#8(31), август 2008 года

Мотивация сотрудников: новая и эффективная модель

Сделать так, чтобы сотрудники даже в неблагоприятных условиях работали от всей души, – непростая задача

Нитин НОРИЯ, Борис ГРОЙСБЕРГ,Линда-Элинг ЛИ, Harvard Business Review

Ведь разгадать, что же все-таки движет человеком, пытаются уже сотни лет. Изучению нюансов человеческого поведения посвятили свою жизнь Аристотель и Адам Смит, Зигмунд Фрейд и Абрахам Маслоу. Они дали нам обширные знания о том, почему люди поступают так, а не иначе.
Однако у всех этих ученых не было возможности воспользоваться знаниями, полученными в ходе современных исследований головного мозга. Бесспорно, свои теории они строили на основе точных научных исследований, которые, однако, заключались лишь в непосредственном наблюдении. Можно ли постичь принцип работы автомобиля, глядя, как он заводится, набирает скорость и останавливается, не имея возможности разобрать двигатель?
К счастью, новое междисциплинарное исследование в биологии, нейробиологии и эволюционной психологии позволило нам «заглянуть под капот» и больше узнать о человеческом мозге. Исходя из результатов этого труда мы заключили, что людьми движут четыре основные эмоциональные потребности, которые являются результатом нашей общей эволюционной наследственности. Они описаны в книге Пола Лоуренса и Нитина Нории «Ведомые: как человеческая природа влияет на наш выбор», вышедшей в 2002 году. Во-первых, это стремление обладать – получать материальные ценности, а также нематериальные блага, например, общественное положение. Во-вторых, желание налаживать связи – вступать в контакт с отдельными индивидами и коллективом. В-третьих, влечение к познанию – удовлетворению любопытства. И, в-четвертых, – необходимость защищаться от угрозы извне. Эти стремления стоят за всем, что мы делаем.
Руководителям, которые хотят повысить мотивацию сотрудников, следует обратить на это внимание. Сложно поспорить с общепринятой мудростью, подтвержденной практическими доказательствами, что высокая мотивация кадров означает высокую производительность труда. Что же способен предпринять руководитель, чтобы удовлетворить эти четыре стремления и таким образом поднять общую мотивацию сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели два широкомасштабные исследования. В ходе первого изучались 385 сотрудников двух мировых гигантов – крупной консалтинговой финансовой фирмы и ведущей компании в области информационных технологий, а в ходе второго – сотрудники 300 компаний, входящих в рейтинг Fortune 500. За основу определения общей мотивации мы взяли четыре показателя: увлеченность, удовлетворенность, преданность и намерение уволиться. Увлеченность показывает энергию, усилия и инициативу, которые сотрудник вкладывает в свою работу. Удовлетворенность отражает степень, в которой, по его мнению, компания оправдывает его ожидания, связанные с работой, и выполняет явные и подразумеваемые условия трудо-
устройства. Преданность фиксирует меру, в которой персонал проявляет солидарность с компанией. Стремление уволиться – лучший показатель того, что сотрудник может покинуть свое место.
К всеобщему удивлению, результаты обоих исследований показали, что примерно 60% разницы в показателях мотивации сотрудников объясняется способностью компании удовлетворить четыре основных стремления. Предыдущие модели могли объяснить только 30% этой разницы. Кроме того, было обнаружено, что некоторые из стремлений влияют на показатели мотивации сильнее остальных. Так, на преданность сотрудника самое сильное воздействие оказывает успешное осуществление стремления налаживать связь, тогда как с увлеченностью наиболее тесно связано стремление познавать. Наиболее эффективный способ повысить общую мотивацию – удовлетворить все четыре стремления одновременно. Целое превышает сумму своих частей: неудача с одним из стремлений снижает показатели по трем остальным.
