#4(27), апрель 2008 года

Оценка сотрудников, их отбор и оплата труда

Из множества методик пришло время выбрать лучшее

Александр ОМЕЛЬЧЕНКО, специально для «Мысли»

Вопрос оценки сотрудников всегда был актуальным. Неподготовленный человек приносит экономике убытки низкой собственной производительностью, незаслуженной зарплатой, негативным влиянием на работу коллег. В то же время специалист, возможности которого полностью не используются, начинает неуважительно относиться к своей работе и выполняет ее хуже, чем менее подготовленный сотрудник.
Давно замечено, что не уровень должностей и зарплат поддерживает трудовую активность людей и их удовлетворенность получаемым вознаграждением, а точность их ранжирования, соответствующая вкладу в общее дело.

Несправедливость деморализует старательных сотрудников и расслабляет плохих. Главная задача оценки специалистов в том, чтобы каждый из них занял свое место в структуре компании и получал справедливую зарплату. В этом – суть и эффективность действия механизма дарвинского естественного отбора, без которого тормозится развитие государства и человека.
Несмотря на сложность проблемы, ее решение должно быть простым, поскольку трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель и игнорируются в практическом управлении. Значительное количество теоретических разработок и практических методик не позволяет рассмотреть каждую из них. Однако их анализ позволяет выделить небольшое количество типичных составных элементов, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки персонала (см. «Шесть способов оценки»).
Оценка по анкетам и характеристикам наиболее распространенна. Ее главные недостатки – поверхностность, узость, формализм и субъективность. Профессиональная подготовка подменяется дипломом об образовании, трудовым стажем, хотя работники с одинаковым образованием и стажем могут иметь абсолютно разный трудовой потенциал. Известна также тенденция односторонних характеристик. Изложенная в них информация о человеке является результатом искажения действительности через личные установки, эмоции и цели автора документа. А они могут быть позитивные или негативные, но не нейтральные.
Тенденциозности, «черно-белой» окраске характеристик способствует диалектическая неотвратимость наличия в каждом человеке как позитивных, так и негативных сторон. Подчеркивая одни и замалчивая другие черты, можно легко создать разное впечатление, не становясь при этом на путь аргументированного обмана. Дополнительные возможности в этом плане дает и то, что точная оценка поведения человека невозможна без одновременного учета условий и обстоятельств, в которых он работает.

При этом известный в теории управления «закон ситуаций» утверждает, что наши действия в наибольшей мере определяются конкретной ситуацией. В зависимости от обстоятельств, один и тот же работник может проявлять как грубый эгоизм, так и альтруистичный патриотизм.
Таким образом, фиксация «голых» фактов без объективного одновременного отображения сопутствующих обстоятельств, мотивов и целей, которыми руководствовался работник, дают видимость принципиальности, правдоподобности оценки, но не гарантируют ее адекватности и справедливости.
Другой недостаток характеристик – их публичность, из-за чего такой метод оценки считается некорректным и неэффективным. Люди, которые подписывают характеристики, далеко не всегда желают идти на обострение отношений с оцениваемыми работниками, особенно если речь идет о сотрудниках со связями или кандидатах на более высокую должность.
Очевидно, что анкеты и характеристики не должны решающим образом влиять на подбор кадров и их аттестацию. Их можно использовать только в качестве дополнительного источника информации о человеке. При этом желательно опираться на характеристики одного и того же работника, данные людьми с разными взглядами, целями и эмоциями, знающими, к тому же, все условия и обстоятельства работы кандидата.
Неидеальна также оценка по результатам труда. Такой метод основывается на теории, что все зависит только от самого работника, а результаты можно измерить с помощью узаконенного норматива. В принципе, это справедливо, но не в полной мере и не всегда. Действительно, грузчик, который перенес 20 тонн груза за смену, является лучшим в сравнении с тем, который переместил 10 тонн. Однако и тут важную роль играют условия и обстоятельства труда, вид груза, его упаковка, состояние и мотивация рабочих. Известно, что выгодные нормативы и условия физического труда могут вывести конкретного работника в передовики, а невыгодные – способны отбросить его же в отстающие.
В сфере умственного труда проблем еще больше, поскольку он – явление сложное, многогранное и неоднозначное. Здесь нет и быть не может линейной зависимости между талантом, опытом, усилиями и полезным «выходом». Интеллектуальную деятельность невозможно оценить по ее результатам без учета уровня мировых, коллективных и личных знаний, условий и обстоятельств работы, влияния руководства и коллектива. Даже великий Ньютон признавал, что видел так далеко, потому что стоял на плечах гигантов.
Некоторые методики оценки умственного труда используют количество подготовленных работником писем, чертежей и других «бумаг» с учетом их сложности. Однако главным продуктом интеллектуальной деятельности являются решения, самой важной характеристикой которых остается уровень их эффективности. Чем проще решение, тем оно эффективнее, поэтому оценка по количеству и сложности произведенных «бумаг» направляет работников и их «оценщиков» в противоположную сторону от конечной цели. Такая оценка допустима лишь в отношении технических исполнителей.
Другие методики оценки базируются на фиксации недостатков и направляют работников на безошибочность в работе. Однако ошибки – это закономерность в деятельности любого человека. Установлено, что каждый из нас допускает каждые четыре часа ошибку среднего уровня, а мелкие – гораздо чаще. Фиксация внимания на ошибках в условиях невозможности их избежать заставляет работника не работать, а «спасаться». Он согласовывает свой каждый шаг, идет проверенным, формальным, стереотипным путем, который никогда не приводит к эффективным и, тем более, революционным решениям. От пустякового контроля задыхается все живое и свежее в сфере умственного труда, особенно на ниве государственной службы и партийной работы, где меньше всего демократии и либерализма в оценке.

