#9(32), сентябрь 2008 года

Коучинг для альфа-лидеров

Альфа-лидеры всегда добиваются своего: они смелы, уверены в себе и требовательны к другим. Однако эти же качества, так благотворно влияющие на их работоспособность, могут довести их коллег до белого каления

Кейт ЛУДМАН,Эдди ЭРЛАНДСОН, Harvard Business Review

Обладающие высокими способностями, успешные и уверенные в себе альфа-лидеры составляют 70 % старшего руководящего состава. Как следует из названия, их устраивает только роль вожака. Сильным лидером может стать как женщина, так и мужчина, однако мы обнаружили, что если женщина и соответствует типу альфа-лидера, то это скорее исключение. Альфа-лидеры получают ведущие должности в крупных организациях, потому что желание руководить у них в крови – им по душе ответственность, они воспринимают ее так, как не способны воспринимать другие. Большинство из нас переживают стресс, когда сталкиваются с необходимостью принять важное решение. У альфа-лидеров же стресс начинается, если принятие ответственного решения поручают не им. Они настолько упиваются руководством, что готовы взять на себя уровень ответственности, который большинство здравомыслящих людей сочло бы чрезмерным. По существу, без альфа-лидеров сложно представить любую современную корпорацию. Почему же тогда стольким из них необходим наставник?
Оказывается, работать рядом с альфа-лидерами чрезвычайно тяжело. «Боже, вот это харизма! Вот это напор! Однако работать с ними я бы не хотел», – заметил сотрудник одного делового журнала после встречи с Джеком Уэлчем и Энди Грувом.
Альфа-лидеры, с которыми работали мы, думали очень быстро. Эта стремительность мешает им слышать других, особенно тех, кто не говорит на альфа-языке. Из-за нетерпеливости они могут упустить едва заметные, но важные тонкости. Более того, у альфа-лидеров всегда есть свое мнение, и они редко допускают, что оно может быть ошибочным. Они уже в раннем возрасте понимают, что умнее большинства окружающих, даже родителей и учителей. Вырастая, альфа-лидеры начинают полностью полагаться на инстинкты.
Из-за того, что их интуитивные решения всегда действенны, альфа-лидеры считают своим правом указывать другим на ошибки. В результате их сотрудники становятся загнанными. Чем большую необходимость в эффективности чувствует альфа-лидер, тем быстрее манера его управления меняется с конструктивной на запугивающую и даже оскорбительную. А когда сотрудники избегают работать с таким менеджером или подчиняются ему только на словах, в организации наступает разлад.
Окружающий мир альфа-лидеры воспринимают аналитически и поэтому жадно поглощают информацию о бизнесе и технологиях, но от рождения лишены интереса к людям и их чувствам. Деловые решения они принимают на основе исчерпывающих данных, но часто делают поспешные выводы о сотрудниках, и разубедить их практически невозможно. Они считают, что внимание к чувствам – даже их собственным – мешает работе, и поэтому не обращают никакого внимания на последствия своих действий для окружающих. Они осуждают коллег, которые не могут сдерживать эмоций, и при этом часто не замечают, как сами срывают на сотрудниках досаду и раздражение. Альфа-лидеры прощают себе эти вспышки, считая, что для вожаков правила не писаны.
Чем большую власть они получают, тем сильнее и ярче могут проявляться их недостатки. Из альфа-лидеров получаются превосходные менеджеры среднего звена, главная задача которых – надзор за выполнением заданий. Когда же они достигают уровня руководителя высшего звена, от них ожидают вдохновляющего управления персоналом. К несчастью, большинство организаций не оказывает альфа-лидерам необходимой помощи в переходный период, а ведь это может быть самой сложной ступенью их карьеры.

Альфа-лидерам сложно просить о помощи или даже признавать ее необходимость, и поэтому им требуется опытный наставник. Их характеризуют упрямство и сопротивление замечаниям. В конце концов, они добились своей должности не с помощью самоанализа. Они обожают толковать об ответственности, но при этом не замечают, что проблема заключается в их манере общения, а не в чьих-либо недостатках. Они не любят выглядеть уязвимыми. Коучинг может вызвать у них ощущение, что эффективность работы упала и все пошло вкривь и вкось.
