#6(29), июнь 2008 года

Как сделать руководство брендом

Если вы хотите, чтобы руководство вашей компании воплощало в жизнь обещания, данные вашим клиентам, следуйте пяти принципам

Дейв УЛЬРИХ,Норм СМОЛВУД, Harvard Business Review

Вопрос: что общего у этих компаний? Компания General Electric, лозунг которой – «включите воображение», – это технологический конгломерат с доходом в 163 млрд. долл. в год. Она славится способностью воспитывать в руководителях умение превращать творческие идеи в ведущие товары и услуги. Менеджер этой фирмы – превосходный эксперт. Он создает концепции, логически мыслит, умело ведет свою группу, применяя индивидуальный подход.
В прошлом году доход компании Johnson & Johnson составил 53 млрд. долл. Ее кредо начинается со слов: «Мы считаем, что в первую очередь ответственны перед докторами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, перед всеми, кто использует наши товары и услуги». Компания прославилась своим руководством, способным выпускать научно-обоснованную высококачественную продукцию и услуги, которые помогают излечить болезни и повысить качество жизни. Менеджеры компании известны своей социальной ответственностью и принципиальностью в совершенствовании и дифференциации товаров. Johnson & Johnson выводит продукты на рынок по всем правилам и стремится завоевать доверие клиентов к их качеству и безопасности.
Некоммерческая организация Bon Secours Health System из Мэрриотсвилля, штат Мэриленд, на попечении которой находится множество больниц и оборудования по уходу за больными, формулирует свою миссию так: «Умелая помощь всем нуждающимся». Неизменно следуя по этому пути, католическая организация, в состав которой входит 19 тыс. человек, выдвигает на руководящие должности сотрудников, которые выше всего ставят «рефлексивную интеграцию». Это значит, что менеджеры Bon Secours не должны ограничиваться только руководством медицинскими учреждениями. Работа в области здравоохранения должна сочетаться с заботой и состраданием.
Сдаетесь? Главное сходство между этими компаниями состоит в способности воспитывать сильных руководителей, а иногда становиться фирмами-«питомниками». Их менеджеры настолько искусны, что могут управлять и другими организациями. Однако существует и менее очевидный ответ: эти компании не останавливаются на обу-чении руководства стандартному кругу обязанностей, а дают нечто большее, возможно, даже не подозревая об этом. Вместо того чтобы развивать способности отдельных руководителей, такие фирмы сосредотачивают усилия на создании института квалифицированного руководства в принципе. Иначе говоря, создают то, что мы называем брендом руководства.

Бренд руководства – это репутация, заслуженная благодаря подготовке одаренного менеджерского состава с набором определенных талантов, единственной задачей которого является воплощение в жизнь ожиданий клиентов и инвесторов. Бренд руководства внушает уверенность, что служащие и руководящий состав компании каждый раз будут исполнять ее обещания. Посетительница универмага Nordstrom знает, что персонал всегда обслужит ее по первому классу. Родители, которые ведут детей в Диснейленд, подразумевают, что служащие на аттракционах и работники ресторана будут веселыми, доброжелательными и обходительными. Клиенты McKinsey понимают, что проницательные консультанты с превосходным образованием применят при решении их проблем последние достижения в области менеджмента. Кроме того, бренд руководства является частью корпоративной культуры.
Наблюдая за 150 преуспевающими компаниями-«питомниками» различных размеров на протяжении последних десяти лет, мы обнаружили, что большинство из них разработало четко выверенный подход, благодаря которому они поколение за поколением в промышленных масштабах производят руководителей. К тому же из года в год они получают завидно устойчивую прибыль, так как обеспечили себе прочное доверие со стороны клиентов, ожидания которых в полной мере удовлетворяются руководителями, прошедшими через данную компанию.
Чтобы создать сильный бренд, компания должна следовать пяти принципам. Во-первых, нужно серьезно подойти к основам руководства, например, к разработке стратегии и подготовке специалистов. Во-вторых, необходимо убедиться, что менеджеры компании сознают высокие ожидания клиентов по отношению к компании. В-третьих, на основе этих ожиданий компания должна оценить свое руководство. В-четвертых, нужно инвестировать в многоплановое развитие руководства, чтобы его члены могли отточить умения, необходимые для претворения в жизнь ожиданий клиентов и инвесторов. И, наконец, компания должна отследить результаты по созданию бренда руководства на длительном промежутке времени. Однако прежде чем перейти к более подробному рассмотрению этих принципов, давайте разберемся, почему вообще столь немногим компаниям удается создать из руководства бренд.
ОШИБОЧНАЯ КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ОТДЕЛЬНЫХ ЛИЧНОСТЯХ
За последние годы тысячи компаний потратили миллионы на так называемые корпоративные университеты, но практически никому не удалось создать штат сильных руководящих кадров. Причина в том, что подход к подготовке руководства оторван от образа компании в глазах клиентов и инвесторов. Вместо этого применяются универсальные методы, вне зависимости от того, занимается ли компания ресторанным бизнесом или авиационно-космическими технологиями. Управляющие высшего звена превозносят важность руководства, независимые эксперты говорят о деловой стратегии, выводят обратную связь или определяют наличие в штате специалистов. При этом все болтают и играют в гольф. Приемам управления обучают индивидуальным образом, и они редко связаны с брендом компании, не говоря уже о ее повседневной деятельности.

