#9(32), сентябрь 2008 года

Выбор стратегии реорганизации

«Нужно учесть, что нет ничего более сложного для претворения в жизнь, сомнительного в своем результате и опасного в обращении, чем введение нового порядка вещей», – писал Николо Макиавелли. С 1979 года, когда эта статья впервые увидела свет, в мире менедж

Джон КОТТЕР,Леонард ШЛЕЗИНГЕР, Harvard Business Review

В 1973 году частная научно-исследовательская организация Conference Board провела опрос среди тринадцати выдающихся экспертов. Им предложили назвать проблемы управления, которые будут наиболее актуальными в следующие два десятилетия. Наибольшее беспокойство вызвала способность организаций реагировать на изменение внешних условий. В частности, в одном из ответов говорилось: «Акселерация темпов изменений вызовет рост необходимости в реорганизации. Обычно ее боятся, так как она подразумевает нарушение статус-кво, угрозу личной заинтересованности в работе и нарушение привычного образа действий. Из-за этого перестройку часто откладывают, что приводит к потере производительности и росту затрат».
Последующие события подтвердили актуальность вопроса структурных изменений. Сегодня руководители все чаще сталкиваются с государственным регулированием, новой продукцией, ростом конкуренции, развитием технологий и текучестью кадров. В результате большинству компаний приходится производить умеренные структурные изменения не реже одного раза в год и кардинальные трансформации – каждые пять лет.
Попытки структурных изменений редко заканчиваются полным фиаско, но и безоговорочного успеха достигают не часто. В большинстве случаев возникают проблемы: происходит отставание от графика и подрывается моральный дух сотрудников. Нередко организация даже не пытается провести необходимые изменения, так как ее руководство боится не справиться с ними.
В данной статье описываются причины, которые могут вызвать сопротивление новациям, рассматривается систематический подход к выбору стратегии и совокупности конкретных приемов для проведения структурных изменений. Указанные методы основаны на результатах анализа, проведенного нами на материале десятков успешных и безуспешных трансформаций.
ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Попытки структурных изменений часто наталкиваются на ту или иную форму сопротивления сотрудников. И хотя опытные руководители полностью отдают себе в этом отчет, мало кто из них еще до начала изменений систематически оценивает ситуацию, пытаясь установить, кто и по каким причинам может сопротивляться нововведениям. Вместо этого, полагаясь на прошлый опыт, СЕО руководствуются элементарными преду-беждениями. «Вероятно, инженеры будут против изменений – они независимы и настороженно относятся к старшему руководству», – размышляет глава компании.