Цель эффективного коучинга – развить заложенные в человеке способности. Этот процесс не может превратить альфа-лидера в «тюфяка». Задача инструктора – коуча – исправить недостатки обучаемого, сохранив все его достоинства. Коуч должен не отвлекать внимание от результатов, а совершенствовать процесс их достижения. Для альфа-лидеров это различие значит очень много.
В 2001 году компания Dell представляла собой архетип альфа-лидера, ее жесткая корпоративная культура была направлена на достижение результатов. Однако с развитием компании и наступлением спада в отрасли высоких технологий главный исполнительный директор Майкл Дэлл и президент Кевин Роллинг ощутили необходимость изменить методы достижения выдающихся результатов. Они захотели сделать свою работу и работу других руководителей высшего звена более гармоничной и решили создать зрелую и дружественную корпоративную культуру.
В своей организации Майкл и Кевин пользовались повсеместным уважением за проницательность и рассудительность. При этом их считали требовательными и временами даже деспотичными. Не удивительно, что большинство генеральных менеджеров в Dell были из того же «теста» классических альфа-лидеров. С учетом аналитического склада их ума, Майкл и Кевин решили начать изменения со сбора данных. Они пригласили нас оценить эффективность их работы путем опроса менеджмента. Dell предлагала нам провести коучинг руководящих кадров уже не в первый раз, однако крайняя заинтересованность глав компании требовала от нас более напряженной и сосредоточенной работы.
Выслушивать критическую оценку всегда непросто, но в Dell это стало важной частью корпоративной культуры. Майкл и Кевин подали пример остальным. Они приняли горькие слова от своего коллектива и показали заинтересованность в коучинге. Оценка подчиненных помогла Кевину понять, что требовательность и самоуверенность мешали ему воодушевлять сотрудников. Он не выслушивал их, не развивал предложенные идеи, а тут же выдавал собственные мысли. Изо всех сил пытаясь помочь своим генеральным руководителям улучшить эффективность работы, он сам же мешал им по достоинству оценить его участие.

Майкл, со своей стороны, обнаружил, что из-за своего упора на аналитику иногда казался далеким и «сухим» даже наиболее ценным коллегам. Он выяснил, что сотрудники часто не могут его понять и хотят, чтобы он чаще работал напрямую с персоналом. Майкл удивился, узнав, что его политика «наносекунда похвалы» заставляла подчиненных считать, будто цена им не больше, чем показателям за прошедший квартал. Кроме того, Майкл и Кевин осознали, что трения между ними беспокоят руководящий состав – раньше в этом никто не хотел признаваться.
Они решили улучшить индивидуальное и совместное руководство Dell, предпринимая только согласованные действия и поднимая уровень взаимоотношений со «сносного» до «отличного». Как символ этого решения, они построили два смежных офиса, разделенных стеклянной дверью, которая всегда открыта. Теперь, чтобы привлечь внимание друг друга, они используют шуточные напоминания. Майкл подарил Кевину игрушечный улыбающийся бульдозер и попросил коллегу ставить его на стол каждый раз, когда тот почувствует, что Майкл пытается смести его с пути. Кевин завел себе плюшевую обезьянку по имени Любопытный Джордж. Она призывает его стать более открытым.
Процесс, который начался почти три года назад со стремления верхушки компании к изменениям, привел к росту целей организации, изменению портрета идеального руководителя, а в корпоративной культуре возникло начинание под названием «душа Dell». Майкл и Кевин, а также весь старший руководящий состав регулярно получают от подчиненных оценку своей работы, что позволяет собрать наиболее свежие и объективные данные.
ЛОВУШКИ
ПРИ КОУЧИНГЕ
Как и большинство альфа-лидеров, без посторонней помощи Майкл и Кевин не могли выйти за рамки своей привычной манеры руководства и увидеть себя глазами коллег. Однако не всякий вид коучинга подходит для альфа-лидеров. Лучшим коучем для них станет человек, у которого есть опыт в обращении с выдающимися талантами и способность перечить задире. Коуч не обязан сам быть альфа-лидером, но если у него присутствуют такие качества, как аналитический склад ума и прямая манера общения, это может стать хорошим подспорьем. Когда коучу не удается помочь альфа-лидеру и его организации, зачастую это вызвано тем, что он попал в одну из трех ловушек, каждая из которых может привести к провалу проекта.