Очевидная невозможность оценки по результатам труда вынуждает ориентироваться на отработанное время. Однако этот способ в значительной мере подходит для оплаты умственного труда добросовестных и грамотных работников и совсем не годится для лентяев, а также для подбора и аттестации кадров.
Четвертый метод оценки определяет, насколько личные качества работника соответствуют особенностям его должности. Оценка проводится с помощью формализованных приемов психологии. Для этого нужно выполнить такие операции.
1. Разработать «портрет» должностных требований.
2. Определить наличие и уровень личных качеств работника.
3. Установить меру соответствия работника, сравнив его фактические качества с должностными требованиями.
Каждый указанный шаг чрезвычайно трудный, ведь личность – органически целостная динамичная структура общественных отношений. Об уровне сложности человека говорит хотя бы тот факт, что лишь в украинском языке больше 1,5 тыс. слов, которые определяют отдельные черты личности. В грузинском – больше
4 тыс. и не все они могут определяться только одним словом. Кроме того, ни одна черта не носит абсолютный и автономный характер.
Личность определяется не столько количеством и уровнем качеств, сколько взаимосвязями и взаимовлиянием. Отсюда понятна бесперспективность выделения типичных черт, которые определяют эффективность работы на конкретной должности. Реальная жизнь полна примеров того, как одни и те же задачи с одинаковым успехом решают люди с противоположными личными качествами.
Так, главный конструктор советских космических автоматов Г. Бабакин, в отличие от требовательных авторитарных руководителей, как, например, С. Королев, был очень мягким и интеллигентным. Он умел достичь поставленной цели абсолютно нестандартными методами. Всего шесть лет Бабакин работал главным конструктором космических автоматов, но то, что он успел сделать, поражает. Первый в истории человечества луноход, доставка почвы с Луны, мягкая посадка на Венеру и исследование ее горящей поверхности.
Интересно, что в противовес грамотному Королеву, который длительное время работал над космическими аппаратами, Бабакин всего за несколько лет до своих выдающихся успехов в этой сфере ознакомился с такой техникой только по газетам. Его дневное образование – всего семь классов и четырехмесячные курсы радиомонтеров. Десять классов он закончил экстерном, а инженером стал в сорок два года, уже работая начальником научного отделения.
Даже в спорте вершин успеха часто достигают люди, не пригодные по своим физическим данным к выбранной деятельности. Так, олимпийский чемпион по фехтованию Григорий Крисс имел рост всего 173 см, при минимально допустимом «пороге» в 182 см. Вот почему нельзя категорично утверждать, что именно этим, а не другим личным качествам работник обязан своим успехам.
Безосновательны также попытки ограничить количество важных для трудовой деятельности качеств. Человек – не техническая система. Здесь нельзя опираться на принцип моделирования Паретто, по которому в большинстве систем 20% факторов определяют 80% их возможностей. Кстати, количество личных качеств работника, учитываемое методиками оценки, всего 20–30 из тысяч имеющихся. Очень редко методики базируются на сотне качеств, остальные просто игнорируются. Между тем, в личности работника нет и быть не может «пустяковых» черт. Нередко именно эти, казалось бы, несущественные качества становятся решающими. Отсюда – очевидная тщетность научных попыток обосновать ограничение числа оцениваемых качеств и установление шкалы их весомости, на что опираются сторонники «портретной» методики оценки.
Нужно также отметить, что динамическое и неразрывное единство элементов структуры личности делает неэффективной попытку выделения любых общих и специфических качеств в их «чистом» виде. К тому же, тяжело установить, не зная мотивации, что является настоящей причиной того или иного действия человека: присущие ему черты характера, вынуждающие обстоятельства, предубеждение, необходимость играть роль, или же желание достичь известной только ему цели. Достаточно неэффективны и действующие способы выявления личных качеств работника – техническое тестирование и экспертный опрос.
Следовательно, «портретный» метод оценки работников не может дать высоких результатов. Практика – критерий истины. А она свидетельствует, что сегодня нет даже двух авторов методик, или же двух представителей деловых кругов, которые имели бы единое мнение относительно того, что собой представляет хороший руководитель, не говоря о рядовых сотрудниках.
Частично этот метод решает проблемы профориентации. Однако при подборе кадров на конкретные должности его результаты допустимо использовать лишь в комплексе с анкетами, характеристиками и трудовым стажем в качестве дополнительной информации, которая может уменьшить вероятность ошибок в оценке работников.
Отметим, что все указанные способы оценки не только малоэффективны, но и трудоемки. К тому же, они не позволяют учитывать профессиональную и социально-психологическую совместимость конкретного работника с коллективом.