Такой ограниченный взгляд может вызвать серьезные проблемы. Из-за того, что реакция отдельных сотрудников и их групп на изменения может очень отличаться от случая к случаю, интуитивная корректная оценка невозможна, она требует тщательного рассмотрения.
Безусловно, все сотрудники, которых затрагивает реформа, испытывают некоторую эмоциональную встряску. Даже изменения, которые выглядят «положительными» и «рациональными», несут в себе утраты и неопределенность. Однако по ряду различных причин реакция отдельных сотрудников и их групп может сильно отличаться – от искреннего одобрения до пассивного сопротивления или даже агрессивных попыток им помешать.
Чтобы предсказать, какую форму может принять сопротивление, следует помнить четыре наиболее распространенные причины, по которым сотрудники встречают новации в штыки. Это желание не расставаться с ценностями, неправильное толкование изменений и их последствий, уверенность в бессмысленности реформ и плохая переносимость изменений в целом.
ОГРАНИЧЕННОСТЬ ЛИЧНЫХ ИНТЕРЕСОВ
Одна из основных причин, по которым сотрудники сопротивляются организационным изменениям – это убеждение, что в результате они утратят определенные ценности. В этом случае интересам организации сотрудники предпочитают собственные интересы. Отпор зачастую выражается в «политике» или «политическом поведении». Рассмотрим два примера.
1. После нескольких лет стремительного роста президент одной организации решил, что ее масштабы требуют создания отдела планирования и разработки новой продукции, который должен возглавить вице-президент. По существу это изменение лишало остальных вице-президентов большей части их полномочий и понижало их статус. Впоследствии каждый из них нашел множество причин, по которым это нововведение может не получиться. Протесты заместителей становились все настойчивее, пока президент, в конце концов, не отказался от своего намерения.
2. Одна промышленная компания всегда держала для своего производственного персонала большой штат консультантов. Обычно они демонстрировали высокий моральный дух, основанный на дружеских отношениях с рабочими. С введением новой системы оценки профессиональной пригодности консультантов обязали каждые полгода подавать руководителю персонала письменную характеристику по каждому из сотрудников. Кроме прочего, в нее входили такие критерии, как «эмоциональная зрелость» и «потенциал для продвижения по службе». По мнению некоторых консультантов, в глазах большинства сотрудников эти изменения превратят их из друзей и помощников в начальников и ревизоров. Как и следовало ожидать, штат консультантов воспротивился изменениям. На людях они стали доказывать, что новая система принесет компании меньше пользы, чем старая, и в то же время частным образом начали изо всех сил давить на своего вице-президента, пока он не пересмотрел новую систему.
Хотя политическое поведение иногда и выражается в разделении на два воинствующих лагеря, обычно это происходит не столь явно. Конечно, борьбу за власть иногда начинают и безжалостные интриганы, однако чаще к этому склонны те, для кого потенциальные потери от изменений являются грубым нарушением их подразумеваемого или психологического договора с организацией.
НЕПОНИМАНИЕ
И ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ
Сотрудники могут сопротивляться реформам, когда они не понимают важности изменений. Такая ситуация часто возникает в случае отсутствия доверия между инициатором трансформаций и персоналом. Когда президент одной небольшой компании со Среднего Запада объявил, что для всех работников вводится гибкий график труда, он и не подозревал, что может получить отпор. Эту идею он почерпнул из семинара по менеджменту, и с ее помощью решил улучшить условия работы подчиненных.
Вскоре среди сотрудников фабрики начали гулять различные слухи. Никто толком не знал, что такое гибкий график, а большинство просто не доверяло вице-президенту по производству. По одному из слухов, гибкий график подразумевал, что работать придется, когда захочет начальник – причем и по вечерам, и по выходным. Профсоюз тут же организовал собрание и предъявил руководству требование отказаться от идеи гибкого графика. Президента такой поворот застал врасплох, и он вынужден был подчиниться.
Высокий уровень доверия между руководством и сотрудниками встречается редко. Это значит, что при попытке внедрить реформы может легко возникнуть непонимание. Если менеджер не сможет быстро устранить его причины, он может получить отпор.
РАСХОЖДЕНИЯ В ОЦЕНКЕ
Еще одна распространенная причина сопротивления структурным изменениям заключается в том, что оценка ситуации сотрудниками отличается от ее оценки руководством. Персоналу кажется, что изменения скорее вредны, чем полезны – и для них, и для фирмы.
Президента одного среднего банка шокировали результаты служебного анализа по займам банковского ипотечного инвестиционного траста (REIT). Оказалось, банк мог потерять до 10 млн. долл., и каждый месяц эта цифра увеличивалась на 20 %. За неделю президент составил план по реорганизации отдела банка, управляющего трастом. Однако, беспокоясь за курс акций, итоги анализа он решил показать только новому управляющему траста.
Тут же началось сопротивление. «Что за сумасшествие? Какого черта ему понадобилось разваливать наш отдел? Его глупости стоили нам уже трех отличных людей, которые уволились и пустили под откос новую программу по уменьшению потерь, о которой президент ничего не знал», – сказал один сотрудник.
Руководители, инициирующие изменения, часто полагают, что вся необходимая информация для проведения организационного анализа есть и у них, и у персонала, тогда как ни первое, ни второе не отвечает действительности. В любом случае, различия в информированности сторон ведут к различиям в результатах анализа, что, в свою очередь, может вызвать сопротивление. Более того, если итоги анализа, проведенного теми, кто не инициировал реформы, оказываются точнее, чем результаты инициаторов, то становится ясно, что отпор идет «на благо» организации. Однако для некоторых СЕО такая вероятность не всегда очевидна. Они считают, что сопротивление – это всегда плохо и с ним нужно бороться.
ПЛОХАЯ ПЕРЕНОСИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ
Сотрудники противостоят изменениям, опасаясь будущих трудностей. Они боятся, что не смогут развить новые умения и модели поведения. У всех людей способность меняться ограничена, причем у одних гораздо больше, чем у других. А реформы могут потребовать слишком значительных и быстрых трансформаций.
Питер Друкер утверждал, что основное препятствие для роста организации – неспособность ее руководства быстро менять свою позицию и поведение. Даже если умом менеджмент и понимает необходимость менять подходы к работе, иногда он просто не может принять это на эмоциональном уровне.