Первая ошибка состоит в том, что некоторые коучи пытаются построить «легкие отношения» – ведут себя пассивно и только изредка перечат альфа-лидерам, рассказывая истории, никак не связанные с менеджментом. Альфа-лидера нельзя назвать легким человеком, и такого коуча он просто не воспримет всерьез. В конце концов, думает альфа-лидер, откуда человеку, который стал коучем для руководящих кадров, знать, что на самом деле нужно для достижения результатов – это же сплошные эмоции и хлопки по спине. Если альфа-лидер решил, что коуч собирается превратить его в размазню, он не даст ему ни единого шанса.
Вторая ловушка, в которую попадают коучи, – это излишняя секретность. По вполне понятным причинам во время работы они хотят поддерживать высокий уровень конфиденциальности. По мнению некоторых коучей, заставить альфа-лидера открыться можно заверениями, что о его слабых местах не узнает в организации ни один человек. В попытке защитить своего клиента коуч может создать «черную дыру»: в нее уходит много усилий, а в ответ – ничего. Однако в вакууме действовать нельзя. Только с помощью сотрудников коуч может действительно разобраться во всех проблемах. Лидер способен развеять недоверие лишь открытыми заявлениями о своем стремлении измениться.
Сотрудников необходимо привлекать к коучингу исходя из того, что для длительных улучшений требуется участие всей системы. Во многих компаниях персоналу советуют работать в обход альфа-лидера, поведение которого навсегда приняло нежелательный характер. Впрочем, как бы отрицательно ни смотрели сотрудники на поведение менеджера, который хочет работать над собой, по крайней мере, оно было предсказуемым. А когда в результате коучинга альфа-лидер начинает меняться, его поступки предсказать уже невозможно. И если его коллег не включить в этот процесс, это может вызвать у них сильное беспокойство.
Альфа-лидеры обладают большой властью, их личность наводит страх, и поэтому они ждут, что окружающий мир будет относиться к ним с соответственным почтением. Однако третьей ловушки – раболепия – коуч должен избегать любой ценой. От этого зависят отношения – станут ли они конструктивными или неуместными. Именно так было в случае с Джорджем Алленом, помощником командующего Службы тыла в Филадельфии – организационной единицы Управления тылом стоимостью в 10 млрд. долл. Джордж – типичный альфа-лидер. На одной из наших первых встреч он, едва появившись в комнате, заявил: «Давайте не будем отбирать друг у друга время. Я такой уже 30 лет и вряд ли смогу измениться».
Вместо того чтобы вежливо попросить его присесть и ознакомиться с результатами опроса подчиненных, мы ответили: «Хорошо, вы заняты, да и у нас немного времени. Если вы не хотите меняться, то давайте действительно не будем отбирать друг у друга время». И стали укладывать разноцветные диаграммы, на которых были изображены его достоинства и недостатки, обратно в папку. «Стойте! А это что такое?» – спросил он. Его интерес стал нашим первым шагом в эффективном проведении коучинга.
ПРАВИЛЬНЫЙ
ПОДХОД К КОУЧИНГУ
Вероятно, каждый руководитель с проблемами в межличностных отношениях еще до нашего сотрудничества не раз слышал от подчиненных отзывы о себе. Значит, либо он так и не понял, в чем же, собственно, состоят проблемы, либо не видит в изменениях никакого смысла. За последние 14 лет мы разработали программу коучинга, которая помогает альфа-лидерам признать свои недостатки и увидеть, почему их поведение требует трансформаций.
Привлечение внимания

Лучший способ завладеть вниманием альфа-лидера – получить много достоверных сведений. Вот почему мы всегда собираем отзывы о своих клиентах. Опрашиваем их подчиненных, коллег, всевозможных соперников. Наша цель – предоставить неопровержимые доказательства, что поведение альфа-лидера, которое он принимает как должное, приносит совсем не те результаты, которых он ожидает. Мы формулируем вопросы на основе полученной информации. Если нам говорят, что с ним тяжело общаться, мы пытаемся выяснить подробности. Он прерывает сотрудников? Он рассеянный? Не делится информацией? А потом спрашиваем: как его неудержимая манера влияет на вашу работу?
Оценка работы альфа-лидеров приводит их в изумление. Они восклицают: «Ничего себе! И это наши лучшие сотрудники, люди, которых я глубоко уважаю? Они обо мне такого мнения? Не могу поверить, что они боятся вставить слово и считают меня упрямым».
