#10(33), октябрь 2008 года

Семь способов провалиться с треском

Уроки самых непростительных коммерческих провалов

Пол КЭРРОЛЛ, Чанка МУИ, Harvard Business Rewiev

В бизнесе потерпеть убытки можно по многим причинам, и причины эти не всегда в нашей власти. Ведь нельзя же винить U.S. airlines за то, что после терактов 11 сентября ее самолетам запретили подниматься в воздух. Однако результаты нашего исследования 750-ти крупнейших коммерческих провалов за последние 25 лет показали, что половины из них можно было избежать. В большинстве случаев, причина предотвратимого фиаско лежит не в неумелой реализации стратегии, как обычно пишут в литературе, посвященной коммерческой деятельности, а в ошибочной стратегии как таковой. Эти неудачи – значительные списания инвестиций, закрытие неприбыльных направлений и банкротство – привели к убыткам на сотни миллиардов долларов. Более того, если бы ответственные руководители чаще заглядывали в историю, они смогли бы оградить и себя, и своих инвесторов от многих проблем.
Описываемые нами базовые коммерческие решения не всегда плохи – некоторым фирмам они принесли огромную прибыль. Однако их привлекательность может соблазнить руководство не считаться с признаками опасности. В этой статье мы изложим семь рискованных стратегий и дадим рекомендации, как противостоять их очарованию.
МИРАЖ СИНЕРГИИ
Часто одна компания стремится объединить силы с другой фирмой, не представляющей для нее конкуренции, чтобы достичь роста. Однако целое не всегда больше суммы его частей. Вспомним состоявшееся в 1999 году слияние двух страховых компаний Unum и Provident, работавших, соответственно, на групповом и индивидуальном рынке. Руководство считало, что продавцы обеих фирм смогут сбывать товар друг друга, хотя компании обслуживали совершенно разные типы клиентов по разным бизнес-моделям. Торговые представители Unum продавали групповые полисы корпорациям, а менеджеры Provident работали с частными лицами. Они обладали разными навыками, и ни у кого не было особого желания заниматься перекрестными продажами. Объединение двух компаний оказалось сложной и дорогостоящей задачей. Результатом слияния стал рост цен на все услуги, а также частые отказы в выплате по страховым полисам. Это привело к ряду судебных исков, которые поставили репутацию и благосостояние UnumProvident под угрозу. Наконец, в 2007 году Unum разорвала договор о слиянии, отбросила вторую часть названия и покинула рынок индивидуального страхования. Курс ее акций стремительно упал и все еще составляет меньше половины от своего значения за 1999 год. Сама же компания до сих пор не может разобраться с предъявленными ей коллективными исками.
Даже если синергия действительно имеет место, с толку может сбить окружающая ее шумиха. Quaker Oats сильно переплатила за Snapple, приобретение которой должно было освежить устаревший бренд и предоставить доступ к ее системе прямой доставки и сети независимых распространителей. По мнению аналитиков, цена в 1,7 млрд. долл. на то время была выше разумной на 1 млрд. Quaker Oats так и не копнула достаточно глубоко, чтобы понять, почему распространители Snapple не хотят продавать Gatorade и остальную продукцию Quaker. Всего через три года фирма продала Snapple за 300 млн. долл. Достижение синергии может оказаться под вопросом и не столь явным образом. Например, когда управляющие постоянно доказывают менеджерам, что те упускают более перспективные возможности. А столкновение корпоративных культур или методов работы делает невозможным достижение даже такого синергического эффекта, который выглядит очевидным и элементарным.
ОШИБКИ ФИНАНСОВОЙ ИНЖЕНЕРИИ
Азартная финансовая практика не всегда ведет к мошенничеству, но может быть рискованным делом. Ставки высоки – уничтоженный бренд и даже целая компания, испорченная репутация менеджера, серьезный штраф или даже тюремный срок.
Возможно, если бы заимодатели низкокачественных ипотечных кредитов и банки, которые их обеспечивали, обратили внимание на историю с Green Tree Financial, они бы поняли, как опасно работать с ненадежным заемщиком. Любимица народа и делового мира, в 1990-х годах компания Green Tree разбогатела, предлагая ипотеку на 30 лет под жилые прицепы – притом, что они очень быстро падают в цене, а срок их службы ограничивается десятью годами. Через три года после покупки стоимостью в 50 тыс. долл. владелец мог остаться с собственностью на 25 тыс. и долгом в 49 тыс. В такой ситуации отказ от выплат смотрится достаточно привлекательным. Ради высокой прибыли компания следовала азартному методу учета «доходы от продажи», основывая калькуляцию цен на нереальных допущениях о прекращении платежей и досрочных выплатах.
Стремительный рост фирмы настолько воодушевил страховую компанию Conseco, что она в 1998 году купила Green Tree за 6,5 млрд. долл. в надежде расширить набор своих финансовых услуг. Однако в руках у нее оказался карточный домик. Conseco тут же произвела списания и дополнительные платежи, связанные с Green Tree, на 3 млрд. долл., что равнялось доходам нового подразделения за семь лет. В апреле 2000 года главный исполнительный директор Стив Гилберт подал в отставку, а в 2002-м Conseco заявила о крахе по главе 11 кодекса США о банкротстве. Говорят, на то время это было третье по величине банкротство за всю американскую историю.

