#9(32), сентябрь 2008 года

Как правильно уволиться

Рано или поздно вас уволят с работы. Как вы отреагируете, когда этот день настанет?

Лоренс СТАЙБЛ,Мэрианн ПИБОДИ, Harvard Business Review

Руководителей увольняют даже в лучшие времена. В кризисные периоды это происходит гораздо чаще – стоит лишь раскрыть газету, чтобы увидеть заметки о сокращениях в связи с минимизацией расходов. Можно быть в своей области лучшим специалистом на свете и все равно потерять работу. Вопрос в том, сумеете ли вы потерять ее правильно.
За 22 года нашей работы мы и в хорошие, и в плохие времена помогали управлять карьерой нескольким сотням руководителей высшего звена в десятках различных отраслей. Мы неоднократно наблюдали, как они реагируют на увольнение или сокращение. Справедливости ради следует отметить, что большинство из них проходит через этот процесс достойно, даже элегантно: они договариваются о щедром выходном пособии, расстаются друзьями с подчиненными и устраиваются на новое место. Однако бывают и такие руководители, которые сами роют себе яму. Им трудно получить новую должность, а иногда они и вовсе разрушают карьеру.

В чем же отличие между сотрудниками, которые разворачивают ситуацию в свою пользу, и теми, кто этого не делает? Все зависит от самого человека. На самом деле, горечь и потрясение от увольнения чувствует каждый руководитель. Просто у тех, кто быстро успокаивается, развит тип мышления, названный нами «концепцией временности». Каждую должность они рассматривают как ступеньку на пути к успеху. Это дает хороший результат, так как и у членов правлений, и у руководителей высшего звена тот же взгляд на мир – данному явлению уже 20 лет, и его масштабы растут. Многие управляющие рассматривают рядового руководителя – пусть даже самого успешного – как исполнителя задач. Когда по стратегическим либо финансовым причинам они исчерпывают себя, завершается и сотрудничество руководителя с данной компанией.
На уровне разума большинство руководителей понимают логику концепции временности. Однако это знание часто отходит на второй план – такова человеческая природа. Когда их увольняют, они могут попасть в одну из трех ловушек. Первая – «потеря личности». Предрасположенные к ней руководители на протяжении многих месяцев или даже лет позволяли себе «становиться» своей работой. Они не могут представить свою компанию без себя или себя без своей компании, а увольнение рождает в них ярость или даже намерение отомстить. Вторая ловушка – «потеря семьи». Здесь руководители верят, что работают не просто с сотрудниками, а с лучшими друзьями или даже со второй семьей. В этом случае увольнение становится болезненной разлукой и сопровождается ощущением горя и измены. Третья ловушка – «потеря самомнения». В этом случае руководители молча покидают компанию, не договорившись о выходном пособии, погружаются в глубокое отчаяние и теряют всякое желание искать себе новое место.
Далее мы проанализируем все три ловушки, а затем обратимся к стратегиям, помогающим уйти достойно. Для начала – несколько наблюдений по поводу концепции пошагового менталитета.
КАКОЙ У ВАС СКЛАД УМА?
Популярный сегодня принцип временности берет начало в отраслях, ориентированных на выполнение отдельных проектов – спорте, сельском хозяйстве, строительстве и консалтинге. Проекты здесь приходят и уходят, сотрудники привлекаются по мере необходимости, рабочие коллективы постоянно собирают, изменяют и распускают. Модель временности предполагает существование «руководителей проекта» – сотрудников, нанятых на срок от двух до шести лет, чтобы управлять реализацией стратегии фирмы. Иногда сама компания может быть создана для отдельного проекта, и тогда конец ее существования уже запланирован. Фирма, столкнувшаяся с коротким жизненным циклом продукции, жесткой конкуренцией либо суровым сообществом инвесторов, может разработать корпоративную стратегию выхода: увеличить акционерную стоимость на 50 %, выйти на IPO или продаться более сильному конкуренту. В таких случаях руководство меняется.