Что касается самих руководителей, последствия пренебрежения одним из стремлений для них очевидны. К примеру, посредственные результаты работы Боба Нарделли в Home Depot можно отчасти объяснить его чрезмерным упором на стремлении обладать в ущерб прочим стремлениям. Акцентируя внимание на индивидуальных и корпоративных показателях эффективности, он подавил среди сотрудников дух товарищества, их стремление налаживать связи, а также стремление пополнять технические знания – потребность познавать и выполнять значимую работу. Кроме того, он создал враждебные условия труда, которые препятствовали осуществлению стремления отстаивать свои права – сотрудники начали чувствовать несправедливость в обращении. Когда Нарделли покинул Home Depot, курс акций компании оставался на той же отметке, где был шесть лет назад, когда он только вступил в должность. Между тем, фирма Lowe, прямой конкурент Home Depot, утвердила свое положение, применив к удовлетворению эмоциональных потребностей своих сотрудников целостный подход через систему вознаграждений, корпоративную культуру и систему управления.
Удовлетворять эмоциональные потребности должна не только компания в целом, но и каждый отдельный руководитель. Он может быть ограничен уставом фирмы, но сотрудники достаточно сообразительны, чтобы знать: их непосредственный руководитель не бессилен. Более того, результаты наших исследований показали, что работа отдельных управленцев влияет на общую мотивацию не меньше, чем сама политика компании. В данной статье мы более подробно рассмотрим стимулы в мотивации персонала, механизмы, которые может использовать руководство для воздействия на подчиненных, и «локальные» стратегии, способные повысить мотивацию, несмотря на рамки, поставленные компанией.
СТРЕМЛЕНИЯ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ
Эти четыре стремления прочно укрепились в человеческом сознании, поэтому от уровня их удовлетворения напрямую зависит эмоциональное состояние человека, следовательно, и его поведение. Рассмотрим действие каждого из них.
1. Стремление обладать
Все мы подвластны стремлению обладать благами – это поддерживает наше ощущение собственного благополучия. При удовлетворении этого стремления мы испытываем удовольствие, при неудаче – досаду. Его способно удовлетворить получение не только материальных ценностей – продуктов питания, одежды, жилья, но и ощущений, например, от путешествия или отдыха, не говоря уже о событиях, которые поднимают общественное положение, скажем, повышение в должности, получение отдельного офиса или места в совете директоров. Стремление обладать всегда относительно – мы сравниваем то, что есть у нас, с тем, что достается другим, и неутолимо – нам всегда хочется большего. Это объясняет, почему человека заботит не только его собственный доход, но и жалование коллег. Также становится понятно, почему так сложно наложить ограничения на заработную плату.
2. Стремление налаживать связь
Большинство животных налаживает связь со своими родителями, сородичами или племенем, но только человек расширяет круг своих взаимоотношений до таких коллективов, как организация, объединение и государство. Удовлетворение стремления наладить связь вызывает глубокие положительные чувства, такие, как любовь и привязанность, неудача же ведет к негативным эмоциям. В рабочем коллективе стремление налаживать связь отвечает за резкий подъем мотивации, когда сотрудники чувствуют гордость за принадлежность к своей компании и моральный упадок в случае, если она их подведет. Это объясняет, почему сотрудникам так сложно переходить в другое отделение или на другую должность – между членами сплоченного коллектива возникает привязанность.
3. Стремление познавать
Людям присуще сильное желание придать миру осмысленность, выработать научные, культурные и религиозные теории, которые объясняют происходящее и подсказывают, как разумно поступать. Если мы не находим в чем-либо смысла, то испытываем досаду, необходимость же искать ответ придает нам силы. В условиях рабочего коллектива стремление познавать отвечает за желание сделать свой вклад весомым. Мотивацию у сотрудников вызывает работа, которая ставит перед ними новые задачи, позволяет расти и учиться, но у них опускаются руки, когда работа выглядит монотонной или бессмысленной. Талантливые сотрудники, которые чувствуют безвыходность ситуации, часто оставляют свою должность, чтобы найти другое место, где перед ними будут возникать новые интересные задачи.