В последнее время интерес к таким формальным методам падает во всех странах мира, уступая место экспертной оценке сотрудника самим коллективом. Многие компании с успехом принимают претендентов на работу по рекомендации собственных служащих, и даже выплачивают им за это премии. Французские ученые Рибе и Боше связывают наибольшие успехи в кадровой политике, оценке и оплате работы сотрудников с умением использовать для этого их коллег. Персонал должен сам решать, кого принимать на работу, кто заслуживает увольнения или повышения заработной платы.
Вопросы оценки человека по его действиям хорошо изучены в теории управления, философии и религии. Установлено, что правильно оценить сотрудника можно только по его трудовой деятельности с учетом обстоятельств, в которых она выполняется. Очевидно, что такую информацию в большей степени имеют сотрудники, тесно связанные производственными заданиями.
Высокая степень внутригрупповой кооперации многогранно проявляет личность в процессе работы, обуславливает огромную разносторонность образа человека в глазах экспертов-сотрудников. Именно они имеют самый большой уровень заинтересованности в объективности и компетентности оценки работника, поскольку лучше всех знают все нюансы его работы и не желают лично страдать из-за его возможной профнепригодности или бездеятельности.
Кроме того, они лучше других знают условия и обстоятельства его работы и трудовой мотивации, совместимость с другими сотрудниками, влияние на их трудовую отдачу. Без всех этих составляющих справедливая оценка невозможна.
Феномен коллективной оценки заключаются еще и в том, что группа имеет большой запас качественной информации о деятельности работника, что позволяет углубить оценку, сделать ее всесторонней. Появляется возможность уравновесить крайние позиции, компенсировать негативные моменты индивидуального восприятия сотрудника экспертами, выявить и нейтрализовать предубеждения, перейти к анонимности. Последнее обеспечивает независимость экспертных мнений от какого-либо давления, исключает негативное влияние на объективность оценок других экспертов, ослабляет искривление оценки естественным стремлениям оценщиков к безопасности и эмоциональной стабильности.
Участие коллектива в оценке сотрудника исключает возможность существования двух оценок: официальной и неформальной. Различие между ними неизбежно порождает недовольство и слухи, которые негативно влияют на трудовой процесс, понижают действенность оценки и ее влияние на поведение сотрудника.
Когда сотрудника оценивает непосредственно сам руководитель с помощью какой-либо формальной методики, у нерадивого сотрудника всегда есть психологическое «убежище», спасительная надежда, что коллектив в целом о нем лучшего мнения. В случае коллективной оценки он вынужден ее признать и подчиниться ей.
Позитивная сторона коллективной оценки заключается еще и в том, что она позволяет рядовым служащим ощутить свое влияние на решение важных управленческих вопросов. Это дает необходимое для эффективной работы чувство «владельца» производства.
Вместе с тем, коллективная оценка несет в себе опасность проявления безответственности, группового эгоизма и анархии. Ее использование нужно сбалансировать правом руководителя принимать окончательное решение в оценке, подборе кадров и оплате труда. Такое право оставляет в его распоряжении рычаги эффективного управления коллективом, сохраняет одну из важнейших составляющих авторитета руководителя.
Конечно, пользоваться правом коррекции коллективной оценки сотрудника руководитель может только в тех редких случаях, когда коллектив действительно ошибается. Иначе расхождения в оценке необратимо будут требовать объяснений, привлекать внимание людей и организаций, которые контролируют деятельность этого руководителя и коллектива.
С одной стороны, коллективный характер оценки требует привлечения экспертной оценочной группы и максимально возможного числа членов трудового коллектива, поскольку достоверность оценки находится в монотонно возрастающей зависимости от числа экспертов. С другой стороны, особенность показателей, по которым оценивается работник, допускает в круг экспертов только тех людей, кто лично знает обстоятельства и условия работы оцениваемого человека. По этому принципу пул субъектов оценки сужается до наиболее контактных и компетентных сотрудников, с которыми оцениваемый работник имеет тесное трудовое взаимодействие, общие производственные задачи, ответственность за их выполнение, заинтересованность в объективной оценке. Руководствуясь этими принципами, и нужно определять экспертную группу для оценки конкретного служащего.
Изложенные аргументы, а также теория и практика управления говорят о необходимости внедрить единые критерии оценки.
Во-первых, это исключает необходимость делить неразделимое: искусственно «раскладывать» работу и личность человека на составляющие части, а потом, после их оценки, снова «сворачивать» сомнительным способом в один интегральный конечный результат.
Во-вторых, появляется возможность оценить сотрудника по его трудовым действиям с учетом условий и обстоятельств, мотивов и целей человека, без чего невозможна объективная оценка.
В-третьих, совмещается место сбора оценочной информации с центром обработки – все происходит в голове эксперта. Это исключает утерю данных и деформацию при их передаче, существенно упрощает процесс оценки в целом.