Несмотря на реальность проектного принципа, ему редко придают должное значение. В сознании большинства сотрудников наряду с ним живет и мифическое убеждение – «концепция бессменности». Это утешающее чувство. Люди, подверженные ему, уверены, что с ценными сотрудниками компания расстается только после их официального выхода на пенсию. Такая практика в корпоративной Америке давным-давно забыта, хотя большинство фирм и не хотят это признать. Ведь если сотрудники узнают, что должность не останется за ними навсегда, они почувствуют себя одноразовым товаром и не будут стараться получить повышение. Вот почему миф о бессменности ценных сотрудников поддерживается и теперь, особенно в корпоративных изданиях. Годовые отчеты изобилуют красочными описаниями продвижений по службе, что должно убедить сотрудников: компания занимается развитием их карьеры.
Концепции временности и бессменности мирно сосуществуют. Внешние СЕО полностью осознают временность своих задач, так как подробные условия их завершения и прекращения отношений указаны в самом договоре о найме. Для всех остальных конечная природа трудовых задач может быть ясна не до конца. Ведь не обращать на нее внимания или даже отрицать так легко! Более того, старшее руководство склонно считать, что их должность в наибольшей безопасности. Случаи, когда основатель, СЕО или внутренний руководитель успокаивают себя концепцией бессменности, не так уж редки. А когда стратегия выхода компании приводит к увольнению и, соответственно, к столкновению двух концепций, может возникнуть чувство разо-чарования, которое подтолкнет руководителя в одну из трех ловушек.
Внезапное увольнение способно огорчить и рассердить даже самых уважаемых и квалифицированных руководителей. Ослепленные эмоциями, они могут совершить поступки, о которых впоследствии пожалеют. Давайте же подробнее рассмотрим все три ловушки.
ПОТЕРЯ ЛИЧНОСТИ
Чаще всего в эту ловушку попадают старожилы компании. Вполне вероятно, что их должность попадет под сокращение в связи с внезапным изменением курса или усилением влияния финансового кризиса. К таким сотрудникам относятся основатели и топ-менеджеры, которые получили должность после ряда повышений. Исполняя свои повседневные обязанности, они вскормили в себе чувство незаменимости, которое могут подтверждать слова членов правления или инвесторов. Столкнувшись с внезапной потерей работы, они настраиваются против всех и начинают враждовать с бывшим коллективом, который теперь «полон врагов».

Представьте себе 31-летнего инженера по имени Фред, который получил диплом в Массачусетском технологическом университете и три года проработал на одного крупного производителя компьютеров. Там он создал новую технологию, которая позволяла компаниям получать доступ к своим обширным базам данных через Интернет. С помощью заработанного капитала Фред решает основать компанию и со временем принимает предложение о финансировании от одной венчурной фирмы. Он понимает, что контроль над текущей деятельностью отойдет к одному из венчурных партнеров. Этот партнер говорит, что постоянное присутствие Фреда крайне важно, и предлагает ему должность председателя. Стремясь найти средства для своей компании, Фред соглашается.
Затем венчурная фирма нанимает исполнительного директора –
54-летнего специалиста, у которого солидный управленческий опыт, но нет технических знаний, которые так ценит в себе Фред. Директор называет Фреда сынком, а тот бормочет, что второй отец ему не нужен. А однажды директор и представитель венчурной фирмы вызывают Фреда к себе и увольняют.
Вскоре Фред с раздражением заявил нам: «Меня выкинули из собственной компании». К тому времени он уже порядком подпортил свою репутацию. Сразу после увольнения Фред обзвонил всех партнеров венчурной компании и обвинил их в предательстве. Он не захотел поделиться своими знаниями с сотрудниками компании. А когда один аналитик позвонил узнать, в чем дело, Фред «втайне» поведал ему о своем гневе. Вскоре слава о неэтичном поведении парня гуляла и в отрасли, и среди венчурных фирм. Позже он создал новую компанию по выпуску программного обеспечения, однако уже не смог получить финансирование.
ПОТЕРЯ СЕМЬИ
В эту ловушку чаще всего попадают сотрудники, работающие в сфере маркетинга и издания журналов либо во вновь созданной компании, – везде, где царит высокая эмоциональная напряженность. В таких условиях между людьми образуются крепкие эмоциональные узы – так происходит с солдатами, которые вместе побывали в бою. Эти связи могут стать настолько прочными, что все отношения за пределами рабочего коллектива покажутся скучными.