Главное – желание
Завладев вниманием альфа-лидера, мы заставляем его повернуться лицом к своим проблемам. Он практичен, но при этом готов к сотрудничеству. Если ему предложить более легкий способ достичь мгновенных результатов, он без колебания согласится. Однако прежде чем двигаться дальше, мы настаиваем на безоговорочном стремлении самого альфа-лидера к переменам. Его намерения можно выяснить при помощи двух простых вопросов: «Хотите ли вы измениться?» и «Готовы ли вы принять нашу помощь?».
Мы ждем четкого ответа «да» или «нет» и учитываем различные невербальные признаки. Если ответ отрицательный, мы прекращаем проект. Пытаясь работать с лидером, который не хочет меняться, мы просто зря тратим наше время и средства его компании.
Разговор на его языке
Альфа-лидеры думают графиками и цифрами, поэтому для достижения максимального результата мы подаем данные именно в таком виде – на альфа-языке. Мы представляем отзывы, полученные после опроса персонала, в количественном выражении, чтобы он придал нашей информации достаточно значения и принял ее к сведению.
Удары, достигающие цели

Представив результаты опроса персонала в графической форме, мы рассматриваем и обсуждаем оценки, данные альфа-лидеру сотрудниками, распределив их по темам и уровню компетенции. Менеджер может услышать такие оценки: «Он гений, но ничего не смыслит в людях», «Мы чувствуем себя так, словно нас распекают» или «Ему постоянно нужен интеллектуальный спарринг – доказательство, что он выше нас». Мы специально сохраняем эмоциональность оценок, чтобы альфа-лидер осознал возможные последствия своего поведения. Многие менеджеры никогда не придавали особого значения мнению сотрудников, но наш метод заставляет их задуматься. Они верят в принцип «без боли не бывает результата», поэтому великолепно реагируют на резкие слова. Мы сохраняем уровень боли на достаточно высоком уровне, чтобы удержать внимание альфа-лидера. Вместе с тем мы говорим: изменения реальны. Обычно именно в этот момент согласие на словах сменяется настоящим пониманием. Один из наших первых клиентов среди альфа-лидеров вспоминает об этом так: «Я был слепым! Я просто не понимал, как далеко все зашло».
Привлечение любопытства и духа соревнования
Резкие слова приводят к тому, что человек «закрывается». Обычно альфа-лидер уверен, что это делают другие, тогда как он просто говорит правду. Мы указываем ему на признаки, свидетельствующие, что он тоже склонен «уйти в подполье», и объясняем, почему такой тип мышления препятствует обучению. Еще один количественный критерий для альфа-лидеров – шкала открытости-закрытости – прекрасно подходит, чтобы вызвать у них дух соревнования. Любое закрытое, оборонительное поведение, к которому относятся тягучие объяснения, обвинительные интонации и попытки установить, кто сделал то или иное замечание, получило низкую оценку. Если альфа-лидера попросить отследить свою отгороженность, он поймет, как быстро можно измениться и занять более открытую позицию.
ПЯТЬ ШАГОВ
НА ПУТИ К РОСТУ
Чтобы измениться, альфа-лидеру следует лучше понять свои движущие силы, открыться для мнения коллег и глубже проникнуть в человеческие взаимоотношения. Он должен сделать так, чтобы обратная связь приносила пользу, а не вред. Во время коучинга наше внимание сосредоточено на достижении пяти целей, которые позволят альфа-лидеру стать более эффективным.
Признание слабостей
Когда альфа-лидер признается в своих страхах или просит о помощи, это крайне положительно воздействует на коллектив. Следовательно, этот момент нельзя упускать. Изменения в корпоративной культуре Dell начались в тот момент, когда Майкл Дэлл и Кевин Роллинг поделились оценками своей работы сначала со старшим руководством, а затем – и с менеджерами компании. Говорить о своих недостатках вслух было нелегко, но это подняло их в глазах сотрудников и помогло воодушевить всех остальных.
«Майкл и Кевин поделились своими наблюдениями с нами, а мы делимся со своими подчиненными. Мы все стали более открытыми, между нами развивается товарищество и доверие. Мои коллеги пытаются изменить свою манеру управления, поэтому мне легче сказать им, что в их поведении меня раздражает. Если кто-то признается, что хочет перестать наводить ужас на подчиненных, мы все можем с ним об этом поговорить. И мы говорим», – отметил недавно один из генеральных директоров компании.

