#8(31), август 2008 года

В поиске лидера, способного обеспечить рост

В большинстве компаний есть руководители, которые могут кардинально улучшить результаты. Проблема в том, чтобы их найти

Шон Д. КАРР, Джин М. ЛИДТКА, Роберт РОЗЕН, Роберт И. ВИЛЬТБАНК, Wall Street Journal

Сегодня органичный рост стал Священным Граалем для пострадавшего от глобальной конкуренции старшего руководства, которое пытается найти новые источники доходов без постоянного приобретения активов. Индустрия по строительству жилых домов стала советником компаний относительно способов достижения органичного роста. Однако многие фирмы уже располагают механизмами резкого увеличения объемов продаж и знают, как с помощью инновационных продуктов выйти за пределы существующей в отрасли модели и захватить новые рынки.
И действительно, скрытые и неиспользуемые мощные катализаторы органичного роста часто присутствуют глубоко внутри самой организации. Мы говорим об особой категории руководителей среднего звена, обладающих видением, талантом к лидерству и предпринимательству, то есть, в совокупности, всем тем, что мы называем лидерством, способным обеспечить рост.
Такие управленцы добиваются значительных темпов органичного роста в зрелых организациях и на развитых рынках, создавая более высокую экономическую эффективность для клиентов. Они часто достигают этого, несмотря на корпоративный надзор. Пока отдельные сотрудники самостоятельно пытаются определить, как «взломать код роста», руководители высшего звена должны научиться выявлять и стимулировать таких менеджеров.
Основная цель нашего исследования состояла в том, чтобы понять, какую роль играют менеджеры среднего звена в достижении органичного роста. Получив информацию от тысяч менеджеров из сотен компаний, мы попытались отыскать тех немногих, которые возглавляли успешные инициативы в сфере роста в самом «брюхе корпоративного кита». Мы нашли 50, на первый взгляд, обычных управленцев, которые делали необычные вещи.
Ниже мы приводим результаты трехлетних собеседований и тестирований. По сути, это наш взгляд на характеристики и стратегии, отличающие лидеров, способных обеспечить рост, а также рекомендации по их развитию в любой компании.
БОГАТЫЙ ОПЫТ
Все участвовавшие в нашем исследовании лидеры обладали необычайно разносторонним опытом уже в самом начале своей карьеры. Параллельно они приобретали навыки, которые в итоге помогли им при внедрении инициатив роста.
Так, один менеджер, работающий в химической промышленности, смог направить свою компанию по совершенно новому пути: производству пластиковых гранул по индивидуальным заказам, которые используются для выпуска пакетов и запчастей для автомобилей. Он достиг успеха не только благодаря смелости – управленец также знал все тайные уголки своей организации.