Для руководителей, работающих в коллективе с такими тесными взаимоотношениями, работа может стать эмоциональным центром всей вселенной. Проецируя на коллег роли членов семьи, превращая их в суррогатных родителей, братьев, сестер, тетушек и дядюшек, такие руководители испытывают горе, когда после увольнения «семья» вдруг отдаляется. Виноваты ли в этом коллеги? Испытывая чувство вины солдата, оставшегося в живых, и беспокоясь, как бы самому не потерять работу, они инстинктивно отворачиваются от страдальца. Кроме того, они сами в шоке. Однако руководители, которых загнали в ловушку, этого не замечают. Им кажется, будто дружбы больше нет. В результате – горечь и депрессия.
Жюстин занимала должность СЕО в компании по производству потребительских товаров, которая одно время доминировала на рынке. Она проработала на компанию 15 лет, была трудоголиком и чувствовала себя живой только на работе. Жюстин любила мужа и детей, но находила семейную жизнь обыденной по сравнению с деловым азартом, который вызывал приток адреналина. Однако со временем компания стала терять долю на рынке. Члены правления симпатизировали Жюстин, но считали при этом, что фирме нужно взять принципиально новый курс и перенести производство за границу. Жюстин сопротивлялась этому варианту, ведь это означало закрытие мощностей и увольнение полюбившихся ей работников. Стремясь как можно быстрее перенести компанию и воспользоваться новыми возможностями, правление единогласно проголосовало за увольнение Жюстин и замену ее другим СЕО.
На уровне разума она знала, что место может потерять кто угодно. Как глава компании, она сама произвела не одно увольнение и понимала правила игры. Когда же потеряла место сама, то решила, что лишилась не только работы и постоянного источника дохода, но и своей фактической семьи, главой которой она себя мнила. Когда Жюстин обращалась к своим бывшим подчиненным, которых раньше опекала и поддерживала, у них не оказывалось времени, чтобы встретиться с ней и пообедать. Казалось, будто им совершенно нет до нее дела. В действительности же члены ее «семьи» боялись и близко подойти к Жюстин, предполагая, что любые контакты могут привлечь к ним внимание правления.
Не в состоянии сдерживать горечь, Жюстин потеряла всякую привлекательность для работодателей. Ее считали виноватой в том, что она не сумела найти общий язык с правлением. В итоге Жюстин приобрела фирму, торгующую розничными франшизами. Ее работники заменили ей семью, и уволить ее оттуда уже никто не мог.
ПОТЕРЯ САМОМНЕНИЯ
По нашим наблюдениям, в ловушку потери самомнения обычно попадают интроверты. Такие сотрудники эффективно работают в отделах компании, где не требуется постоянное поддержание внешних связей. Это отделы бухгалтерского учета и финансов, а также производственные и конструкторские отделы. Обычно после неожиданного увольнения такие сотрудники замыкаются в себе.
Представьте себе главного финансового директора розничной компании с продажами на сумму в 50 млн. долл., которого зовут Фрэнк. В детстве он был застенчивым и редко заводил друзей, любил играть на рояле, но ему не нравилось выступать на публике. В колледже он специализировался по математике. Получив диплом бухгалтера, начал карьеру и дослужился до финансового директора. Он стал исполняющим обязанности главы фирмы, когда тот, измученный разводом, отправился в кругосветное плавание. И хотя у Фрэнка была достаточная квалификация, он не смог предотвратить потерю доли на рынке, когда для экономики настали тяжелые времена. Падение доходов компании заставило исполнительного директора прервать отпуск. Он тут же уволил Фрэнка, взял дело в свои руки, подумывая, как бы его выгодно продать.
