старые работники могут невзлюбить высококлассных новичков или отнестись к ним с подозрением. Также есть опасность, что отчужденными могут почувствовать себя люди, уже работающие в компании, ведь они вдруг оказываются не так важны, как новая команда, или приносят меньше прибыли. К тому же они могут решить, что с ними больше не считаются. Вот почему важно не отчуждать людей, которые уже на вас работают. Именно такую ошибку допустила Banque Indosuez, когда так поспешно наняла для своего подразделения Inter-national Capital Markets людей из Drexel. Этот шаг был таким серьезным отходом от привычного стиля работы, что, как гласит аналитическая статья из Investment Dealers’ Digest, он просто «приводил руководство Indosuez в изумление». По словам одного из бывших работников, служащие забрасывали друг друга служебками и затягивали все на свете. Эта шумиха помогла питомцам Drexel и дальше оставаться в центре внимания, а раздосадованных старых работников заставила искать любую возможность приуменьшить вклад новичков.
Конечно, двух совершенно одинаковых корпораций не существует, значит, определенных культурных несоответствий не избежать. Однако, если различия слишком велики, лидер должен помочь команде интегрироваться в новую среду.
Роберто Касати, партнеру из миланского офиса международной юридической фирмы, довелось побывать по обе стороны баррикад. О тонкостях своей работы в качестве лидера команды он вспоминает так: «Лучший способ обеспечить успешное слияние с новой организацией – это взглянуть на все со стороны и убедиться, что вы не вызываете в команде противоречий, не защищаете ее чересчур сильно, а ваши методы руководства не дают понять, что в организации есть и другие лидеры, которые ничем не хуже вас».
Во многих отношениях идеальное представление о лифт-ауте воплотил в себе переход Черил Торториелло и ее команды в Lehman Brothers. Они со Стивом Хэшем работали вместе еще тогда, когда она трудилась на Lehman в первый раз. Их знакомство намного ускорило фазу «ухаживания», хотя Торториелло и потребовалось много времени, чтобы подготовить команду к переходу и удостовериться, что принятое решение было правильным. Стадия интеграции руководства также прошла «как по маслу», потому что у Хэша и Торториелло был общий взгляд на цели и пути их достижения. Стадия интеграции в рабочий процесс прошла успешно благодаря автономии и творческой свободе, предоставленных руководством Хэша, а также хорошему материально-техническому обеспечению. Команда продолжила работу практически без помех даже после 11 сентября 2001 года. И какими бы печальными ни были события того дня, они сплотили команду Торториелло и старых сотрудников Lehman, подготовив почву для полной культурной интеграции. К тому же, хорошую службу сослужил трезвый взгляд Торториелло на предстоящие трудности слияния с исследовательским отделом Lehman. Она прекрасно сознавала, что кое-кто из работников Lehman не сможет выдержать темпа и, в конце концов, оставит компанию. Торториелло также понимала, что со временем родится новая динамика команды. Она поощряла своих людей строить взаимоотношения с другими отделами и обращалась к их руководителям за замечаниями в отношении их работы. Все эти факторы способствовали плавной культурной интеграции.
А вот переход из Saatchi отражает другую крайность: все участники лифт-аута – команда, ее лидер, компания-наниматель, компания-донор и самый важный клиент команды – оказались в худшем положении, чем раньше. Обозреватель из Adweek описал этот переход как «обреченный на фиаско» и предположил, что «всем участникам не помешало бы посетить семинар «Как не красть чужой бизнес». До сентября 2004 года Майк Бернс, проработавший в Saatchi & Saatchi 25 лет, был одним из глав нью-йоркского отделения, вице-председателем и главой группы по работе с General Mills, клиентом стоимостью 550 млн. долл. Именно тогда СЕО Кевин Робертс отдал его место Мэри Багливо, светилу рекламного бизнеса, не работавшей ранее на компанию. Разгневанный Бернс уже в феврале подает в отставку, а 17 человек из его штата – старшие творческие работники и члены группы по работе с клиентами, обслуживавшие General Mills, – через неделю следуют его примеру.
Сообщается, что с ними тут же начала переговоры Interpublic Group, которая, очевидно, надеялась, что вслед за командой Бернса пойдет и такой клиент, как General Mills. Команду наняли на правах независимого отдела. Однако General Mills осталась с Saatchi & Saatchi и которая подала на Бернса судебный иск, чтобы помешать ему начать работу на другую компанию и стать во главе своей прошлой команды. Сама команда осталась в Interpublic, но, по крайней мере, первые несколько месяцев ни о каких проектах на их веб-сайте не объявлялось. Взамен там был размещен креативный коллаж из журнальных вырезок о пресловутом «бунте 17» из Saatchi.

Этот случай примечателен тем, что ущерб понесли все стороны. Saatchi & Saatchi потеряла талантливую команду и деморализовала оставшийся персонал. К тому же, она разозлила своего главного клиента, General Mills, который попал в водоворот общественной критики. Interpublic оставила Майка Бернса без работы, на которую он возлагал свои надежды, отделила его от команды и лишила репутации. Команда потеряла клиента в лице General Mills и своего лидера. Interpublic же вдруг обнаружила, что получила не клиента стоимостью в 550 млн. долл., а инертную, недисциплинированную команду. После ее перехода внимание сосредоточилось на ее же бурном прошлом, что не позволяло группе привлечь серьезных клиентов. Сегодня ситуация в команде намного улучшилась.
Возможно, масштаб неудач при переходе команды из Saatchi уникален, но он ясно показывает, к каким проблемам может привести неудачный лифт-аут. Компания-наниматель чаще всего рискует тем, что новая команда перейдет к следующему работодателю. А если команда почти сразу уходит с нового места работы, фирма теряет средства, вложенные в ее интеграцию. К тому же, потеря команды, лифт-аут которой был объявлен успешным, может быть унизителен. В отрасли профессиональных услуг, где умение дать мудрый совет является товаром, такая потеря доброго имени может иметь ощутимые последствия.
Для членов команды неудачный лифт-аут может стать причиной изоляции или потери трудоустройства. Он может разрушить отношения с бывшими коллегами, клиентами и поставщиками, а также ослабить эффективность работы в будущем. И для команды, и для компании-нанимателя лифт-аут – рискованная игра, где на карту поставлены престиж, производительность и трудовые ресурсы. Однако в войне за таланты при правильной реализации этот маневр может принести и эффективность, и экономическую выгоду. 

К содержанию