Взлет и падение Green Tree проливают свет на две проблемы в стратегии финансовой инженерии. Во-первых, она может привести к созданию роковых продуктов, таких, как доступная ипотека, которые сначала привлекают клиентов, но впоследствии подвергают риску и продавца, и покупателя. Во-вторых, она поощряет неизлечимый оптимизм в совершении дополнительных займов для финансирования новых инвестиций. Принцип Green Tree был красив, так как она могла брать краткосрочные займы по низкой ставке, а выдавать по ставке, которая намного выше, но, в то же время, абсурден, ведь машина дала сбой, как только выявились недостатки в ее основе – ипотеке.
Лишний раз колдовать над финансовой отчетностью так же рискованно, особенно если для увеличения прибыли и повышения премий приходится экономить на чем-нибудь другом. Такие методы попахивают мошенничеством, даже если их благословил внешний аудитор. Как и другие азартные приемы, они вызывают сильное привыкание: инвесторы вознаграждают рост прибыли, что ведет компанию к поиску дальнейших ухищрений.
ДО САМОГО КОНЦА
Запланированное удвоение инвестиций в ответ на сигналы рынка – это стратегия ради стратегии, и она может привести к катастрофе. Руководству слишком часто хочется думать, что дела не так плохи, как кажется, или оно не реагирует, пока не становится слишком поздно. Компания Eastman Kodak осталась верна своему профильному направлению, несмотря на появление очевидной угрозы – цифровой фотографии. Руководство провело подробный анализ опасностей еще в 1981 году, когда компания Sony представила первый коммерческий электронный фотоаппарат Mavica, но это не смогло поколебать их приверженности традиционным способам печати и обработки снимков. Разница в доходах тоже была немалая: 60 % за пленку, реактивы и обработку против 15 % за цифровую продукцию. Кроме того, цифровые технологии положили конец огромному потоку прибыли за счет пленки и печати. Правда, некоторые фирмы – HP и Epson – получают доходы от продажи картриджей для принтера.
Компании не меняют курс по одной общей причине: экономика новой модели в подметки не годится экономике модели старой. Кроме того, к ошибкам приводит учет не всех возможностей. Руководство Kodak не могло представить себе мир, в котором фотографии делаются за мгновение и до печати дело не доходит. Компания предпринимала только оборонительные действия и не выходила на цифровой рынок до начала 2000-х годов. Сейчас ей принадлежит доля рынка по размещению фотографий в Интернете, но за промедление пришлось дорого заплатить: за прошедшие десять лет стоимость ценных бумаг Kodak упала на 75 %. К 2007 году у компании осталось меньше трети от штата сотрудников, работавший в ней за десять лет до этого.