Несмотря на то что Фрэнк проработал в компании 12 лет, он безропотно принял новость об увольнении и нищенском выходном пособии и тихо ушел, не желая поднимать бучу. Ему не пришло в голову проконсультироваться у юриста, специализирующегося на переговорах о выходном пособии, как получить более щедрую сумму. Все книги о поиске работы, которые он читал, советовали налаживать деловые контакты, но он просто не мог этого делать – казалось, книги предлагают ему быть тем, кем он не в состоянии стать. Вместо того чтобы поговорить со знакомыми или воспользоваться деловыми контактами, он положился на третьих лиц – специалистов по подбору персонала и электронные доски объявлений, но это не принесло особых результатов.
В конце концов, Фрэнку подвернулась работа за 150 миль от его дома. Он вяло выслушивал, как рекрутер описывал новое место, и уже видел перед глазами все отрицательные стороны. «Придется забрать детей из школы и разлучить их с друзьями. Жене – бросить любимую работу, а наш прекрасный дом – продать по заниженной цене», – думал он. Фрэнк сказал, что подумает, и повесил трубку. Вместо того чтобы противопоставить предполагаемым недостаткам преимущества стабильной развивающейся компании, щедрого пособия по переезду и прекрасной должности с долей в акционерном капитале, которые открывали ему широкие перспективы, Фрэнк сосредоточил внимание только на мрачных сторонах дела, раздумье над которыми вылилось в отказ. В результате он занял далеко не столь многообещающую должность в десяти милях от дома.
УХОД С АПЛОМБОМ
Руководители могут попасться в такие ловушки, когда реагируют на внезапные события. Безусловно, лучше быть наготове, и вскоре мы обсудим, как это сделать, но для начала – тактический совет. Если вас уволили, то, следуя старинной мудрости, досчитайте до ста и успокойтесь. Не произносите вслух первое, что приходит вам в голову. По сути, лучше вообще ни о чем не распространяться. Свяжитесь с юристом, который занимается переговорами по выходному пособию для руководителей высшего звена. Не звоните коллегам, не посылайте писем по электронной почте и не говорите с журналистами. Следующие двое суток все сами будут стараться с вами поговорить. Ничего не сообщайте, пока не подписан договор о размере выходного пособия. Кроме того, важно, чтобы ваши супруг или супруга придерживались той «официальной версии», которую вы разработали совместно с компанией.
Такими должны быть первые шаги. Теперь обратимся к долгосрочным стратегиям по вежливому уходу. Они требуют принятия концепции временности. Осознавая непостоянство своей должности, руководители могут избежать инстинктивной реакции на увольнение и принять систематический подход к смене работы.

Пример правильной реакции на увольнение показала Ронда. Ее с детства учили следовать мудрости: «Позаботься о компании, и компания позаботится о тебе». Получив степень магистра делового администрирования, она переехала в Сан-Франциско и начала работу в средней софтверной фирме. Когда Ронда вместе со всеми своими коллегами потеряла работу при поглощении, она пересмотрела свою концепцию бессменности. Опыт говорил ей, что старая мудрость больше себя не оправдывает, и она научилась смотреть на возможности, которые встречались на ее пути, как на шаги к вершине своей карьеры – успешной работе на посту СЕО.
В конце концов, Ронду наняла главным исполнительным директором венчурная интернет-компания. Фирма предложила ей 3 млн. долл. в первый финансовый раунд и 7 млн. – во второй. Ронда, вооружившись концепцией временности, попросила указать в трудовом договоре, что выходное пособие после первого года работы будет эквивалентно заработку за этот год. Вскоре она начала развивать компанию, и венчурный партнер был ею доволен. Однако вместо того, чтобы лелеять иллюзии о своей незаменимости, Ронда держала ухо востро, ожидая, что фирма примет стратегию выхода. Свою работу она характеризует как «прыжок с парашютом на лодку во время тайфуна». «Я приземлилась, схватившись за румпель, и сразу принялась за дело», – говорит Ронда. Теперь она заводила деловые знакомства на будущее. Менеджер работала в правлениях двух компаний – по аппаратному компьютерному обеспечению и беспроводной связи, и каждые две недели одну ночь проводила на телефоне, поддерживая деловые связи. Говорить с ней было приятно – она никогда не жаловалась на свою работу.