Первоначально молодой гений учился на инженера. Позже работал почти во всех подразделениях компании – производственном, маркетинговом, исследовательском и конструкторском. Он также занимался самыми разнообразными продуктами – от пластмассовых изделий для дома до сельхозхимии. Обратив внимание на то, как массовая адаптация к требованиям заказчиков действовала в этих сферах, он смог превратить гранулы из товара с низкими темпами роста в локомотив компании.
Некоторые лидеры, способные обеспечить рост, учились на бухгалтеров – на первый взгляд, совсем не то образование, которое могло бы стать благоприятным фундаментом для инноваций. Однако по мере накопления результатов исследования стало ясно, что, выполняя работу аудиторов, бухгалтера взаимодействуют со многими клиентами из разных отраслей. Столь широкое общение наделило их способностью выявлять возможности и проблемы, а также находить решения, чего не могли сделать их коллеги.
ЛИДЕРЫ В УПАКОВКЕ
Наша цель – найти менеджеров, способных добиться органичного роста, то есть внутреннего роста без приобретения других активов.
Они есть: мы нашли 50 управленцев среднего звена, добившихся выдающихся результатов. Они стали успешными, потому что сумели задействовать свои предпринимательские навыки в корпоративной среде, не боялись заранее просчитанных рисков и стали экспертами в искусстве преодоления бюрократических преград.
Почему не больше? Некоторые приобретают эти навыки самостоятельно. Однако руководителям высшего звена необходимо делать больше, чем просто выявлять, развивать и стимулировать таких руководителей на пути к органичному росту.
Вместе с разносторонним опытом у опрошенных менеджеров мы обнаружили глубоко укоренившуюся веру в собственные способности и силы изменить мир. Для них жизнь – это познавательная поездка. Они просто расцветали, когда принимали брошенные им вызовы, действуя и сразу же получая результаты. Эти положительные черты обычно усиливали друг друга в рамках добродетельного круга (см. таб. «Вопрос ментальности»). Такая ориентация на рост научила их искусству различать возможности и использовать их.
ИЗМЕНЕНИЕ ПРАВИЛ…
Большинство менеджеров запрограммировано мыслить вдоль политики головного офиса, пытаться достичь определенности, полагаясь на данные, при помощи которых можно осуществлять прогнозы и разрабатывать планы. Данный подход хорошо применим в зрелой компании, которая знает сферу своей деятельности и где никто не ожидает сюрпризов. Однако он может быть смертельно опасным в мире роста, где намного важнее то, чего компания не знает, чем то, что она знает. Рост связан с неопределенностью. Прогноз и анализ выполняют свою роль, но они не могут быть единственными инструментами фирмы.
Согласно другой точке зрения, лидеры, способные обеспечить рост, думают так же, как предприниматели. Им не чужды сбор данных и проведение исследований, однако в выявлении важных рыночных тенденций они не полагаются исключительно на цифры.
Глава одной компании провайдеров кабельного телевидения утверждает, что многие менеджеры просто «тонут» в процессе обработки большого количества рыночных данных. Он также отмечает, что менеджер никогда не может знать абсолютно все. На определенном этапе лидер должен «нажать на кнопку» и сказать: «Достаточно. Приступаем к делу. Поступаем следующим образом».
Управленец кондитерской компании согласился, что скорость может быть такой же важной, как и количество знаний. «Выведите продукт на рынок, а затем начинайте выяснять, что работает, а что – нет. В случае провала сделайте еще одну попытку или сократите убытки. Это цена, которую нужно заплатить за обучение», – говорит он.
Парадоксально, но многие организации продвигают управленческие практики, делающие рост более рискованным, чем нужно. Часто они требуют высокорентабельные проекты, которые могут обеспечить изменения немедленно, или же хранят секреты от поставщиков и делятся своими идеями с клиентами лишь на поздних стадиях процесса разработки.
Такие практики неприемлемы для лидеров, способных обеспечить рост. Вместо этого они предпочитают в чем-то нарушать корпоративные правила, работая совместно с поставщиками и клиентами над новыми идеями. Многие внедряют свои инициативы в мелких масштабах, а затем, в случае успеха, их расширяют.
Менеджера, который работал на компанию, выпускающую сырое стекло, интересовало производство лучших и более высокорентабельных продуктов. Рассчитанная на бумаге ожидаемая доходность не оправдывала необходимую инвестицию. Однако вместо того, чтобы отказаться от данной идеи, менеджер нашел крупного покупателя, заинтересованного в этом проекте. Заручившись его обязательством, управленец начал работать с партнерами по цепи поставок, чтобы дело набрало обороты, при этом со стороны его компании потребовалась лишь небольшая инвестиция. На протяжении первого года осуществления поставок лишь для этого одного клиента инициатива принесла увеличение объема продаж на 50 млн. долл., а годом позже – уже на 80 млн. долл. При этом производитель стекла стал основным поставщиком нового клиента.
...ВМЕСТЕ
С УПРАВЛЕНИЕМ РИСКОМ
Несмотря на то что лидеры, способные обеспечить рост, начинали рискованные проекты, их нельзя назвать склонными к риску. На самом деле, они минимизировали опасность везде, где это было возможно. Как показывает пример производителя стекла, если большинство менеджеров оценивают новые проекты посредством анализа ожидаемой доходности инвестиции, то лидеры, способные обеспечить рост, скорее всего, будут рассчитывать приемлемую степень убытков в самом начале. Это позволит им реализовать интересные возможности, избегая неоправданных вложений.
Как правило, менеджеры, участвовавшие в нашем исследовании, быстро делали небольшие ставки, а затем изучали их влияние на рынок. Это побуждало менеджеров или увеличивать ставки, или же ставить новые. Именно такой подход позволил им стать быстрыми, гибкими и способными извлечь выгоду из успешных начинаний.
Управленец из энергетической компании хотел изучить возможность предоставления широкополосного доступа в Интернет по обычным электросетям. Вместо длительных исследований он основал небольшое подразделение в Венесуэле, которое изначально ориентировалось лишь на сотню человек. Заручившись поддержкой местного мобильного оператора с целью поддержки этих клиентов, компания научилась предоставлять данную услугу и вскоре стала оказывать ее на более крупных рынках быстрее конкурентов.
ПРЕДПОЧТЕНИЕ ЛЮДЯМ
Успех чаще базировался на тщательном изучении потребностей клиентов, а не на сухих рыночных данных. Менеджеры пытались самостоятельно получить информацию о заказчиках, отказываясь рассматривать их лишь как сухие цифры в отчетах.
Один управленец рассказал нам, что он «ориентировался не на покупателя, а на Синтию». Он объяснил, что Синтия – это мать-одиночка, заказавшая именные конфеты, которые нужно было доставить ко дню рождения ее сына. К сожалению, продукт прибыл на день позже, и впоследствии Синтия позвонила ему вся в слезах, чтобы выразить свое огорчение. Она стала для него постоянным напоминанием о последствиях опоздания на один день в бизнесе.