У фирмы по производству пейджеров Mobile Media было еще меньше оправданий придерживаться своей стратегии, так как пейджеры, по сути, были преходящим увлечением, которое продлилось всего несколько лет. В середине 1990-х, когда сотовые телефоны все еще были громоздкими, а звонки по ним – дорогими, пейджеры являлись показателем статуса. Но даже когда развитие технологий сотовой связи приобрело лавинообразные формы, Mobile Media приобретала другие пейджинговые компании и усиленно работала над созданием технологий нового поколения, которые никому не были нужны. В 1997 году после увольнения части руководства Mobile Media заявила о банкротстве. Последний удар пейджинговой связи нанесла Arch Communications, которая приобрела Mobile Media в 1999-м.
Правда, новые угрозы игнорируют не только фирмы, работающие в области стремительно развивающихся технологий. Компания Pillowtex была известна своими подушками, одеялами и полотенцами. Многие десятилетия она неуклонно росла – в основном, за счет аквизиций. Ее объем продаж за 1995 год составил почти полмиллиарда долларов. Однако с 1994 года США стали постепенно снимать квоты на импорт. Другие фирмы тут же начали переносить производство в развивающиеся страны, чтобы противостоять импорту по бросовым ценам. Pillowtex же с новыми силами взялась за аквизиции, надеясь получить преимущество за счет масштабов. В отчетах компании перед Комиссией по ценным бумагам с конца 1990-х годов практически не упоминается возможность переноса производства за границу. Вместо этого много внимания уделено 240 млн. долл., которые Pillowtex потратила на новое эффективное оборудование только в 1998 году. Пережив два банкротства, в 2003-м фирма закрылась и была ликвидирована. И хотя сохранение производства внутри США отчасти объяснялось стремлением защитить американских рабочих, свои места потеряли 6 450 человек. Это было крупнейшее увольнение в истории американской текстильной промышленности.
ПСЕВДОСМЕЖНОСТЬ
Стратегия выхода на смежный рынок состоит в расширении спектра деятельности компании и освоении родственного сектора. К примеру, это можно сделать, продавая новую продукцию имеющимся клиентам, либо реализуя имеющуюся продукцию новым клиентам или по новым каналам. Зачастую такие стратегии вполне целесообразны: именно им во многом обязан рост General Electric при Джеке Уэлче. Однако в наших исследованиях мы обнаружили множество примеров, когда непродуманный выход в новую область сбивал с ног даже известные фирмы. Возьмем хотя бы Oglebay Norton, регионального поставщика стали. После 143 лет существования, компания со штаб-квартирой в Кливленде решила расширить сферу своей деятельности, так как спрос на сталь падал. Логичным выбором представлялся известняк, который Oglebay уже поставляла на сталелитейные предприятия через свою транспортную сеть. В сталелитейном производстве известняк используется для отделения примесей, которые необходимо исключить, прежде чем жидкий чугун превратят в сталь.