4. Стремление отстаивать свои права
Все мы каждый день защищаем себя, свое имущество и достижения, семью и друзей, взгляды и идеалы от угрозы извне. Данное стремление основано на инстинкте «борись или убегай», свойственном большинству животных. У человека оно проявляется не только в агрессивном либо оборонительном поведении, но и в стремлении создавать институты, которые следили бы за соблюдением справедливости, обладали бы четкими целями и задачами, давали бы людям возможность выражать свои мнение и взгляды. Удовлетворение стремления отстаивать свои права ведет к ощущению безопасности и уверенности в себе. Неудача же вызывает такие отрицательные эмоции, как страх и ощущение обиды. Стремление отстаивать свои права во многом объясняет сопротивление человека переменам. Это одна из причин, по которым сотрудники могут отчаянно противостоять слиянию либо приобретению. Такие перемены особенно разительны, даже если для их компании это единственный шанс остаться на плаву. К примеру, сегодня вам могут сказать, что вы прекрасный работник и просто незаменимы для компании, а завтра – что вы можете потерять свое место из-за реструктуризации. Эта неопределенность бросает прямой вызов стремлению отстаивать свои права. Неудивительно, что именно в такие периоды проявляют активность «охотники за головами». Им известно, что персонал уже ощущает себя во власти руководителей, которые, по-видимому, управляют кадрами исключительно по собственному усмотрению.

Каждое из описанных стремлений имеет независимую природу – ни одно из них нельзя поставить выше другого или заменить. Нельзя просто платить сотрудникам крупные суммы и надеяться, что они будут довольны своим местом в компании, где не поощряется налаживание связей, работа выглядит бессмысленной, а персонал чувствует свое бесправное положение. Недостаточно также стремиться создавать сплоченную команду с налаженными связями, если люди при этом мало зарабатывают или дни напролет выполняют скучные задачи. Конечно, кадры могут работать и в таких условиях – возможно, они нуждаются в деньгах или у них нет других возможностей, но трудиться они будут спустя рукава и при первой возможности покинут компанию. Чтобы в полной мере мотивировать сотрудников, нужно уделить внимание всем четырем стремлениям.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УРОВНИ МОТИВАЦИИ
Любой компании следует поощрять все эмоциональные стремления сотрудников. Тем не менее, мы установили, что для удовлетворения каждого из них у фирмы должен быть отдельный механизм.
1. Система вознаграждений
Стремление обладать легче всего удовлетворяется через систему вознаграждений: насколько эффективно фирма проводит различие между преуспевающими и отстающими сотрудниками, привязывает оплату труда к его эффективности и дает лучшим кадрам возможность развиваться. Когда Королевский банк Шотландии приобрел компанию NatWest, он получил организацию, где систему вознаграждений вытеснила политика компании, статус и стаж работы. Банк ввел новую систему, в которой ответственность за распределение задач несло руководство и где вознаграждалась высокая эффективность. Бывшие сотрудники NatWest охотно приняли новые условия: система вознаграждений хоть и стала строже, но при этом она поощряла личные достижения.
Компания Sonoco, производитель упаковки для промышленных и потребительских товаров, провела ряд внутренних преобразований. В частности, она попыталась улучшить удовлетворение стремления обладать – установить четкую связь между эффективностью труда и его вознаграждением. Исторически сложилось так, что фирма ставила перед собой большие планы, однако не стимулировала их выполнение. В 1995 году, с приходом на должность вице-президента по кадрам Синтии Хартли, в Sonoco была введена система надбавок за эффективность труда, предусматривающая выплаты коллективам и отдельным сотрудникам. После проведения очередного внутреннего исследования оказалось, что удовлетворенность и увлеченность сотрудников возросли. В 2005 году Sonoco была включена Hewitt Associates в двадцатку компаний с наилучшим управлением кадрами в США. Она стала одной из немногих фирм со средней капитализацией в списке, который включал таких гигантов, как 3M, GE, Johnson & Johnson, Dell и IBM.
2. Корпоративная культура
Наиболее эффективный способ удовлетворить стремление налаживать связи и порождать глубокое чувство товарищества – создать корпоративную культуру, поощряющую работу в команде, взаимопомощь, искренность и дружеские отношения. Королевский банк Шотландии смог справиться с «местечковым менталитетом» сотрудников NatWest, объединив персонал обеих компаний в работе над вполне определенными проектами по экономии средств и увеличению прибыли. Сотрудники были поставлены в непривычные условия, новая структура заставляла забыть старые привязанности и наладить новые связи. Стремясь во всем быть образцом для персонала, управляющие обеих компаний раз в неделю проводят совещания, на которых решают любые важные вопросы – в обход бюрократических и политических процедур.
Другой пример образцовой корпоративной культуры – сеть супермаркетов Wegmans, которая десять лет держалась в рейтинге «100 лучших работодателей» журнала Fortune. Семья, владеющая фирмой, старается придать семейный вид и всей корпоративной культуре. Сотрудники постоянно говорят, что руководство их опекает, а сами они проявляют заботу друг о друге. Это свидетельствует о командном духе и чувстве принадлежности к коллективу.