Непосредственные знания о клиентах также помогли менеджерам увидеть то, что было наиболее важным для потребителей в отношении продуктов и услуг. Один управленец магазина по продаже бытовой электроники пошел непосредственно в торговый зал, чтобы выяснить, как повысить уровень обслуживания небольших компаний, являющихся клиентами его магазина. Он беседовал с покупателями, спрашивая их о том, чем они занимаются. В разговоре с агентами по недвижимости менеджер  узнал, сколько времени они проводят в своих автомобилях. Несмотря на то что они пришли купить компьютер, он направлял их к другим продуктам, которые могут повысить эффективность пребывания в дороге: например, к приборам GPS-навигации или наушникам для сотового телефона.
Эти частые диалоги научили его и других продавцов замечать скрытые ранее возможности для новых продаж. Этот опыт привел к инициативе в рамках всей компании: работников стали учить узнавать характер и интересы своих покупателей.
ПРАГМАТИЧНЫЕ ИДЕАЛИСТЫ
Формируя команды, лидеры, способные обеспечить рост, научились сочетать две, на первый взгляд, противоположные силы: они строго требовали от работников отчетности за результаты и использовали свой энтузиазм, чтобы сообща создавать великие вещи.
Их подход сводился к тому, чтобы быть строгими, но справедливыми. Также они непреклонно нанимали персонал, обладавший лишь необходимыми навыками. Эффективность команды часто зависела от быстрого перемещения работников на должности, где оптимизировались их сильные стороны, и увольнения неподходящих людей, у которых не было нужных способностей. В группах, которые занимались новыми проектами, просто не было места для новичков.
Как заметил один лидер, инициативы в области роста должны сводиться к тестированию рынков, а не клиентов. Несмотря на столь непримиримую позицию, работники, которые трудились на подобных менеджеров, неизменно описывали их такими словами, как «заботливые», «стимулирующие» и «вдохновляющие».
Менеджеры, участвовавшие в нашем исследовании, также проявляли прагматизм при взаимодействии с корпоративной бюрократией: они не боролись с организацией, а берегли свою энергию для борьбы на рынке.
И действительно, в процессе собеседований выяснилось, что иерархия компаний их особенно не заботила. Вместо этого они стали экспертами по части того, как избежать вмешательства фирмы по мере внедрения своих инициатив. Они заручались поддержкой боссов, которые их прикрывали, обходили бюрократические процессы бюджетирования, стратегии закупок и процедур найма.
Обычно менеджеры просили не предварительного разрешения, а прощения в самом конце. 

К содержанию