#8(31), август 2008 года

В трудном положении

Финансовый директор банка считает, что ликвидировать ипотечный кризис не так уж сложно, правда, ему придется руководить слиянием стоимостью 24 млрд. евро

Тим БЕРК, CFO Europe Magazine

Покупка компании без интеграционного плана сродни езде на автомобиле, не снятом с ручного тормоза: доехать до пункта назначения можно, только путь будет дольше и сложнее, да и машина может не выдержать. А если есть «железный» план, то даже самая дорогая сделка может очень быстро дать плоды. Именно на это возлагались надежды, когда в прошлом году Fortis, Королевский банк Шотландии (RBS) и Banco Santander поглотили датский банк ABN Amro. Покупка группы датских, бельгийских, испанских, шотландских и английских банкиров вошла в историю не только как первое враждебное поглощение международным консорциумом, но и как крупнейшая в отрасли транснациональная сделка. Однако сегодня, в тяжелый для отрасли период, перед покупателями стоит нелегкая задача: обеспечить прибыльность своего приобретения.
После слияния прошло девять месяцев, ипотечный кризис в полном разгаре, а цена за ABN в 70,4 млрд. евро кажется непомерной. Когда в апреле RBS начал эмиссию прав, глава банка Том МакКиллоп признался, что заключение сделки при столь высокой оценке было «большой неудачей». «Можете называть это ошибкой», – сказал он.
Получение ожидаемой прибыли зависит от того, насколько быстро и грамотно покупатели разделят ABN между собой и интегрируют его части в собственную структуру. Финансовые директора других компаний, планирующих подобные сделки, с интересом следят за развитием событий в Fortis, RBS и Santander.
СЛОЖНОСТИ РАЗДЕЛА
Для ABN февраль 2007 года стал началом конца. Когда хеджевый фонд TCI начал критиковать «ужасную» статистику доходов акционеров и советовал им продавать активы или искать адвокатов, стало ясно, что датскому банку, основанному в 1824 году, не удастся выжить. Через два месяца ABN отреагировал объявлением о слиянии с британским банком Barclays на сумму в 67 млрд. евро. Однако победителем все же оказался консорциум во главе с RBS.
Датский банк не сдался без боя. Вопреки желаниям RBS, он продал свой американский филиал LaSalle банку Bank of America, что привело к нескольким месяцам юридических перебранок. Сделку помог заключить ипотечный кризис: курс банковских акций стал падать и предложение Barclays, который собирался оплатить большую часть сделки акциями, начало стремительно терять свою привлекательность. В октябре английский банк освободил путь для международного консорциума, отозвав свою заявку.
В представлении финансового директора Fortis Гилберта Миттлера раздел добычи между тремя членами консорциума не представляет такой сложности, как это может показаться постороннему человеку. По его словам, каждый с самого начала знал, чего хочет от этой сделки. Оптовые отделения ABN в Северной Америке, Европе и Азии должны отойти к RBS. Испанский Santander хотел получить франчайзинги на латиноамериканском рынке, а Fortis досталась бы розничная структура датского банка, а также отделения по управлению капиталом и частными финансами. Прочие активы члены консорциума собирались продать, а прибыль поделить.

