#4(27), апрель 2008 года

Осознать свои особенности

Как стать хорошим руководителем, не копируя вымышленный идеал

Управленческие задатки есть у всех сотрудников и многие из них рано или поздно становятся руководителями. Стать «шефом» нетрудно, сложно стать высококлассным менеджером. Более того, есть и более пессимистичная точка зрения. Книга Ицхека Адизеса «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует», увидевшая свет в издательстве «Альпина Бизнес Букс», с первых глав развенчивает миф об идеальном менеджере.
Однако сначала хотелось бы немного рассказать об авторе, который признан одним из самых влиятельных специалистов в области менеджмента. Среди его главных достижений – разработка собственной методологии, применение которой помогло организациям разных стран мира достигать результатов в разных отраслях – от банковского дела до индустрии общественного питания, а также в самых разных структурах – от церквей до правительств. Не менее важный факт: ученый является основателем и генеральным директором Института Адизеса.
Его педагогическая деятельность положительно повлияла на содержание книги – текст читается очень легко. Автор книги, разъясняя теорию, обращается за примерами не только к практике корпораций, но и использует примеры из собственного опыта. Кроме того, многие главы украшает замечательный юмор, что позволяет с удовольствием наслаждаться чтением.
Так чему же учит его книга? В первой главе автор утверждает, что идеального руководителя не существует, поскольку он представляет собой верх совершенства. Скорее всего, таким абстрактным руководителем можно назвать только «книжного менеджера», который видит цель, знает, как ее достичь, дотошен и методичен, организован и рассудителен, наделен харизмой провидца и готов идти на риск, приветствует преобразования. Однако, как показывает практика, подобный портрет – это скорее утопические желания и совмещение несовместимых вещей. Поэтому автор призывает смело определять и использовать знание о несовершенстве, вместо того чтобы закрывать глаза и работать идеальными моделями.
Как отмечает Адизес, для того чтобы организация обеспечивала надлежащий уровень управления, она должна выполнять четыре функции.
1. P (producing results) – производство результатов, ради которых существует данная организация.
2. A (administering) – администрирование, обеспечивающее производительность.
3. E (entrepreneuring) – предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями.
4. I (integrating) – интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
В зависимости от лидирования отдельной функции автор определяет наиболее приемлемую должность для каждого сотрудника. Автор подчеркивает, что каждая из PAEI-функций необходима для успешного менеджмента. Далее на основании выделенных функций автор детально описывает четыре главных типажа руководителей – бюрократ, поджигатель, горячий сторонник, мертвый пень.
Естественно, научившись отличать стиль собеседника, намного легче выбрать интонацию и подобрать «правильные» слова. И действительно, нередко высказанный текст воспринимается неадекватно, провоцируя конфликт, недоразумения, сбои в работе, заканчивающиеся увольнениями. Лучший способ избежать недоразумений – научиться соответствовать стилю собеседника.
Автор обращает внимание читателя, что предприниматели или поджигатели видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. В то же время, производители или герои-одиночки тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы или бюрократы интересуются производственными деталями и краткосрочными результатами, но, вместе с тем, они организованы, медлительны и ориентированы на процесс. И, наконец, интеграторы, или горячие сторонники, подобно предпринимателям, склонны к целостному восприятию, их методы не структурированы. Они ориентированы на процесс и неторопливы – ждут, когда дорогу проторят другие.

Главная сюжетная линия книги состоит в формулировании рекомендаций относительно того, как должен работать над собой руководитель, какие сильные и слабые стороны нужно сочетать, чтобы повысить свою личную эффективность и достичь высокой производительности в любой организации. Автор всерьез полагает, что реальный менеджер может качественно выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента, при этом владея на приемлемом уровне всеми другими.
Следовательно, умение распознавать эти типажи помогает решить проблему качества менеджмента. Кроме того, оно позволяет анализировать рядовые и нетипичные проблемы в организации, не допускать или же наиболее конструктивно решать конфликтные ситуации и оценивать успешность работы команды.
Читая подробное описание каждого типа, понимаешь: классификация Адизеса в чем-то перекликается с психологией и известными типами темперамента – холерик, меланхолик, сангвиник и флегматик. К тому же автор использует множество других научных теорий, внося в них небольшие корректировки.
Суть его методологии состоит в соблюдении «железных правил». Самый главный пункт гласит: любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет права прервать его или хотя бы жестом высказать свое нетерпение. В ином случае, прервавший должен заплатить штраф, который в будущем перечисляется в пользу благотворительной организации. И только когда выступление завершено, докладчик показывает, что закончил, сделав глубокий вдох и посмотрев вправо. Автор интригует. Возникает вопрос: почему вправо? Оказывается, для этого надо сделать сознательное усилие. Лишь прекратив размышлять о своей речи и мысленно оценивать ее, вы сумеете сделать такое движение.
Следующий шаг: задать вопрос может первый поднявший руку человек, который находится справа от оратора. В то же время выступающий должен назвать его по имени. Если в напряженной ситуации называть человека уменьшительным именем, тон может показаться снисходительным или пренебрежительным. И если снова проводить параллель, то по принятым в нашей стране правилам этикета, возможно обращение к человеку с использованием имени и отчества, что позволит решить задачу, о которой говорит автор. Само собрание, утверждает Адизес, не должно длиться дольше часа и двадцати минут. По его мнению, это максимальное время, на протяжении которого сотрудники способны сохранять быстроту реакции и работоспособность.
Адизес полагает, что применение «железных правил» поведения на заседаниях положительно влияет и на другие стороны корпоративной жизни. Он интригует неочевидными аналогиями и противопоставлениями, а позволяет ему это сделать владение несколькими языками. Так, корень слова «коллега» происходит от латинского collegum, которое означает «прибыть вместе». В то же время на иврите слова «коллега» (амит) и «конфликт» (имит) однокоренные. Слова, имеющие общий корень, взаимосвязаны. Вывод, к которому нас подводит автор, парадоксален: отношения коллег не могут быть бесконфликтными. Следовательно, плодотворный конфликт делает людей коллегами.
Автор книги уверен, что не нужно тратить много времени на обучение, тренинги, семинары и даже школы менеджмента, чтобы развивать в себе качества идеального руководителя. Намного правильнее создавать взаимодополняющую команду, выполняя, тем самым, одно из главных заданий управленца.

К содержанию