Именно из-за ограниченной переносимости изменений персонал способен сопротивляться, даже если и осознает полезность реформ. Например, сотрудник, который в результате изменений получит более высокий пост, должен обрадоваться. Однако не исключено, что он не захочет расставаться с теперешним положением вещей. Новая работа потребует совсем другого поведения, новых взаимоотношений, а также отказа от некоторых привычных действий, с которыми не хочется расставаться. Если реформы значительные, а их переносимость низкая, сотрудник может дать им отпор.
Кроме того, персонал иногда сопротивляется изменениям, чтобы не потерять лицо. По мнению работников, согласиться на перемены – значит признать, что некоторые из их прошлых решений или убеждений были ошибочными. К тому же, они могут протестовать из-за давления коллектива или отношения начальника.
Важно определить, какая причина мотивирует персонал. Это поможет руководителю выбрать правильный способ борьбы с сопротивлением. Вовремя не определив причин протеста, руководитель может столкнуться с проблемами, решение которых обойдется совсем не дешево в процессе внедрения изменений.
БОРЬБА
С СОПРОТИВЛЕНИЕМ
Многие руководители недооценивают не только разнообразие реакций сотрудников на реформы, но и спектр методов, с помощью которых они могут положительно воздействовать на конкретных сотрудников и их группы во время изменений. И опять-таки, из-за прошлого опыта менеджеры не всегда точно понимают преимущества и недостатки тех методов, которыми уже владеют.
ПОДГОТОВКА
И ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Один из самых эффективных способов борьбы с сопротивлением – заблаговременная подготовка к реформам. Информация о нововведениях помогает персоналу лучше понять их необходимость. Подготовка может заключаться в личных беседах, коллективных презентациях, служебных записках и отчетах.

В качестве подспорья в реализации изменений одного из филиалов компании руководитель составил аудиовизуальную презентацию, которая объясняла суть новаций и их причины. За три месяца он не меньше десяти раз показал ее корпоративным менеджерам и руководителям филиала в составе групп по 20–30 человек.
Подготовка и предоставление информации идеально подходят, если в основе сопротивления лежат неточные данные. Особенно это касается случаев, когда для внедрения изменений их инициаторам требуется помощь протестующих. Некоторые руководители упускают из виду тот факт, что для реализации программы необходимы хорошие отношения между инициаторами и сопротивляющимися, иначе последние могут не поверить начальству. Также нужно много времени и сил, особенно, если речь идет о большом коллективе.
УЧАСТИЕ
И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Если инициаторы привлекают потенциальных противников перемен к планированию либо внедрению реформ, сопротивления часто удается избежать. При этом инициаторы выслушивают мнения тех, кого затрагивают изменения, и следуют их советам.
Однажды глава небольшой фирмы по оказанию финансовых услуг создал рабочую группу, которая должна была помогать планировать и внедрять реформы в системе вознаграждения труда. В группу вошли руководители второго и третьего уровней компании. Президент поручил им разработать изменения в социальном пакете сотрудников. Группе выделили полгода, но каждый месяц ей приходилось отсылать краткий отчет о результатах своей работы. Рекомендации были одобрены президентом, а руководителям было поручено помочь директору по кадрам привести их в исполнение.