3. Характер работы
Удовлетворить стремление познавать можно посредством значимой, интересной и бросающей вызов работы. К примеру, несмотря на необходимость экономить средства во время интеграции с NatWest, Королевский банк Шотландии вложил немалые средства в постройку современного корпуса для школы бизнеса, куда получили доступ его сотрудники. Это не только способствовало успеху в удовлетворении стремления налаживать связи, но и помогло сотрудникам расширить свой вклад в решение задач, стоящих перед коллегами и клиентами.
Интересной и стимулирующей делает работу персонала и цирк Du Soleil. Несмотря на изнурительные репетиции, он удерживает актеров, поощряя их творческий потенциал. Актерам разрешается менять номера, чтобы совершенствовать свои умения. Они также могут обмениваться опытом с коллегами из лучших цирков мира.
МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА
Удовлетворять стремление отстаивать свои права помогают честные и прозрачные механизмы управления эффективностью труда и распределением ресурсов. К примеру, Королевский банк Шотландии приложил большие усилия, чтобы сделать механизм принятия решений более четким. Сотрудники могут не одобрять то или иное постановление, однако способны понять его рациональное обоснование. Внедрением подобных технологий в банке занимается междисциплинарная группа, которая принимает решения на основе четких критериев. Во время опросов сотрудники сообщают, что механизм этот честный, а критерии начисления зарплаты прозрачны. И хотя банк предъявляет к сотрудникам высокие требования, они видят, что с ними поступают по справедливости.

Пример грамотного совмещения эмоциональных потребностей сотрудников с организационными рычагами показывает компания Aflac, которая также неизменно входит в рейтинг «100 лучших работодателей» журнала Fortune. Высокая эффективность труда поощряется прозрачными способами, что, в свою очередь, воздействует на стремление обладать. Усилия, направленные на построение корпоративной культуры, например «неделя признания заслуг», четко направлены на поощрение налаживания связей. Стремление познавать компания удовлетворяет путем вложения крупных сумм в подготовку и развитие кадров. Обязанности торговых агентов не ограничиваются торговлей – они могут развивать свои умения, набирая новых сотрудников, обучая их и управляя ими. Что же касается стремления отстаивать свои права, то фирма улучшает качество жизни персонала. Кроме курсов повышения квалификации и стипендий она дает привилегии, которые повышают соотношение времени работа/дом, например, предоставляя корпоративный детский сад. Кроме того, она развивает доверие к себе, стараясь свести увольнения к минимуму. Фирма руководствуется принципом «сотрудники превыше всего». Она считает, что работники, в свою очередь, превыше всего будут ставить интересы клиентов.
Примеры этих компаний показывают, как отдельные механизмы могут влиять на общую мотивацию, но случай Aflac – образец того, как совокупные действия влияют на все четыре стремления сотрудников. Результаты наших исследований показали, что идеален именно такой всесторонний подход. Когда увеличивается мера удовлетворения хотя бы одного из стремлений, растет и общая мотивация. Тем не менее, наибольшее улучшение достигается совокупным воздействием на все четыре стремления. Такой эффект возникает не только из-за того, что удовлетворяется большее число стремлений, но и потому, что меры, предпринятые в нескольких направлениях, усиливают друг друга – целостный подход дает большие результаты, нежели его составные части, хотя каждая из них вносит свой вклад. Возьмем компанию, которая находится в 50-м процентиле по мотивации сотрудников. Когда служащие оценивают привлекательность работы по шкале от одного до пяти, прирост оценки на один пункт увеличивает мотивацию на 5% и, соответственно, повышение позиции с 50-го до 56-го процентиля. Однако удовлетворение всех четырех стремлений приведет к росту мотивации на 21% и скачку до 88-го процентиля. Это основная составляющая конкурентного преимущества, которая определяется удовлетворенностью сотрудников, их увлеченностью, преданностью и нежеланием уходить с должности.
РОЛЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Результаты нашего исследования также показали, что повышением мотивации сотрудников и удовлетворением их эмоциональных потребностей должна заниматься не только компания в целом. Не меньшее значение имеет складывающийся в сознании сотрудников образ непосредственного руководителя. Персонал признает, что часть факторов, влияющих на его мотивацию, лежит за границами возможностей прямого шефа, однако осознает его способность стимулировать работу своих подчиненных. В нашем исследовании сотрудники считали роль начальства в удовлетворении четырех стремлений не менее важной, чем фактор политики компании. Другими словами, они признавали, что каждый руководитель способен влиять на методы работы организации.
Персонал не ждет от непосредственного руководства коренных изменений в системе вознаграждения, корпоративной культуре или системе управления, однако своя сфера влияния есть и у него. Такие управленцы могут либо прикрываться неэффективными системами, либо стараться извлечь из них как можно больше пользы. Например, руководители способны связать вознаграждение труда и его эффективность при помощи одобрения, похвалы, права выбирать задания. Они могут неравномерно распределять премии между передовыми и отстающими сотрудниками. Менеджеры в силах поощрять командную работу и придавать ей более значимый характер даже в условиях отсутствия духа товарищества. Многих непосредственных руководителей персонал ценит именно потому, что они создают стимулирующую атмосферу на рабочих местах, даже если фирме в целом это оказывается не под силу. С другой стороны, есть и такие управленцы, которые портят местный микроклимат в компаниях с высокой мотивацией.
Несмотря на то что сотрудники ищут удовлетворения отдельных стремлений через различные части компании, они ожидают, что, несмотря на имеющиеся ограничения, руководитель будет заниматься всеми четырьмя стремлениями одновременно. Согласно результатам наших исследований, если сотрудники обнаруживают, что их непосредственный начальник удовлетворяет их стремления намного хуже, чем его коллеги, они дают ему очень низкую оценку, даже если неблагоприятные условия царят во всей компании. Персонал способен правильно оценить картину целиком и осознать зависимость руководителя от устава компании, но при этом он может по достоинству оценить даже малую инициативу. Другими словами, люди понимают, что руководитель не всесилен, однако он обязан уметь удовлетворять все основные потребности своих подчиненных.
Например, глава подразделения одной компании по оказанию финансовых услуг больше других преуспел в удовлетворении стремлений своих подчиненных обладать, устанавливать связи и познавать. Тем не менее, респонденты отметили, что способность их шефа удовлетворять стремление отстаивать свои права была ниже, чем средний показатель среди его коллег. Следовательно, в его коллективе увлеченность работой и преданность своей организации была ниже, чем в компании в целом. Несмотря на превосходную способность этого руководителя удовлетворять три из четырех стремлений, его относительная слабость в оставшемся направлении повредила общему уровню мотивации.
* * *
В основе нашей модели лежит утверждение, что на мотивацию сотрудников влияет сложная система факторов, формируемых руководящим составом и компанией в целом. Если принять за аксиому, что рабочая сила с высокой мотивацией способна поднять эффективность работы фирмы, то основополагающие принципы поведения человека, изложенные в данной статье, помогут компаниям и управляющим добиться от сотрудников лучших результатов, удовлетворив их основные потребности.
Как удовлетворить стремления, влияющие на мотивацию сотрудников
Для удовлетворения каждого из стремлений сотрудников у компании есть свое базовое организационное средство. В таблице, приведенной ниже, каждое стремление приводится в паре с соответствующим ему средством, а также указываются конкретные меры для наиболее эффективного применения этих средств.
Как добиться успеха в мотивации сотрудников
Чтобы с помощью мотивации сотрудников ваша компания заняла ведущее положение на рынке, нужно повысить эффективность удовлетворения всех четырех эмоциональных потребностей сразу, а не останавливаться только на одной. Возьмем компанию, которая находится в 50-м процентиле по мотивации сотрудников. Улучшение лишь в привлекательности работы поднимет позицию фирмы только до 56-го процентиля, при этом улучшения по удовлетворению всех четырех стремлений подбросят ее до 88-го процентиля.
Роль непосредственных руководителей
Персонал 20% исследованных нами компаний с наиболее высоким уровнем мотивации сотрудников оценил возможности руководства стимулировать их работу не меньше, чем способность компании удовлетворять четыре их основных стремления. Точно так же дело обстоит и в 20% компаний с самым низким уровнем мотивации, хотя среднее значение всех четырех показателей там намного ниже. 

К содержанию