В корне этой досадной проблемы лежит упор на подготовке отдельного лидера. Зачастую отделы кадров и группы по планированию преемственности концентрируются на поисках и подготовке идеального кандидата, который, как они надеются, поднимет прибыль компании. Из опыта нам известно, что многие предприятия полагаются на модель компетентности, которая складывается из набора общих характеристик – проницательности, способности руководить, энергичности. Такие фирмы пытаются найти и подготовить руководителей следующего поколения, которые соответствовали бы этой модели. Возьмем, к примеру, результаты проведенного нами семинара. Мы попросили представителей девяти известных компаний выслать нам свою модель компетентности руководящего персонала, в которой перечислены «уникальные» характеристики, которыми, по их мнению, должен обладать руководитель. Затем из каждой модели было удалено название организации. Во время семинара мы попросили представителей распознать свою фирму. Мало кто оказался на это способен: телекоммуникационная компания, компания по производству потребительских товаров и компания, занимающаяся авиационно-космическими технологиями, практически ничем не отличались. Выводы были налицо: сделав упор на искомых качествах отдельных руководителей, фирмы создали одну и ту же модель компетентности. А результат посредственной модели – посредственное руководство.
Остановив свой выбор на одном из кандидатов, компания старается обу-чить его тонкостям психологии, индивидуальному подходу, чувству направления, доверительным отношениям. В конце концов, он может выделиться на фоне остального руководящего состава, даже стать звездой, о которых пишут в популярных деловых журналах. Компания считает, что с таким руководителем долгосрочный успех ей обеспечен. Однако это может оказаться ловушкой, так как бренд, созданный сильным лидером, может превзойти бренд самой фирмы. Когда сотрудники верны своему начальнику больше, чем потребностям клиента, у компании могут начаться проблемы. Более того, испытывая чрезмерную преданность руководителю, организация подвергается опасности, если окажется, что лидер этот далеко не совершенен. Когда Сэнди Уэйл, популярный руководитель и специалист по аквизициям, после длинной цепочки слияний оставил Citigroup, фирма столкнулась с рядом этических проблем. Когда ту же должность занял Чак Принс, стало понятно, на чем держалась Citigroup.
Нельзя отрицать – сильный руководитель может стать хорошим подспорьем для организации. Однако, принимая во внимание краткий период пребывания у власти высшего руководящего состава и варьирование прибыли компании на динамическом рынке, слишком сильный упор на отдельном руководителе наивен и неполноценен. Включив в модель компетентности внешние ожидания, фирма может компенсировать этот риск, поскольку способна кроить модель руководства по собственной мерке.
Мы считаем, что долгосрочный успех зависит от четкого разграничения между отдельным руководителем и институтом руководства. Упор на отдельных руководителей подразумевает их личные качества, упор же на институт руководства ставит на первое место методику, которая обеспечивает текущее процветание компании и, вместе с тем, создает будущих руководителей.
КАК СОЗДАТЬ БРЕНД РУКОВОДСТВА
Бренд товара обеспечивает взаимосвязь продукции и репутации компании с потребностями клиентов и ожиданиями инвесторов. Следовательно, бренд руководства должен быть основан на ожиданиях рынка в отношении поведения представителей фирмы. Создать бренд руководства помогут следующие принципы.
УСТАНОВКА ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ РУКОВОДСТВА
Всякий бренд состоит из двух основных элементов: принципиальных и отличительных характеристик. Например, у такого качественного товара, как автомобиль марки Lexus, есть принципиальные характеристики любой машины: ходовая часть, трансмиссия, колеса. Кроме того, он имеет отличительные характеристики – низкий уровень шума двигателя и высокий уровень техобслуживания. И принципиальные, и отличительные характеристики должны иметь под собой бесспорное основание, но главное место следует отвести все же основным показателям.