Мы обнаружили, что менеджеры заняли определенную позицию в отношении изменений – либо положительную, либо отрицательную. Одни считали, что персонал нужно привлекать к реформам, другие – что так делать нельзя. Проблемы могут вызвать обе позиции, ведь ни одна из них полностью не отвечает интересам дела.
Если инициаторы претворений полагают, что у них недостаточно информации, необходимой для внедрения реформ, или для этого им нужно заручиться поддержкой другой стороны, то привлечение сотрудников имеет смысл. Итоги масштабных исследований показали, что иногда участие приводит к поддержке, а не просто к согласию. А в некоторых случаях содействие просто необходимо. Тем не менее, и у процесса участия есть свои недостатки. При некачественном управлении реформы могут не только дать скудные результаты, но и поглотить уйму времени. Когда изменения нужны уже сейчас, на привлечение других просто нет времени.
ПОМОЩЬ И ПОДДЕРЖКА
Еще один способ борьбы с потенциальным сопротивлением – оказание поддержки. Сюда входят обеспечение курсов подготовки в новой области, лишний выходной после напряженного периода, просто внимание и дружеское плечо.
Руководящий состав одной стремительно развивающейся компании по производству электроники разработал способ помочь сотрудникам адаптироваться к частым организационным изменениям. Во-первых, в отдел кадров было введено четыре консультанта. Они активно общались с сотрудниками, которые чувствовали себя опустошенными или не могли адаптироваться к новым обязанностям. Во-вторых, на избирательной основе работникам был предложен четырехнедельный творческий отпуск, который включал в себя учебу или мыслительную практику вдали от работы. К тому же, было вложено много денег во внутренние программы по образованию и повышению квалификации.
Помощь и поддержка приносят наибольшую пользу, когда в основе протеста лежат страх и неуверенность. Суровые руководители часто игнорируют такой вид сопротивления, а также эффективность, с которой поддержка сотрудников способна ему противостоять. Основной недостаток этого подхода в том, что он может не дать результатов, несмотря на потраченные время и средства.
ПЕРЕГОВОРЫ
И СОГЛАШЕНИЯ
Еще один способ борьбы с протестами состоит в поощрении его активных и пассивных участников. К примеру, руководство может предложить профсоюзу повысить тарифные ставки в обмен на изменение условий труда или увеличить пенсии в обмен на уменьшение возраста выхода в отставку.
В исследуемой нами крупной промышленной фирме подразделения были тесно взаимосвязаны. Глава одного из них решил провести у себя коренные изменения. Он понимал, что из-за тесного взаимодействия реформы затронут и другие отделы. Чтобы предотвратить попытки руководителей других подразделений помешать его плану, он провел с ними переговоры и заключил письменные соглашения. Там говорилось, как новации повлияют на другие цеха и какую помощь предоставят ему их руководители. Впоследствии, когда коллеги были недовольны изменениями, менеджер мог напомнить им о существовании контрактов.
Переговоры особенно подходят для тех случаев, когда потери одной из сторон очевидны, однако у нее есть возможности сопротивляться. Заключение договоров – простой способ избежать массовых протестов, но, как и некоторые другие средства, он может оказаться дорогим удовольствием. К тому же, когда руководитель демонстрирует намерение избежать массового сопротивления путем переговоров, он дает несогласным возможности для шантажа.
МАНИПУЛЯЦИЯ
И КООПТАЦИЯ
Иногда руководители прибегают к скрытым попыткам влияния на сотрудников. В этом случае манипуляция состоит в избирательном использовании информации и сознательном структурировании событий. Одна из распространенных форм манипуляции – кооптация сотрудника. Обычно она заключается в отведении ему желаемой роли в процессе планирования изменений. Кооптация коллектива состоит в делегировании его лидерам ключевой роли в реализации реформ. Однако это не имеет отношения к сотрудничеству – инициаторам нужны не советы кооптированных, а их одобрение.