Миттлер считает результативной и апрельскую встречу в Лондоне, на которой финансовые директора трех компаний – сам Миттлер, Гай Уиттейкер из RBS и Жозе Антонио Альварез из Santander – согласовывали оценку активов ABN. Даже после продажи LaSalle консорциум решил не отказываться от своего предложения. «Все усилия были направлены на то, чтобы добиться завершения сделки и незамедлительно приступить к разработке плана раздела и интеграции», – вспоминает Миттлер.
Несмотря на размах приобретения – доход ABN составляет 17 млрд. евро, а штат насчитывает 100 тыс. сотрудников, – для консорциума в процедуре не было ничего нового. За 15 лет они втроем купили более ста компаний, включая NatWest и Abbey National. Сам Fortis только за последние три года заключил более 25 сделок. Кроме того, Миттлер признает, что убедить рынок в обоснованности интеграции было просто: «Нам поверили, ведь мы уже делали это раньше».
Опыт имеет огромное значение. «У тех, кто активно занимается приобретениями, следующая интеграция обычно проходит намного лучше, чем у новичков. Этому нужно учиться», – замечает Роберт Брунер, преподаватель Дарденской школы бизнеса при Вирджинском университете, автор книги «Сделки из преисподней».
Миттлер приводит излюбленный пример из своего опыта. В 1998 году ему пришлось проводить интеграцию семи банков из Бенилюкса, среди которых был и бельгийский Gеnеrale de Banque. Правление обязало это учреждение достичь прибыли в размере 675 млн. евро, которая впоследствии была увеличена на 30 %, хотя на это и ушло четыре года, а не три, как предполагалось изначально.
Наблюдатели сходятся во мнении, что послужной список Fortis дает ему все шансы добиться успеха и с ABN. Аналитик из WestLB Ральф Брюер сказал: «Если нужен урок по искусству интеграции, то одним из главных примеров, что делать и как добиться наилучших финансовых результатов, может служить именно Fortis».
И все же следует отметить, что впереди еще немало работы. Взяв активы ABN под опеку, Fortis стал третьим по величине частным банком в Европе, а также лидером на рынке финансовых услуг в Бенилюксе. Кроме того, ABN значительно повысил эффективность Fortis в мировом управлении активами, а также банковском деле и страховании. Количество розничных клиентов расширенного объединения возросло с 6 до 10 млн., у него появилось 900 новых отделений, что повысило их общее число до 2500. Теперь у банка 145 деловых центров по всему континенту, вместо 116, как это было раньше. Если все сложится удачно, главный исполнительный директор ABN Жан-Поль Вотрон сможет считать это еще и своей личной победой, так как он наметил стратегию роста, сосредоточенную на развитии в Европе, еще на первой встрече с аналитиками после своего прихода на должность в 2005 году.
ОТ ФИНАНСОВ ДО МЕЛОЧЕЙ
Вся карьера Миттлера заключалась в сделках Fortis, и с приходом в банк Вотрона он был уже опытным и закаленным работником. Когда в 1990 году произошло трехстороннее датско-бельгийское слияние, Миттлер, который ранее возглавлял Belgian insurer Group AG – одну из компаний-участниц, – стал финансовым директором всего объединения. Впоследствии, до конца 1990-х годов, он брал на себя роль директора в нескольких фирмах после их приобретения, пока банки объединения не были интегрированы под брендом Fortis. В 2001-м он был назначен главным финансовым директором и вошел в исполнительный комитет банка.
Сегодня подход Миттлера к управлению после поглощения можно назвать спокойным: если заниматься только одним делом, можно легко справиться даже с самой крупной сделкой. «Интеграция – это общее название для множества маленьких проектов», – замечает он.
Что касается ABN, выполнение проектов по интеграции началось быстро. По словам Миттлера, подспорьем явилось то, что Fortis к тому времени был хорошо знаком с ABN: они уже вели между собой дела. В 1997 году Fortis приобрел MeesPierson – отделение ABN по обслуживанию частных финансов, а через год перебил предложение ABN по Gеnеrale de Banque. «Несмотря на размах контракта, интеграция должна пройти более гладко, чем меньшие поглощения, которыми я занимался в Турции и Польше», – говорит Миттлер.
Как и любой другой финансовый директор, проводящий крупную сделку, Миттлер будет занят не только цифрами. По мнению Марко Боскетти, главы консалтингового агентства Towers Perrin, кроме традиционного внимания управлению рисками и затратами, ему надо обратить свой взор и на те области, которыми он обычно не занимается. «Миттлеру стоит позаботиться, чтобы после поглощения компанию не покинули ключевые специалисты», – говорит Боскетти.
Вопросам подбора кадров и корпоративной культуры в Fortis уделяют много внимания. «Некоторые слияния и поглощения терпят неудачу из-за недостаточно щепетильного отношения к корпоративной культуре. Это ключевая ошибка, и мы ее не сделаем», – пишет Вотрон в банковском отчете за 2007 год. Для этого Миттлеру и Вотрону придется самим встречаться с сотрудниками, что станет одним из пунктов программы по информированию кадров о продвижении процесса интеграции.
МИССИЯ НЕВЫПОЛНИМА?
Центральное место в общении Миттлера с сотрудниками и инвесторами занимает четкий временной график этапов интеграции. Принят уже целый ряд решений. Правление согласовало руководящий состав, подобрало персонал и кандидатуры на ключевые должности даже для тех деловых подразделений ABN, которые войдут в состав Fortis только к концу следующего года.
Охвачена и столь существенная для слияний и поглощений область, как информационные технологии. Каждое подразделение должно выбрать одну из двух информационно-технических систем, но не совмещать их. «К директорам по информационным технологиям нужно проявлять участие, и они оценят такой подход. Это не конец света, а обычная миграция», – уверен Миттлер. Кроме того, в Fortis уже готовы решения в таких секторах, как товарная специализация, развитие бренда и операционные модели.