Весной 2000 года лопнул «мыльный пузырь» интернет-компаний, и венчурный партнер заявил, что не только не собирается вносить 7 млн. долл., но и хочет как можно скорее закрыть предприятие. Ронда, естественно, рассердилась на партнера за то, что он не сдержал слова, однако свои эмоции она оставила при себе. Чувства схлынули достаточно быстро, так как женщина нашла новое место и была им довольна. Поведение Ронды так поразило венчурного партнера, что он от всей души написал ей рекомендательное письмо, которое помогло ей найти должность главного исполнительного директора в торговой компании с достаточным финансированием и сильной позицией на рынке.
Ключом к успеху для Ронды стало следование концепции временности. Несмотря на то что позиция бессменного работника была ей ближе, она понимала: даже самую желанную должность сегодня нельзя удерживать долго. Кроме того, она поняла, что следует разработать стратегию своего ухода.
Руководители могут последовать примеру Ронды. В этом нет ничего нового, однако менеджеры, с головой ушедшие в решение повседневных задач, могут забыть подумать о своей карьере. Во время увольнения такая тактика может оказаться незаменимой.
ВКЛЮЧЕНИЕ В ТРУДОВОЙ ДОГОВОР ПУНКТА ОБ УВОЛЬНЕНИИ
Для компании наибольшую привлекательность новый сотрудник представляет за день до подписания трудового договора. Именно в этот момент у вас есть наибольшая власть над условиями своей будущей работы. Если вы только что вступили в должность или идете на повышение, у вас есть возможность включить условия вашего ухода в новое трудовое соглашение.
Как и в случае с брачным контрактом, который обеспечивает права сторон в случае расторжения брака, включение такого пункта в момент найма кажется безосновательным. Тем не менее, это ваша лучшая страховка от неприятного ухода. Пригласите юриста с опытом заключения трудовых договоров, чтобы включить пункт о достаточном выходном пособии при увольнении.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЗВОНКОВ ДЕЛОВЫМ ЗНАКОМЫМ
Возьмите за правило заводить деловые знакомства и не полагайтесь на волю случая. В мире непостоянства, где всем движут временные цели, поддержание связей требует времени, но это одна из ключевых затрат для достижения цели. Значение деловых связей очевидно – возможно, именно поэтому менеджеры, которые откладывают собственные карьерные нужды в сторону, редко задумываются о них. Напомнит вам о звонках пометка в календаре каждые две недели. Наибольшую ценность имеют контакты с доверенными консультантами главных исполнительных директоров.
СКРЫТОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ СОБСТВЕННОГО ИМЕНИ
Большинство руководителей понимают, что если они будут заниматься активной саморекламой и налаживать собственные связи с общественностью, увольнения не избежать. Пожалуй, единственное лицо, уполномоченное официально «представлять» компанию, – это ее СЕО. Иногда отдел по связям с общественностью может направить вас выступить с речью или заказать у вас авторскую статью для отраслевого издания, но такие случаи редки.

Вот тут-то и нужно проявить скрытность. У вас может не быть возможности общаться с журналистами, но вы вправе продвигать свое имя среди коллег по профессии. Вы можете быть членом коммерческих правлений, одно из которых не должно относиться к вашей отрасли. Это настолько важно, что мы предлагаем включить пункт, требующий участия в правлении, в трудовое соглашение. Помимо поиска перспективных возможностей среди коллег в других областях деловые контакты расширяют участие в правлениях компаний своей отрасли, что дает возможность впоследствии перейти не только в новую фирму, но и в новый сектор. Кроме того, вы можете играть роль стратегического лидера в деловых ассоциациях. Записавшись на добровольных началах в комиссии с внешней ориентацией – например, по вопросам членства, маркетинга, законодательных дел или создания программ, вы сумеете заявить о себе, не отвлекаясь от основной работы.
ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПРИЗНАКОВ ВЫХОДА
Увольнение не должно быть сюрпризом, но иногда случается именно так. Некоторые компании не ставят сотрудников в известность об отставке заранее из-за опасений, что заблаговременное уведомление приведет к убыткам – например, в результате саботажа. Чтобы подготовиться к худшему, обратите внимание на культуру увольнения в вашей компании. С сотрудниками разрывают всякие отношения и выбрасывают их на улицу или оставляют дверь открытой, чтобы они могли вернуться? В первом случае нужно быть настороже и принять профилактические меры. Кроме того, проследите, как планирует свой выход сама компания, ведь от этого зависит и ваше место. Разберитесь в кадровых вопросах: могут ли сокращаться должности? Если это так, то совершенно справедливо будет поинтересоваться, сможет ли ваше место существовать и дальше и какие изменения оно претерпит после окончания определенных работ. Также полезно поддерживать тесные отношения с основателем или другим доверенным человеком, который «все это уже видел не раз» и поможет вам быть в курсе грядущих перемен. Помните: если вы считаете, что вас могут уволить, скорее всего, так и случится. Если же происходящее сбивает вас с толку, воспользуйтесь услугами личного консультанта.
ДОБРОВОЛЬНОЕ УВОЛЬНЕНИЕ
Если складывается впечатление, что стратегия выхода компании затрагивает и вас, стоит самому заблаговременно подать в отставку. Таким образом, вместо того, чтобы плыть по течению, вы сами начинаете играть активную роль. Вот что случилось с главным исполнительным директором одной крупной компании по имени Джо, который сам решил подать в отставку, когда его фирма переживала поглощение. По условиям договора, Джо мог два года пребывать в должности президента компании, возникшей в результате слияния, тогда как главный исполнительный директор компании-получателя занимал пост председателя. Однако вместо того, чтобы тянуть время до истечения срока соглашения, Джо подошел к новому председателю с предложением. Он заявил, что его договор, конечно, еще в силе, однако он полностью осознает, что новый владелец захочет вести дела по-иному. Он предложил свою отставку при условии, что будет выплачено солидное выходное пособие. Председатель, обрадовавшись, что проблема с увольнением Джо для него разрешилась сама собой, проявил небывалую щедрость, и пособие Джо позволило ему спокойно выйти на пенсию.
Мы не предлагаем руководителям становиться мнительными и скакать с должности на должность или из компании в компанию – излишняя активность здесь так же вредна, как и ее недостаток. Просто в большинстве случаев некоторая степень личной заинтересованности в своей карьере полезна и необходима. Руководителям, которые верят в миф о бессменности, трудно принять концепцию временности, и причины этому очевидны. Желание верить, что компании, на которую вы так усердно работаете, вы не безразличны, естественно. Однако, успокоив себя ложным чувством защищенности, в случае увольнения вы становитесь открытым для потрясения и разочарования.
На корпоративном уровне предсказать увольнение нетрудно. Приняв концепцию временности, вы и сами с такой же легкостью сможете предсказать собственную отставку. Тогда и столь отрицательный опыт, как потеря места, сможет, к вашему удивлению, придать сил. Ирония в следующем: если вы способны управлять процессом своего увольнения, то способны управлять и карьерой.
АУФФИДЕРЗЕЙН: КАК ПРАВИЛЬНО УВОЛЬНЯТЬ
Обычно фирмы хвалятся, что не берут на работу бывших сотрудников, каких бы высот они ни достигли. Однако распространение концепции временности на уровне корпораций, беспрецедентная легкость перехода из одной компании в другую и сложность привлечения высококлассных специалистов означают, что запирать двери за квалифицированными сотрудниками нет смысла – они не исчезают бесследно. Существуют профессиональные собрания, на которых они могут заявить потенциальным кандидатам, как с ними обошлись во время увольнения. Их могут нанять клиенты, партнеры или претенденты на поглощение. А когда истечет срок запрета работать на конкурентов, они могут обдумать и этот вариант.

Часто компании выпроваживают сотрудников за дверь с минимальным выходным пособием, а иногда и откровенно унижают. Такой подход был назван нами «прощальное» увольнение, так как обратного пути уже нет. Именно такую отставку получил один СЕО, у которого возникли разногласия с правлением. В пресс-релизе компания заявила о его добровольном увольнении. Затем председатель выпустил письменное уведомление, гласившее, что директор был вынужден подать в отставку. На глазах у сотрудников посеревший СЕО взял вещи и удалился под бдительным присмотром вице-президента. Моральный дух в компании упал, и несколько ценных сотрудников также уволились.