В качестве обязательного условия для создания бренда руководства компания должна усвоить свод правил, названный нами «Кодекс руководства». Он состоит из нескольких требований. В частности, руководству нужно овладеть стратегией, у него должен быть определенный взгляд на будущее компании и умение привести ее к долгосрочному успеху в глазах клиентов. Оно должно быть способным исполнять свои функции, то есть уметь создавать продуктивные организационные системы, а также вносить в них изменения. Начальственному составу также надлежит вести непосредственное руководство, знать, как заинтересовать подчиненных. Вместе с тем руководство должно искать пути развития будущих специалистов и готовить свой персонал к ответственным должностям. Наконец, ему нужно показывать личную квалификацию и способность к обучению, продвигать честную линию поведения, проявлять чуткость к настроениям коллектива и принимать смелые решения.
Очень часто компания уделяет слишком много внимания принципиальным характеристикам и игнорирует все остальные. Одна из работавших с нами фирм установила для успешного лидера 12 требований, включая честность, последовательность и желание учиться, однако девять из них подпали под действие раздела нашего кодекса о личной квалификации. Другая компания выставила десять требований, но девять из них подпали под действие раздела об исполнении своих функций. Тогда как успешная модель подготовки руководства должна включать все составляющие «Кодекса руководителя». Отдельный менеджер может иметь предрасположенность к каким-либо областям деятельности и где-то хорошо себя зарекомендовать, но он должен проявлять высокий уровень компетентности в каждом сегменте.
Компания Canadian Tire стремится подготовить руководителей, соответствующих всем необходимым условиям. Конгломерат со штаб-квартирой в Торонто, прибыль которого в прошлом году составила 8,3 млрд. канадских долларов, постоянно оценивает способности перспективных менеджеров в каждой области. У работников, обладающих наилучшим потенциалом, может быть огромный талант, но чтобы развить способности во всех остальных областях или показать готовность подняться на ступеньку выше, они должны заняться решением совсем иных задач. Компания провоцирует такой рост, вырывая руководителей из привычной обстановки и бросая их в новую область. Например, Canadian Tire недавно сделала главу подразделения по финансовым услугам руководителем опытной банковской службы по работе с мелкими клиентами. А вице-президента по розничным продажам на отечественном рынке превратила в президента подразделения по нефтяным поставкам. Управление незнакомым делом вынуждает руководителей осваивать новые умения, они не всегда могут полагаться на свои основные таланты. К примеру, глава финансового подразделения, ранее делавший упор на продуктивности, во время пилотного проекта продемонстрировал способность управлять большим коллективом. Вице-президенту по розничным продажам удалось разработать стратегию для мелкого автономного подразделения и научиться привлекать к работе лучших сотрудников. Со временем самые многообещающие менеджеры Canadian Tire займут новые должности, на которых смогут реализовать полученные знания и умения.
Руководство может хорошо работать, не обладая в совершенстве всеми принципиальными качествами, но в таком случае ему никогда не достичь выдающихся результатов. После утверждения основы основ компания может перейти к формированию бренда своего руководства. Вначале необходимо составить четкую формулировку, подобную формулировке миссии компании. Она связывает образ, который фирма хочет утвердить в глазах клиентов, с конкретными умениями и стилем работы своих руководителей. Например, компания Apple хочет быть известной своей исключительной способностью к инновациям и ориентацией технологий на пользователя. С этой целью она нанимает лучших технологов и поощряет их в открытии новых горизонтов. Компания Wal-Mart желает прославиться неизменно низкими ценами и нанимает экономных менеджеров, которые готовы торговаться за каждый цент.