Руководитель подразделения одной крупной многоотраслевой корпорации пригласил вице-президента по человеческим ресурсам, близкого друга президента, помочь ему и его ведущим сотрудникам выявить ряд проблем, с которыми столкнулся отдел. У вице-президента был очень плотный график, поэтому он не мог сам активно участвовать в сборе данных или их анализе, таким образом, его влияние на этот процесс было ограниченным. Однако он присутствовал на ключевых заседаниях, что помогло убедить его в правильности решений, принятых группой. Впоследствии это оказалось весьма кстати, ведь вначале президент не одобрял некоторые из предложенных новаций. Тем не менее, выслушав мнение вице-президента, он не стал чинить никаких препятствий.
Иногда с помощью кооптации можно просто и недорого добиться поддержки отдельного сотрудника или его группы. Это дешевле, чем переговоры, и быстрее, чем участие-вовлечение. Однако и здесь существуют свои недостатки. Если сотрудники почувствуют, что их обманывают, они могут отреагировать очень резко. Не одному руководителю довелось узнать, что попытка внушить сотруднику ощущение участия может вызвать большее сопротивление, чем полное бездействие. Кроме того, кооптация способна создать дополнительные неудобства, если подвергшиеся ей сотрудники захотят использовать возможность влиять на планирование и проведение изменений так, как это не выгодно для организации.
Другие виды манипуляции также имеют свои отрицательные стороны. Большинство людей негативно реагируют на действия, за которыми, по их мнению, стоят скрытые цели. Более того, если сотрудники будут знать, что руководитель склонен к манипуляциям, он не сможет использовать подготовку-предоставление информации и участие-вовлечение. Может даже рухнуть вся его карьера.
Тем не менее, успешная манипуляция возможна, особенно если иная тактика не дает результатов. Если у руководителя не хватает времени или средств на подготовку сотрудников, их вовлечение и поддержку, они прибегают к манипуляции информационными каналами, чтобы запугать людей и внушить им, что единственный способ избежать грядущего кризиса – внедрить изменения.
ПРЯМОЕ И КОСВЕННОЕ ПРИНУЖДЕНИЕ
Наконец, менеджеры часто справляются с сопротивлением с помощью принуждения. Они заставляют сотрудников принять реформы посредством прямых или косвенных угроз, включая увольнение или перевод. Принуждение – очень рискованный вариант, так как сотрудники в любом случае будут недовольны навязанными реформами. Однако в ситуациях, когда главное – скорость, а изменения не вызовут одобрения при любом раскладе, у менеджера может просто не оказаться другого выбора.
Удачные организационные изменения всегда требуют умелого применения нескольких подходов в самых разных сочетаниях. Кроме того, для успеха необходимо еще одно условие: руководители должны применять указанные способы с учетом своих возможностей.
Самая распространенная ошибка СЕО заключается в применении только одного метода. Данная проблема преследует менеджеров удивительно часто. Ее повторяют бесчувственные начальники, которые признают только принуждение. С ней сталкиваются пекущиеся о подчиненных директора, пытающиеся поддержать и вовлечь людей. Она догоняет циничных начальников, которые активно используют манипуляцию. Ошибаются и менеджеры-интеллигенты, которые полагаются на подготовку и предоставление информации. То же касается и менеджеров с подвешенным языком, которые пытаются решить все проблемы путем переговоров.
Вторая ошибка, которую часто совершают менеджеры, состоит в бессистемном подходе к планированию и проведению изменений.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ
В процессе анализа методов внедрения изменений руководители, прямо или косвенно, принимают ряд стратегических решений, основываясь на скорости и масштабах процесса, вовлечении сотрудников и выборе подходов. Для успешной реализации реформ необходимо, чтобы эти решения были последовательны и приняты в соответствии с некоторыми ключевыми ситуативными факторами.
Взаимоотношение стратегических возможностей удобно изобразить на непрерывной прямой. Стратегия изменений, расположенная на одном ее конце, предполагает очень быстрое завершение реформ, четкий план действий и низкую вовлеченность сотрудников. Этот вариант сметает любое сопротивление, а иногда просто ставит сотрудников перед свершившимся фактом. Стратегия, находящаяся на другом конце, предусматривает более низкие темпы претворений, менее четкий план и массовое участие персонала. Этот тип стратегии необходим, чтобы свести сопротивление к минимуму.