Намного лучшая альтернатива прощальному увольнению – подход, названный нами «отставка «ауффидерзейн» (по-немецки – «до свидания»). В этом случае к человеку относятся максимально уважительно. Это дает несколько преимуществ. Во-первых, стараясь уберечь достоинство и расположение сотрудника, компания уменьшает вероятность его отрицательной реакции или попытки очернить ее репутацию. Во-вторых, когда сотрудник и фирма не могут найти общий язык, увольнение «ауффидерзейн» поможет менеджеру уйти, и это не повредит ни компании, ни ему самому.
Кроме того, подобное расторжение отношений дает возможность заново нанимать лучших «питомцев», а это существенно снижает расходы. Совет по корпоративному управлению подсчитал, что обучение сотрудника в области информационных технологий обходится в 176 % его тарифной ставки. Когда же на работу принимаются свои воспитанники, затраты минимальны – у компании отпадает необходимость платить фирмам по подбору кадров, проводить собеседования и подготовку.
Учет бывших сотрудников и сохранение контактов с ними позволяют снизить вероятность найма по ошибке и, таким образом, сэкономить время и средства. Например, McKinsey проводит специальные программы для бывших работников, куда входит ведение электронной адресной книги. Это позволяет людям даже после их увольнения поддерживать контакты с компанией и друг с другом. А поскольку бывшие сотрудники фирмы владеют ее акциями, внушительная база таких питомцев во время экономических спадов помогла удержать старых акционеров и привлечь новых.
Политика «ауффидерзейн» вовсе не предполагает выплаты крупных выходных пособий – просто компания должна относиться к покидающим ее сотрудникам с тем же уважением, что и в момент их прихода на работу. Кроме того, необходимо проявлять последовательность в проведении политики по зарплате. Противопоставляя себя конкурентам, не хвастайте, что при выплатах по найму у вас 75-й процентиль, а по увольнению – 50-й. Политика по заработной плате и политика по увольнениям – это две стороны одной монеты, имя которой – «обращение с сотрудниками».
НУЖЕН ЛИ ВАМ АГЕНТ?
Представьте: вам предлагают «сказочную» работу в другой компании, но вы слишком заняты, чтобы уделить этому внимание. В таком случае вы выдвигаете альтернативу. «Это предложение меня заинтересовало. Учитывая требования, которые предъявляет моя нынешняя должность, будет нечестно по отношению к компании тратить на это собственное время. Давайте я продиктую вам телефон своего агента. Он знает, что мне подойдет. Если после первоначального рассмотрения агент ответит «да», мы все обсудим более подробно. В противном случае, буду рад порекомендовать вам другие кандидатуры», – отвечаете вы.
Свой агент хорош для профессионального игрока в гольф, но будет ли от него польза для СЕО? Как ни странно, агенты руководителей – неотъемлемая часть развивающейся индустрии личных консультантов. Причина проста. Исполнительные директора должны все свое внимание уделять текущей работе, но при этом они забывают об управлении собственной карьерой. Когда же текущая задача подходит к концу, они хватаются за первую подвернувшуюся возможность, вместо того, чтобы делать стратегические шаги.

Агент помогает СЕО разрабатывать стратегию развития карьеры, строить имидж, заводить деловые связи, проводить переговоры о приеме на работу и размере зарплаты. Можно ли без него обойтись? Как партнеры в фирме, выполняющей трудоустройство руководства и его консультирование, мы заявляем: конечно, можно. Для птиц такого высокого полета, как Джек Уэлш и Майкл Делл, которые олицетворяют свою компанию, подобная помощь не нужна. Некоторые корпоративные структуры уже выполняют часть работы агента, например, отделы по связям с общественностью.
Без посторонней помощи могут обойтись и безработные руководители. Агент управляет их карьерой при наличии текущего трудо-
устройства. Однако он может играть для СЕО важную роль, например, помогать в переговорах в период перехода с одной должности на другую. За восемь месяцев до истечения срока договора с СЕО правление способно начать обсуждение, стоит ли возобновлять контракт. И когда стороны приступают к переговорам, от четкого понимания ситуации выигрывают все.