Естественно, альфа-лидер стремится, чтобы и коучинг, и его оценка сотрудниками остались в тайне. Однако нельзя игнорировать и мотивы его коллег. Один хочет расквитаться, другой – получить признание своего тяжелого труда, а кто-то может быть доволен существующим положением вещей. Совместное обсуждение проясняет ситуацию и приносит благо всей организации.
Если альфа-лидер признает черты характера, которые он хочет улучшить, это убеждает сотрудников, что он всерьез решил измениться. Вопросы «Как я могу вас поддержать?» и «Есть ли способ руководить более эффективно?» помогут менеджеру внедрить новый вид взаимоотношений во всей компании.
Принятие ответственности
Обычно альфа-лидеров волнует результативность собственного труда, однако им сложно принять ответственность за свое влияние на работу других. Мы еще не встречали менеджера, который не пытался бы переложить вину за низкую эффективность на чужие плечи. Часто это не сразу заметно, но пока обвинение не прозвучит, действенность так и останется на прежнем уровне.
Мы предлагаем альфа-лидеру руководствоваться «правилом трех»: если проблема возникла только раз, например, один из сотрудников не успел к важному сроку, то вина может полностью лежать на этом работнике. Если же сбои повторяются, скажем, один и тот же человек не успел трижды или от графика отстают трое сотрудников – лидер должен взять часть ответственности на себя.
Уклоняясь от ответственности, менеджеры часто дают умениям, которыми не обладают, уничижительные названия. Один наш клиент оправдывал свою неспособность выполнить некоторые задачи нежеланием прибегать к «политическим уловкам». Мы показали ему, что он достигал своих целей с помощью лишь одного инструмента – молотка. Свое неумение убеждать он прикрывал «уловками».
Сущим наказанием для альфа-лидеров становятся затянутые презентации, на которых главные вопросы находятся в самом конце. Они начинают забегать вперед, полагая, что поймали суть дела, и прерывают докладчика. Вместо сочувствия к их нетерпению мы замечаем, что лидер должен был научить свой коллектив правильно подавать информацию. Мы помогаем альфа-лидеру провести различие между обвинениями и признанием своей части ответственности. К примеру, если он начинает жаловаться, что собрания длятся слишком долго и не по делу, мы просим его вспомнить, как он сам тратит время зря. Тогда менеджер задумывается, что он может сделать для решения этих проблем. Если он жалуется, что другие не понимают серьезности определенной проблемы, мы спрашиваем, способны ли были сами его слова повлечь за собой действие. Когда он злится, что коллеги не хотят менять свое решение даже для того, чтобы избежать больших проблем, мы спрашиваем, способна ли была его манера речи вызвать желание помочь. Альфа-лидер должен сделать серьезный шаг: принять, что происходящие «где-то там» события – не просто чужие ошибки, а результат его действий или бездействия.
Как бы парадоксально это ни звучало, если руководитель признает свои ошибки и необходимость изменений, его считают более смелым и уверенным в себе, чем когда он продолжает настаивать на своей правоте. Именно это обнаружил контр-адмирал Дэн МакКарти, глава Командования тылом ВМС США, когда попросил нас помочь ему улучшить навыки общения. Сам здоровяк и сильная личность, на оценку своей работы, которая проводилась во время встречи с тридцатью его непосредственными подчиненными, контр-адмирал поначалу отвечал пространными объяснениями. Однако он быстро прекратил оправдываться, публично признал свою закрытость и принял на себя всю ответственность за проблему. Сначала сотрудники были поражены, но вскоре последовали его примеру.
Связь с базовыми эмоциями

Альфа-лидер не любит эмоций, так как их нельзя контролировать. По его мнению, они мешают логике и усложняют процесс принятия решений. Менеджер готов признать, что эмоции могут мотивировать работников отделов продаж, но в его мотивации они не играют никакой роли, и поэтому он им не доверяет. Ирония в том, что на самом деле альфа-лидером часто обуревают не признаваемые им эмоции, которые влияют на его суждения. Он пытается их не замечать, пока не разразится гневом. А под маской гнева может таиться что угодно. Иногда это страх, что компания возьмет неправильный курс, иногда – досада, что под его руководством коллектив не добился большей эффективности. Подсознательные эмоции для альфа-лидера – настоящая проблема, поскольку он может спутать их с интуицией. Вот почему для него очень важно научиться различать интуицию и беспокойство.