Когда к созданию такой формулировки приступила крупнейшая в мире израильская фармацевтическая компания Teva, высшее руководство решило, что известность ей должны принести пять качеств: лидерство на рынке, всемирное распространение, партнерство, политика честности и доступность продукции. Затем менеджерский состав Teva приложил все усилия, чтобы эти качества создали желаемый образ. К примеру, в категории всемирного распространения компания нуждалась в руководителях, способных совмещать восприимчивость к местной культуре с умением видеть картину в глобальных масштабах, чтобы удовлетворять желания клиентов по всему миру. В категории честности нужны были руководители, которые могли постоянно обеспечивать своевременное предоставление товаров и услуг, выполнять обещания и придерживаться намеченного плана. Для поиска партнеров компании необходимы были руководители, умеющие находить и готовить талантливых специалистов, чтобы медицинские работники, организации в области здравоохранения и клиенты видели в сотрудниках Teva людей, способных решить их проблемы. Для обеспечения экономической эффективности производства руководство должно было искать наилучшие варианты поставок сырья, а также использовать все производственные мощности фирмы. И, наконец, когда речь зашла о лидерстве на рынке, Teva ожидала от своего руководства поощрения инноваций благодаря сотрудничеству с ведущими учеными планеты и привнесению в компанию лучших идей и исследований.
По мнению коллектива управляющих Teva, который занимался этим вопросом, развитие таких качеств и умений каждым руководителем и включение их в повседневную работу не только донесет образ желаемого бренда до клиентов, но и создаст требуемый класс корпоративной культуры. После тщательного размышления Teva разработала формулировку бренда руководства, где были четко определены приоритеты компании: «Руководители Teva устанавливают амбициозные цели, достичь которых поможет их высокое мастерство. Они обладают глобальным мышлением, находят выход из сложных ситуаций и управляют коллективом так, что на службе в компании остаются лучшие специалисты. Объем продаж удваивается каждые пять лет, а клиенты доверяют широкому ассортименту качественной продукции».
Содержание этой формулировки уникально – для эффективной работы других компаний такие качества могут и не потребоваться. Она однозначно объединяет цели компании и потребителей с необходимым набором качеств руководства. Также это определение дает возможность различным по географическому расположению и роду деятельности подразделениям Teva создавать индивидуальный образ бренда, при этом гарантируя общий подход и универсальные цели у всего руководства. Разработка этой формулировки позволила компании перейти к внедрению следующего принципа.
СООТВЕТСТВИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗАЯВЛЕННОМУ БРЕНДУ РУКОВОДСТВА
Когда формулировка бренда руководства разработана, компания должна постоянно проверять свой персонал на соответствие ей. Для этого необходимо больше оценивать руководство с точки зрения клиентов и не всегда определять эффективность работы отдельного менеджера или компании в целом по результатам производства. Для клиентов важна не своевременная отправка товаров, а их своевременная доставка. Клиентов беспокоят не проценты брака на производстве, а неполадки, которые обнаружены после покупки. Вместо того чтобы просто определять лояльность сотрудников к компании, следует оценить влияние, которое оказывает лояльность сотрудников к клиентам. Привязав эффективность работы руководителя к ожиданиям клиентов, компания делает первые шаги на пути к созданию бренда руководства.
Одним из способов оценки качеств руководства глазами потребителя может стать учреждение сеансов обратной связи с клиентами. Недавно совет директоров одной из компаний, выполняющий оценку деятельности СЕО, пошел дальше и опросил не только клиентов, но и инвесторов. В итоге директор узнал, что он не уделяет достаточно времени связям с некоторыми сегментами рынка.
В другом случае одно из подразделений компании, занимающейся передовыми технологиями, попросило группу целевых потребителей, тех, кто особенно чутко предвосхищает тенденции рынка, оценить ее миссию и заявленные ценности. В них делался упор на обслуживание клиентов, поощрение инноваций, подготовку лояльного персонала, поддержание социальной ответственности и обеспечение финансовой стабильности. Группе необходимо было ответить на два вопроса: «Это именно та миссия, которую вы от нас ждете?» и «Что нам нужно сделать, чтобы вы убедились в нашем превосходстве над конкурентами?». Этот опыт позволил потребителям определить как действия, так и результаты, которые ожидаются от руководства компании.
Кроме того, клиенты участвовали в оценках руководства через анкетирование, опросы и встречи фокус-групп. Их спрашивали, станут ли они покупать больше товаров данной фирмы, если шаги, предпринятые руководством, будут отвечать их ожиданиям. Никого не удивило, что ответ был положительным. Когда компания начала выполнять пожелания клиентов, а линия поведения руководства стала меняться, объем продаж в среде респондентов вырос на 20%. Фирма обнаружила закономерность: чем больше клиентам нравится методика управления, тем больше товаров они покупают. В итоге через длительное время возросло соотношение цена/доход.
ОБУЧЕНИЕ СО СТОРОНЫ КЛИЕНТОВ И ИНВЕСТОРОВ
Как бы расценили подготовку, которую получает руководство компании, ее лучшие клиенты и инвесторы? Увидели бы они становление руководства, у которого достаточно знаний и умений, чтобы удовлетворить их требования? Или тренинги показались бы им формальными, имеющими косвенное отношение к их желаниям?
Есть несколько способов гарантировать включение внешних ожиданий в подготовку руководства. Клиенты могут лично или дистанционно участвовать в образовательных сеансах. Компания может учитывать мнения клиентов при разработке методик обучения, а преподаватели – удостовериться, что ожидания клиентов легли в основу каждого пункта обу-чения. Также клиенты и инвесторы, как опытный преподавательский состав, способны помогать в реализации тренингов или обеспечивать во время занятий обратную связь, предлагая свою оценку значимости пройденного материала.
Стивен Керр, бывший глава отдела повышения квалификации в GE, вспоминает, что специалисты по отношениям с инвесторами из его компании изучали влиятельных аналитиков «точно так же, как персонал Ritz-Carlton изучает фамилии, фотографии и привычки своих лучших клиентов». Во время тренинга по подготовке руководства старший специалист по отношениям с инвесторами демонстрировал слайды наиболее важных аналитиков, которые занимались акционерным капиталом фирмы. Все они были запечатлены у себя дома. «Видите там машину? Я ее мыл!» – воскликнул один из сотрудников. Возможно, у этого менеджера и не было грязной тряпки, чтобы наглядно доказать свои слова. Однако в этой компании заведено, что старшее руководство регулярно взаимодействует с аналитиками и крупными клиентами.
Самый лучший способ подготовить руководителя, способного смотреть на вещи глазами клиентов, – определить его на должность, которая этого требует. Компания Procter & Gamble назначает только что нанятых менеджеров не в финансовый отдел или отдел кадров, а в группу развития бренда. Напрямую работая с брендом пудры для лица или системы фильтрации воды, новичок начинает ориентироваться на ожидания потребителя. Объедините такую ориентацию на потребителя с тем фактом, что сотрудники компании стремятся остаться в ней навсегда, и станет ясно, как Procter & Gamble удалось развить столь мощный институт руководства.
Подобным образом предлагает попробовать себя на различных должностях и Teva. Очень часто руководители компании поначалу работают «на передовой», входя в непосредственный контакт с покупателями, и только после этого переходят в офис, где можно применить полученное понимание поведения клиентов. Руководителей могут назначать на проекты, в которых исследуются возможности повысить ценность компании в глазах потребителей. Например, это может быть наблюдение за врачами, которые прописывают продукцию фирмы. Также менеджеры могут принять участие в программе обмена руководящими кадрами и некоторое время поработать в одной из организаций по здравоохранению.