СИТУАТИВНЫЕ ФАКТОРЫ
Точное положение стратегии изменений на вышеупомянутом отрезке стратегии реформ определяется четырьмя факторами.
1. Характер ожидаемого сопротивления. Чем больший отпор, тем сложнее с ним совладать и тем ближе к правому концу отрезка должен подойти руководитель.
2. Положение инициатора относительно бунтарей. Чем меньше у него влияния на сотрудников, тем ближе к правому концу отрезка ему следует подойти.
3. Распределение информации для планирования реформ. Чем больше инициатор видит, что ему потребуется поддержка сотрудников, тем дальше он должен двигаться вправо. На получение данных потребуется время и вовлеченность сотрудников.
4. Размер ставок. Чем выше возможность грядущего риска для эффективности организации или ее существования при отсутствии изменений, тем дальше нужно двигаться влево.
Если проводить структурные изменения без учета этих факторов, возникнут определенные проблемы. Очень часто руководители устанавливают слишком быстрые темпы реформ и привлекают недостаточное количество сотрудников, несмотря на очевидную нехватку информации для планирования и внедрения новаций.

Поскольку данные факторы лишь устанавливают пределы, в которых должен действовать руководитель, лучше всего выбрать точку, расположенную настолько близко к правому концу отрезка, насколько позволяют условия. Насильственное внедрение изменений может вызвать слишком много отрицательных эффектов в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Преобразования с использованием стратегий, находящихся в правой части отрезка, часто могут принести организации и сотрудникам полезные плоды.
И все же знание этих факторов не всегда может однозначно указать на подходящее решение. Представьте себе ситуацию, когда у руководителя слабая позиция по отношению к сотрудникам. Если реформы затянутся, он столкнется с серьезными последствиями. Руководитель в ловушке. Если он не найдет способ увеличить свое влияние, ему придется выбрать некую компромиссную стратегию, чтобы продержаться, пока не наступят лучшие времена.
ВКЛАД РУКОВОДИТЕЛЯ
Реорганизация пройдет более успешно, если руководителем будут предприняты следующие шаги.
1. Структурный анализ организации. Он должен определить существенность проблем и темпы их решения.
2. Анализ факторов, актуальных для реализации изменений. Необходимо установить, кто может сопротивляться новациям, почему и в какой мере, кто обладает информацией, необходимой для планирования реформ, чье сотрудничество потребуется для их проведения. Кроме того, нужно определить положение инициатора по отношению к прочим вовлеченным сторонам в плане влияния, доверия и нормальных принципов взаимодействия.
3. Выбор последовательной стратегии преобразований на основе результатов проведенного анализа. Она устанавливает темпы и масштабы реформирования, степень вовлеченности коллег, а также тактику работы с каждым отдельным сотрудником.
4. Контроль процесса внедрения изменений. Независимо от того, насколько правильно сделан выбор тактики и стратегии, во время реализации проекта обязательно что-нибудь произойдет. Только тщательный контроль поможет своевременно отреагировать на непредвиденные проблемы.
Чтобы воспользоваться такими результатами, необходимо уметь находить контакт с сотрудниками. Однако самые лучшие взаимоотношения не заменят правильного избрания тактики и стратегии. А в деловом мире, с его непрерывно растущей динамикой, ошибочный выбор приводит к самым серьезным последствиям. 

К содержанию