Одна из задач нашего коучинга – научить менеджера распознавать движущие им эмоции в зачаточном виде, на стадии беспокойства в области живота, задолго до того, как они вырвутся наружу. Более наглядным этот процесс делает привязка эмоций к физическим ощущениям. Если с нашей помощью альфа-лидер сможет ощутить эмоцию, вероятность того, что она взорвется в неподходящий момент, уменьшается. Если руководитель научится определять точку, в которой его эмоции начинают закипать, он сможет направлять их в конструктивное русло и держать себя в руках.
Баланс между положительными и критическими оценками
Альфа-лидеры не любят ни произносить, ни получать похвалу, и в любом случае стараются не показаться мягкими. По их словам, сильный руководитель «говорит все как есть». В итоге 80 % общения альфа-лидера с сотрудниками – это критические замечания.
В основе нежелания менеджера выражать признательность лежит убеждение, что сотрудник не нуждается в положительной оценке своей работы и не реагирует на нее. Мы помогаем альфа-лидеру понять, что в ответ на критику возникает сопротивление и закрытость, тогда как положительные и отрицательные оценки в равновесии с большей вероятностью дадут мотивацию к изменениям. Мы не стремимся заменить всю критику альфа-лидера на похвалу. Мы хотим, чтобы он прибегал и к тому, и к другому.
У одного гениального руководителя, для которого мы проводили коучинг, была потрясающая способность определять, чего не хватает в бизнес-решении. Это привело его коллектив ко многим технологическим прорывам, но не могло служить вдохновением для роста индивидуальной эффективности и увлеченности сотрудников. После многих встреч мы заметили, что хотя он и оставался открытым для наших идей и стремился работать над собой, сотрудничество с ним не доставляло нам никакого удовольствия. Отсутствие замечаний или признания с его стороны охладило даже наш пыл.

Когда мы поделились с ним своей догадкой, он был ошеломлен. «Я же столько времени провожу с вами! Я бы не стал этого делать, если бы думал, что окажусь в проигрыше». В его словах присутствовал смысл, но то, что было очевидным для него, не было таким для нас. После этого он осознал, что тенденция высказывать критику вместо похвалы вызывает сомнения в себе и опасения у самых ценных сотрудников. Тогда он составил список того, что ценит в каждом из коллег – не специализированный отчет, а вдумчивое описание их талантов. Когда сотрудники ознакомились с текстом руководителя, в коллективе воцарился высочайший моральный дух.
Джим Гиббонс, президент и СЕО National Industries for the Blind – один из немногих альфа-лидеров, которые без труда выражают свою признательность. На одном из выездных семинаров по работе в команде он захотел, чтобы силу похвалы прочувствовал весь его коллектив. Для этого он попросил всех присутствующих заметить, сколько сил они будут ощущать до и после 20-минутного интервала, во время которого каждый из них будет хвалить всех остальных. Сотрудники осторожно согласились. На удивление, к концу упражнения они почувствовали прилив сил и оптимизма. О таких результатах сообщает каждый коллектив, с которым мы работаем.
Поскольку альфа-лидер привык думать, что все остальные подобны ему, он беспокоится, как бы сотрудники не посчитали похвалу поводом для манипуляции. По его мнению, если сказать, что у них хорошо получается, они перестанут стараться, а могут и попросить прибавку к жалованью. Мы помогаем альфа-лидеру установить, почему он боится выражать признательность, попросив его закончить два предложения: «Когда меня хвалят, я часто боюсь, что…» и «Если бы я кого-нибудь похвалил, то боялся бы, что…».
Затем мы работаем с ним, чтобы определить барьеры, которые он ставит на пути к получению похвалы. Это может быть недооценка либо умаление своих достоинств, уклончивость, тяга к пространным объяснениям, отвлечение внимания, склонность шутить и привычка отвечать комплиментом на комплимент. Наконец, мы учим его эффективно выражать свою признательность. Обычно для мотивации сотрудников не достаточно сказать «молодец» и добавить еще несколько слов. Мы советуем нашему клиенту составить список членов коллектива, а также всех коллег, от которых зависит его успех. Затем просим написать, что он ценит в каждом из них. Для максимального эффекта такая оценка должна быть искренней и конкретной. Она призвана показывать, как работа отдельного человека помогает альфа-лидеру и фирме. Затем менеджер должен выразить свои положительные эмоции к этому человеку, причем сделать это разными словами – так, чтобы до того точно «дошло».