Проблема единых критериев оценки решается довольно легко. Для этого следует взять за основу должность, требования к которой содержат много ценной информации о сотруднике и его работе. Таким образом, должность становится диагностическим показателем трудового потенциала, а достигнутые результаты с учетом всех условий и обстоятельств являются полной характеристикой сотрудника. В качестве интегрального критерия оценки текущей индивидуальной деятельности для целей оплаты труда необходимо использовать «уровень общественной полезности работника на занимаемой должности» в оцениваемый промежуток времени.
По такому же критерию нужно оценивать работников и в целях их аттестации. А целесообразность назначения кандидата на вакансию следует устанавливать по «уровню прогнозированной общественной полезности сотрудника на должности».
Однокритериальная оценка соответствует способности мозга обобщенно характеризовать большое количество информации, следовательно, она точна и надежна. Человек думает интегрально, «образами». На этом акцентировал внимание еще Аристотель: «Для нас в первую очередь ясны и явны скорее слитные вещи, и уж затем из них путем расчленения становятся известными элементы и начала. Надо идти от вещей общих к их составным частям».
Установленные критерии оценки позволяют применять простую и понятную шкалу оценки уровня общественной полезности работника на должности: «1» – очень плохо, «2» – неудовлетворительно, «3» – удовлетворительно, «4» – хорошо и «5» – отлично.
По требованиям объективности крайние экспертные оценки – самая высокая и самая низкая – не должны учитываться. Это будет также сдерживающим психологическим барьером на пути проявлений предубежденного экстремизма некоторых оценщиков, особенно в случаях, когда в условиях секретности члены коллектива оценивают с помощью соответствующей анкеты не только товарища по работе, но и самих себя. Осознавая, что крайние оценки будут отброшены, оценщики станут действовать объективно.
Обработка итогов сводится к выведению среднеарифметического значения. Такая оценка в зависимости от числа экспертов может принимать любое значение – как целое, так и дробное – в пределах от 1 до 5, что позволяет проанкетировать множество людей.
Для определения слабых сторон сотрудника и путей его дальнейшего воспитания важно не только установить количественное значение интегрального критерия оценки, но и указать, из-за чего она была занижена. Для этого эксперту не нужна количественная шкала. Он может использовать вербальную характеристику слабых сторон деятельности сотрудника, то есть словами указать на одну или несколько причин занижения оценки.
В процессе оценки используется анонимная анкета, содержащая графы с балами от «1» до «5». Эксперт, сохраняя анонимность, знаками «+» или «V» отмечает соответствующий уровень общественной полезности служащего и причины снижения оценки.
Если оцениваются все члены трудового коллектива, то им предоставляются листы с внесенными фамилиями. Каждый анонимно оценивает своих коллег, включая себя, и опускает анкету в специальную урну. Избранная комиссия обрабатывает оценочные листы и устанавливает конечные результаты. Они утверждаются руководителем, оглашаются и в дальнейшем используются при решении кадровых вопросов и оплате труда.
Отметим, что подбор кадров на вакансию следует проводить в два этапа. Изначально указанным выше способом устанавливается уровень прогнозированной общественной полезности на вакантной должности всех претендентов. После назначения наиболее перспективного работника в конце законного испытательного срока таким же способом оценивается его фактическая эффективность на должности и принимается окончательное кадровое решение.
Во все времена и в любом коллективе люди знали истинную цену каждому. Однако пользы от этого всегда было мало, поскольку отсутствовала методика превращения таких знаний в общепризнанные формализованные результаты оценки работников для оплаты труда, подбора и расстановки кадров. Предложенная система удовлетворяет острую необходимость в такой методике. Она имеет научное обоснование, и прошла успешное внедрение.

К содержанию