В отделе Миттлера под его началом интеграцией занимается финансовая команда в составе ста человек. Объем работ велик, но он уверен: его коллеги получают удовольствие от решения задач, которые возникают при проведении «одного из самых масштабных поглощений в отрасли». По условиям распределения новых кадров, часть отделов переведена на работу в компании–члены консорциума, другие сотрудники получили доступ на централизованный рынок труда, который предлагает вакансии в RBS, Fortis и Santander.
Однако вне зависимости от распределения кадров, обескураживает трудоемкость раздела самого ABN Amro. Дополнительную сложность в этот нелегкий процесс вносит необходимость утверждения каждого пункта программы интеграции, составленной консорциумом совместно с руководством ABN, в Датском национальном банке. На очереди – решения относительно ряда активов, которые должен продать Fortis, чтобы отвечать требованиям антимонопольного законодательства. В ноябре прошлого года консультант консорциума от Linklaters Анна Драммонд доказывала главному финансовому директору в европейском регионе, что на раздел ABN уйдут годы.
Со своей стороны, Карель де Боук, бывший директор Fortis по управлению рисками, а сейчас вице-председатель правления ABN, заявил, что назвать интеграцию невыполнимой можно только со стороны. Де Боук знает, о чем говорит. Он помогает контролировать пятнадцать групп, которые работают над 125 программами по интеграции, охватывающими более тысячи проектов.
После полученного в марте одобрения нидерландских властей уже в апреле подразделение ABN по управлению активами перешло к Fortis. Интеграция остальных структур завершится к концу 2010 года. В 2008-м закончится реструктуризация филиалов по факторинговым и лизинговым операциям, а также нескольких частных банковских отделений. На 2009-й запланирована работа с подразделениями в Джерси, Бельгии, Гибралтаре и Тайване, а затем – и в Дании.
Считается, что к концу 2010 года Fortis ожидает синергию в размере 1,3 млрд. евро с перспективой дальнейшего роста. Более 80% от этой суммы будет потрачено на поглощение конкурентов.
К несчастью для Fortis, в ходе реализации этих планов придется столкнуться с малоприятной реальностью кредитного кризиса. В 2007 году из-за низкокачественных ссуд банковская прибыль компании упала на 44%, а в первом квартале 2008-го фирма потерпела убытки на сумму 366 млн. евро, две трети которых связаны с «плохими» активами. В июне акции Fortis котировались на уровне 13 евро, притом, что после заключения сделки с ABN эта цифра возросла до 20 евро, а в начале 2007 года – до 30 евро.
Хотя сегодня цена, уплаченная за ABN, кажется уже не столь обоснованной, Миттлер отрицает, что необходимо было провести новые переговоры. «На то время цифра была адекватной. Мы убеждены, что приобрели активы высокого качества», – говорит он. В доказательство своих слов менеджер упоминает, что показатели ABN за 2007 год оказались выше, чем предсказывал Fortis.
Дополнительную уверенность Миттлеру могли бы придать недавние исследования Boston Consulting Group. Согласно их результатам, вероятность того, что сделки, заключенные в период экономического спада, принесут акционерам долгосрочную прибыль более 50%, в два раза выше, чем для контрактов, подписанных в период бума. Однако столь крупная операция Fortis в условиях исключительно нестабильных кредитных рынков все же может прогореть. «Я очень удивлюсь, если миллиардные соглашения, заключенные за последний год, приведут к запланированной синергии. Их путь будет намного тернистее», – заявляет Боскетти из Towers Perrin.
Если Миттлер и разделяет такое мнение, то мастерски это скрывает. «Мне было бы намного легче и совсем не так интересно, если бы я работал лишь над вопросами ABN Amro или ипотечного и ликвидного кризиса. В паре они бросают мне достойный вызов», – говорит он.
Недавно банк завершил эмиссию прав на сумму в 13 млрд. евро, чтобы профинансировать поглощение ABN. Оставшаяся часть платежа в 24 млрд. евро была обеспечена различными финансовыми инструментами. Однако аналитики из Dresdner Kleinwort выражают уверенность в финансовой гибкости Fortis при условии, что после поглощения часть его баланса будет выражена гибридными долговыми обязательствами. Тем временем Fortis готовится к трудностям. В конце июня банк объявил о необходимости «форсировать» свой план платежеспособности. Он отменил выплату промежуточных дивидендов и обнародовал намерения по привлечению ценных бумаг на 1,5 млрд. евро. Банк также собирается заключить сделки по продаже недвижимости с ее обратной арендой, продать активы и выпустить привилегированные акции. В совокупности такие шаги должны принести 8 млрд. евро. Правда, после этой новости курс акций компании резко упал.
По словам Майкла Драйссена, специалиста по интеграциям из Ernst & Young, который считает главного финансового директора архитектором синергии сделок, ключом к успеху в интеграционном плане является четкая ориентация на долгосрочные показатели. «Если долго возиться с сокращением расходов и реструктуризацией, можно потерять поддержку инвесторов. Они хотят увидеть, что вы сделали приобретение и приступили к его развитию», – говорит он.
Миттлер считает, что скоро Fortis будет готов перейти от сокращения расходов и реструктуризации к следующему этапу. «С улучшением экономической ситуации, в конце 2009 года, мы сможем показать рынку, что у нас есть синергия и наши намерения теперь не мечты и обещания, а реальность», – заявляет он. Рынок согласен подождать. 

К содержанию