Осознание шаблонов
Дэвид занимал должность СЕО, был проницательным, воодушевлял коллектив, но обладал неуравновешенным нравом. Обычно с ним было легко и приятно иметь дело, но во время заседаний он часто сердился, кровь приливала к лицу, и Дэвид начинал говорить резко и отрывисто. Хотя он не повышал голос, это пугало сотрудников. Чтобы помочь Дэвиду осознать разрушительный характер его поведения, мы стали искать, с чего все началось. Мы попросили его подумать, когда он впервые повел себя подобным образом. Он вспомнил, что в четыре года стукнул по голове своего шестилетнего брата за то, что тот в сотый раз стащил у него игрушку. Больше брат Дэвида его игрушки не трогал. Осознав, что, по сути, он до сих пор действует точно так же, Дэвид расхохотался. Он был согласен, что такой подход вряд ли мог вызвать мотивацию у подчиненных.
Люди часто видят окружающих не такими, какими они есть на самом деле, распределяют между ними роли, закрепившиеся в сознании со школьных лет. Многие проблемы в межличностных отношениях на работе начинаются из-за того, что люди подсознательно надевают на сотрудников маски членов семьи. Младшему менеджеру альфа-лидер может казаться требовательным отцом, а коллеге – соперничающим братом или сестрой. Практически никто не может избежать подобных семейных отношений на работе. Это приводит к появлению закулисного лоббирования, вымещения гнева и жалоб, характерных для стольких организаций.
Мы надеваем на себя одну маску, окружающие – другую, отводим им определенные роли, и они отвечают тем же. Каждая маска подобна искаженной линзе, она окрашивает мир в цвета, которые ей по нраву. Для Мятежника мир полон людей, с которыми следует бороться. Мотиватор считает, что всем нужна дисциплина. Спортсмен видит в окружающих только победителей и проигравших. Наши проекции наслаиваются на проекции других, и чистые, настоящие взаимоотношения уже невозможны.
Как решить эту проблему? Мы сообщаем альфа-лидеру: крайности его поведения или частое следование одному и тому же образцу говорит о том, что он надел одну из масок. Дав каждой из них имена и раскрыв принцип ее работы, мы позволяем менеджеру лучше сознать свои поступки. К примеру, Бульдозеры просто сметают сотрудника со своего пути, если считают, что это необходимо для достижения цели. Тогда некоторые члены коллектива начинают жаловаться и становятся Жертвами. Они оставляют хорошие идеи при себе, потому что не хотят оказаться на пути у Бульдозера.
В результате коучинга альфа-лидера члены коллектива отказываются от ношения масок. Высшее руководство одной фармацевтической компании из Fortune 500 однажды обсуждало, стоит ли начинать аквизицию. Атмосфера накалялась, и коллектив раскололся на два противоборствующих лагеря. Главный исполнительный и операционный директора твердо стояли за поглощение, тогда как более консервативные руководители не хотели рисковать. Внезапно главный финансовый директор – крупный мужчина с грубыми манерами – замахал руками и проревел: «Бесноватый хочет вставить слово, и я не могу его остановить!».
Тишина тут же разразилась хохотом. Назвав имя одной из своих масок, которой он сам боялся, директор смог мастерски рассмешить аудиторию. Его самосознание позволило всей группе руководителей взглянуть на дело без эмоций. Главный исполнительный директор сбросил маску под именем Делец, и они с главным операционным директором оставили свою рискованную затею. Если бы Бесноватый появился, когда финансовый директор не подозревал о его существовании, смеяться бы никому не пришлось. Другие руководители включились бы в игру, перестали обращать на него внимание или заставили исчезнуть. Вместо этого его осознанность и честность подтолкнули остальных отказаться от защитной реакции и приступить к поискам конструктивного решения.
ЧТО МОЖНО ОЖИДАТЬ
ОТ КОУЧИНГА
Потенциальные клиенты всегда спрашивают, на какой период рассчитан коучинг и какие результаты он может принести. Ответ бывает разным в зависимости от уровня вовлечения организации в процесс, стремления клиента к изменениям и степени, в которой коучинг согласовывается с корпоративной культурой компании. Некоторым альфа-лидерам для ощутимых изменений достаточно оценки сотрудников, четырехчасового обучения и пары телефонных звонков. Менеджерам, у которых не так развито самосознание, требуется ежемесячное однодневное занятие в течение года.