Прочувствовать бренд руководства поможет и работа за пределами штаб-квартиры компании или даже за рубежом. К примеру, для менеджера компании нефтехимической отрасли можно предоставить вакансию в самых разнообразных местах – в Азии, Европе, Латинской Америке или на Среднем Востоке. Понимание других культур позволит осознать образ фирмы в каждом регионе и укрепить общие принципы построения отношений с клиентами.
ОТСЛЕЖИВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПО СОЗДАНИЮ БРЕНДА РУКОВОДСТВА
Упор на бренд руководства приводит к появлению стабильного менеджерского состава, лишенного индивидуализма. Когда компания начинает готовить и «выпускать» квалифицированное руководство, то зарабатывает известность благодаря управлению высокого класса – основе бренда руководства. Развитый институт руководства можно легко обнаружить по ведущим должностям в других компаниях, занятым руководителями, которые ушли с предыдущего места работы (см. «Отраслевые компании-питомники»).
Руководящий состав организаций с сильным брендом руководства более стабилен. Кроме того, уверенность таких фирм в своем институте руководства настолько высока, что потеря руководителя – явление, которое многими компаниями оценивается отрицательно, – для них имеет положительный оттенок. Например, консалтинговое агентство McKinsey укрепляет свой бренд руководства тем, что отслеживает и публикует успехи своих питомцев.
Живое воплощение этого явления – компания General Electric, ставшая крупнейшим питомником руководства. Все считали Рега Джоунса, главного исполнительного директора фирмы с 1972-го по 1981 год, незаменимым. Затем эту должность занял Джек Уэлч, и незаменимым стали считать уже его. А теперь твердым курсом компанию ведет Джеф Иммельт. Курс акций General Electric не дрогнул, даже когда ее покидало высшее руководство – просто здесь организационный потенциал превосходит харизму любой личности.