Агент СЕО может заниматься повседневным управлением его репутацией – нематериального актива, который определяет ценность директора. Больше всего времени здесь занимает поддержание деловых связей. У руководителя, с головой ушедшего в работу, может не хватать времени на поддержку своих деловых контактов. Представьте себе СЕО по имени Фил, у которого 850 деловых знакомств. Он обращается к ним только тогда, когда хочет найти работу, не участвует в комитетах и ассоциациях. Все понимают: он предпочитает брать, а не давать. Тогда Фил нанимает агента, который поддерживает сеть его деловых связей, раз в квартал рассылая всем знакомым своего клиента личные письма, открытки и соответствующие статьи – Филу остается только поставить свою подпись. В результате время, которое он в среднем тратил на поиск новой работы, сократилось с полугода до трех месяцев.

Кроме того, агент помогает поддерживать репутацию шефа. Согласно данным отдела по связям с общественностью компании Burson-Marsteller, репутация фирмы на 45 % зависит от реноме ее СЕО. С 1997 года это значение выросло на 14 %. Более того, большинство аналитиков, занимающихся подбором ценных бумаг, в качестве ключевого показателя используют авторитет руководителя.
Иногда агент выступает в роли консультанта по карьере – лица, знакомого с отраслью и с конкретной компанией. Он может быть непредвзятым советчиком в вопросах рационализации и, оставаясь за кадром, помогать вам в делах. Обычно консультантом становится опытный бизнесмен, с которым руководитель напрямую строит тесные отношения. Например, если СЕО чувствует, что ему оказал холодный прием сотрудник, с которым, по его мнению, у них были хорошие отношения, консультант поможет проанализировать ход их общения и найти яблоко раздора. Также консультант способен помочь руководителю убедить сотрудников пойти на определенный шаг, например, стать собственниками частей компании. Сам руководитель в это время займется прямыми обязанностями.
Кроме того, агент может заняться созданием инфраструктуры для управления карьерой, например, привлекать специалистов по связям с общественностью. Агент способен свести СЕО с директором кинотеатра, чтобы провести важный «перформанс».
Как и при назначении любой консультации, руководитель, пользующийся услугами агента, должен проявлять осторожность. Требуйте отличных рекомендаций. Агента для СЕО найти нелегко, а лучшие из них работают строго по рекомендации. Возможно, тут вам помогут другие директора или знакомые в иных областях, где нужен агент – спорт, издательское дело, СМИ. Кроме того, подобные услуги могут предоставлять некоторые исследовательские фирмы.
Прежде чем налаживать с агентом тесные отношения, устройте несколько испытательных встреч. Узнайте, как именно агент собирается управлять вашей карьерой. Также необходимо обсудить вопрос о потенциальном конфликте интересов. Например, кандидат может работать на фирму по подбору кадров, которая уже сотрудничает с вашей компанией. Существует вероятность, что он получит задание найти вам замену. Если вы видите ваше сотрудничество по-разному, ищите другого человека.
Разберитесь в условиях. Не стоит нанимать агента на один раз. Как и ваш бухгалтер, финансовый советник или юрист, агент должен надолго стать ценным консультантом, с которым вы готовы сотрудничать на протяжении многих лет. Он должен работать на вас 24 часа в сутки, помогать в конкретных вопросах по работе и управлению карьерой. Кроме того, благоразумно будет пригласить его и на семейное обсуждение дальнейших целей и планов. Как и посредник по трудоустройству, агент СЕО получает гонорар заблаговременно. Обычно это 5 % от денежного вознаграждения руководителя.
Ставьте реальные задачи. Совместно с агентом составляйте годовой план работ, в котором поставлены практические цели. Вам нужен заметный успех в продвижении своего имени, но не ждите чуда. Если вы никому не известный исполнительный директор из маленькой фирмы, то вряд ли вы через три месяца будете восседать в правлении компании из списка Fortune 500. Прежде чем подойдет время возобновлять ежегодный контракт, назначьте своему агенту встречу и узнайте, что было сделано в этом году. 

К содержанию