Обычно изменения в поведении проявляются на третий-шестой месяц занятий, когда клиент собирает созревшие плоды первых усилий. Закрепляются изменения примерно через год. Однако цель коучинга – не просто решить проблемы альфа-лидера, а коренным образом изменить взаимоотношения в команде. Уже через два года организация сможет преобразиться: разлад и воинственность среди высшего руководства сменятся на взаимопомощь и доверие.
У альфа-лидера постоянно не хватает времени и сил, поэтому в начале коучинга он часто делает все только на словах и не уделяет достаточно внимания своему поведению. Ему нужно определить обстоятельства, в которых он сможет применить новые методы и механизмы. Когда лидер войдет во вкус, он не остановится на полпути. Как только он увидит, что изменения в поведении приносят плоды, отголоски его деятельности повлияют на всю организацию.
ЖЕНЩИНА –
АЛЬФА-ЛИДЕР?
Попросите кого-нибудь определить альфа-лидеров среди сотрудников-мужчин, и вам тут же выдадут целый список. А вот вопрос о женщине альфа-лидере вызовет замешательство. Это самые сообразительные женщины? Женщины, которые лучше остальных умеют добиваться успеха? Или те, что больше всех любят командовать? Определить успешных лидеров среди женщин просто, но классифицировать их намного сложнее. В работе со старшими руководящими кадрами нам встречалось много женщин, обладающих отдельными качествами альфа-лидеров, но не было ни одной, которая могла бы похвастаться всеми.
Дамы могут быть самоуверенными и предпочитать чистые факты не меньше мужчин, однако подавляющее большинство из них все-таки ценят межличностные взаимоотношения и обращают внимание на чувства сотрудников. Обычно женщины из высшего руководства с удовольствием принимают свои полномочия, но, в отличие от мужчин, не стремятся господствовать над людьми и ситуацией. Они не менее талантливы, честолюбивы и расчетливы, но своей высокой должности добиваются за счет сотрудничества, и к тому же не так склонны к устрашению. Женщины чаще используют «бархатный молот», выражая приказы в форме вежливого предложения.
Как и мужчины, некоторые женщины альфа-лидеры тоже испытывают трудности, вызванные раздражительностью и склонностью запугивать. Они также могут «закрыться» и стать глухими к критике. При этом корпоративное окружение и общество в целом такие качества терпит в женщинах намного меньше, чем в мужчинах. Из-за этого женщины с подобным характером гораздо реже добиваются руководящих должностей.
Коучу работать с дамами-руководителями ничем не проще, чем с мужчинами. И тем, и другим привычная манера поведения уже принесла успех, и понять, почему она нуждается в изменениях, им непросто. Вместе с тем женщины быстрее осознают значение позитивной мотивации и ограничения, которые накладываются корпоративной культурой, основанной на страхе, поэтому они реже оставляют без внимания проблемы межличностных отношений. Им может не нравиться копаться в чувствительных областях даже больше, чем мужчинам, но идут они на это чаще, так как понимают: мотивация сотрудников значит не меньше, чем выбор курса.
Так же, как и мужчины, большинство женщин-руководителей следуют определенным моделям поведения, однако распознать их обычно сложнее. Работая с дамами альфа-лидерами, необходимо искать однозначные признаки. Многие женщины пострадали от критики еще в начале карьеры и поэтому стараются сами не критиковать других, чтобы не угнетать их дух. Создавая доверительную атмосферу, они могут уверить своих непосредственных подчиненных, что все хорошо, когда дела обстоят совсем наоборот. Когда же подчиненные обнаруживают, что все висит на волоске и им не дали шанса вовремя исправить ситуацию, это оглушает их, как удар по голове.
Женщины не любят конфликтов, тогда как мужчин альфа-лидеров они только закаляют. Если мужчине что-то не нравится, он заявляет об этом во всеуслышание. Женщина же решает проблемы таким способом только в том случае, если предвидит согласие. Она больше заинтересована в сотрудничестве и принятии взаимовыгодных решений, значит, будет дискутировать, пока это не вызовет у оппонента эмоций. Дама-руководитель, скорее, отступит, чем будет настаивать. Такая податливость часто вводит ее коллег-мужчин в заблуждение. Некоторых наших клиентов-женщин их сотрудники обвиняли в тактических уловках и скрытых мотивах. Женщина альфа-лидер должна понимать, что у определенного круга мужчин ее податливая манера руководства может вызвать недоверие. То, что для нее дипломатия, для них – уловки. 

К содержанию