По большому счету, бренд руководства проявляется не только в стабильном курсе акций, но и в высокой рыночной стоимости компании. Она все больше и больше зависит от нематериальных активов – способности выполнять обещания, осуществлять намеченные планы, обеспечивать техническое совершенство, нанимать и удерживать на службе специалистов своего дела, создавать мощный организационный потенциал и, в особенности, готовить сильные руководящие кадры. Стоимость нематериальных активов растет, когда крепнет уверенность клиентов и инвесторов в высоких размерах будущей прибыли компании по сравнению с размерами прибыли ее конкурентов. Оценить результат работы по созданию бренда руководства можно, в частности, по уверенности инвесторов в будущих прибылях. Простым, хотя и не идеальным показателем уровня такого доверия к акционерной компании является соотношение цена/доход. У рассматриваемых нами фирм это отношение часто превышает среднее значение (см. «Бренд руководства и соотношение цена/доход»).
* * *
Руководствуясь описанными принципами, компания может создать бренд руководства, который будет выделять ее на общем фоне. Однако этому делу обязаны отдавать себя сотрудники всех уровней. Совет директоров должен выдвинуть идею, старшее руководство – ее поддержать, специалисты по человеческим ресурсам – составить программы реализации. Главному управляющему директору следует сыграть роль «бренд-менеджера» и действовать в качестве движущей силы при создании организационного потенциала.
Когда руководство на всех уровнях поймет, как овладеть не только основными методами управления, но и сутью бренда лидерства, стоимость компании вырастет. Сделав упор на институте руководства, а не на отдельных руководителях, принимая во внимание все ожидания клиентов, фирма может создать репутацию, которая будет поддерживать ее из года в год.

К содержанию