Компания начала скупать известковые карьеры, не имея базового представления об этом бизнесе. Железную руду она переправляла по Великим озерам на огромных транспортных кораблях. Известняк же часто необходимо было перевозить по реке. Для этого требовались небольшие суда, которых у Oglebay не было. С 440 млн. долл. «известнякового» долга 23 февраля 2004 года компания заявила о банкротстве, от которого оправилась, но уже не смогла вернуть себе прежние позиции. Она распродала флотилию кораблей, чтобы покрыть долг, после чего ее приобрела Carmeuse North America.
Мы обнаружили четыре ошибочные схемы выхода на смежный рынок.
В первой – толчком служат не радужные перспективы на новом рынке, а смена основного направления деятельности, как в случае с Oglebay Norton, которая хотела уменьшить зависимость от спроса на сталь.
Во второй – у компании нет опыта на смежном рынке. Она делает неоправданные приобретения и принимает неправильные решения в вопросах конкуренции. Такую ошибку допустила компания Avon, которая в начале 1980-х годов вышла на рынок здравоохранения, приобретя компании по сдаче внаем медицинского оборудования – подобную стратегию оправдывала ее «культура заботы». Однако эти аквизиции ничего не добавили к профильному активу Avon – ее силе по торговле вразнос. Кроме того, они были сделаны без учета законодательного регулирования в сфере, где у компании не было опыта. Дело прогорело. Avon понесла серьезные убытки и в 1988 году вышла из сферы здравоохранения, потеряв 545 млн. долл.
Третий путь к катастрофе – переоценка объемов или значения мощностей по основному направлению деятельности. Особенно этому подвержены преуспевающие компании: возможности на родном рынке делают слишком оптимистичным их взгляд на смежные секторы. Жертвой подобной ошибки пала компания Laidlaw, занимающаяся школьными автобусами, когда решила, что сможет перенести свой внушительный опыт в логистике на рынок машин скорой помощи, и с жаром принялась покупать. Новое дело принесло компании огромные убытки, и в 2000 году ей пришлось списать 1,8 млрд. долл.
Наконец, стратегия выхода на смежный рынок ведет к провалу, когда компания переоценивает лояльность своих покупателей. Если клиент пользуется одной услугой, это не значит, что ему понравятся и остальные. В подобное заблуждение впали в середине 1980-х годов несколько коммунальных предприятий, стремящихся расширить свой рынок. Когда возникла угроза, что регуляторные органы понизят ставки, коммунальные предприятия решили переключиться на другие отрасли. Некоторые из них допустили классическую ошибку: устремились на быстрорастущий рынок, не имея ни малейшего представления, смогут ли с ним справиться. Они решили, что можно будет просто навязать старой клиентуре новые товары, например, те же страховые полисы. Однако покупателей у них не нашлось.
СТАВКА
НА НЕПЕРСПЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Огромные прибыли от новых товаров и услуг вдохновляют многих на попытки создать новый Google, eBay или iPod. Тем не менее, наши исследования показали, что, зачастую, стратегии, основанные на новых технологиях, ошибочны в своей основе. Их не могут спасти ни отчаянное везение, ни искушенная реализация. Чтобы и дальше придерживаться таких – иногда весьма зрелищных – стратегий, компаниям приходится изо всех сил себя обманывать.
Подразделение Motorola по выпуску спутниковых телефонов, которое обошлось компании в 5 млрд. долл., заявило о банкротстве уже через год после запуска проекта «из-за ошибок маркетинга и реализации стратегии». На самом же деле, причина кроется в слепой погоне за новыми технологиями. Проект стартовал в 1980-х годах, чтобы решить непростую проблему: сотовые телефоны были дорогими и работали в ограниченном радиусе, а их спутниковая альтернатива была громоздкой и ненадежной. Motorola же приступила к разработкам, проигнорировав предупреждение собственных инженеров, что параметры конечного продукта не выйдут за пределы технологий связи начала 1980-х годов, а сотовые телефоны при этом дешевеют и совершенствуются с каждым годом. Компания так увлеклась новыми технологиями, что исследования рынка ограничились маркетингом. К примеру, спрашивая клиентов, как бы они отнеслись к мобильному телефону с доступом в любой точке земли за «разумную цену», никто не уточнял, что «разумными» считаются 3 тыс. долл. на покупку плюс ежемесячная абонплата и недешевая тарификация самой связи. А описание телефона, который «помещается в карман», подразумевало, что в этот карман свободно входит кирпич.
Схожую ошибку в середине 1980-х годов допустила и компания Federal Express со своей услугой Zapmail. Бумажные документы через курьера доставлялись в ближайший центр обработки данных, из которого их факсом пересылали в другой аналогичный центр, находящийся рядом с местом назначения. Оттуда курьер доставлял их получателю – на все это уходило не больше двух часов. Пересылка пяти страниц стоила 35 долл., работала система скидок. Доставка шла быстрее, если клиент сам приносил документы в отделение FedEx. На то время у компаний не было факсов, так как обходились они дорого, а качество передачи часто оставляло желать лучшего. Когда цены начали стремительно падать, а технологии – улучшаться, аппараты стали появляться как грибы после дождя, и использовать FedEx в качестве посредника уже не было необходимости. В 1986 году FedEx закрыла Zapmail, потеряв за два года ее работы 317 млн. долл.
НЕОБДУМАННАЯ КОНСОЛИДАЦИЯ
Когда отрасль переходит в зрелое состояние, число работающих в ней компаний убывает. Самые стойкие стремятся объединиться, сократить мощности и расходы. Наши исследования показали, что иногда лучше остаться в стороне и дать остальным пройти по скользким камням консолидации. Стать покупателем, конечно, намного почетнее, но, возможно, мудрее будет продать и получить выручку, пока состояние отрасли не ухудшилось.
Возьмем крах Ames Department Stores. Эта компания начала претворять в жизнь идею розничной сельской торговли со скидкой за много лет до появления на сцене Сэма Уолтона. Однако в попытках получить повсеместное представительство Ames потеряла голову. Стремясь обойти Wal-Mart, компания произвела ряд аквизиций, не совсем понимая, что на самом деле нужно для победы. Этот шаг не укрепил мощностей Ames по основному направлению – розничной торговле – и усугубил ее самую слабую сторону – работу конторского аппарата, который занимается бухучетом. Когда компания в 1985 году приобрела дисконтную сеть G.C. Murphy, в огромных масштабах начались недостачи – попросту кражи, так как у нее не было системы инвентаризации. Говорят, рассерженные работники Murphy воровали товары с грузовиков для доставки, а потом отмечали в реестре полные партии. В 1987 году Ames не досчиталась товаров на 20 млн. долл. и не могла найти этому причину. Несмотря на текущие сложности, руководители компании решили сделать еще одно приобретение – Zayre. Отдав за нее 800 млн. долл., фирма явно переплатила. В 1990-м Ames заявила о банкротстве, затем оправилась, но вновь наступила на те же грабли. После проблем с приобретением Hills Department Stores, в 2000 году компания снова заявила о банкротстве и в 2002-м была ликвидирована.
Затеи с консолидацией подвержены нескольким видам ошибок. Во-первых, вместе с активами можно приобрести и проблемы. Ames упорно не замечала, что многие магазины, которые она покупала, были «поврежденным товаром». Во-вторых, расширение масштабов порою приводит к отрицательному экономическому эффекту. Модели, которые работают для компании данного размера, с ростом могут отказать. В 1987 году USAir, чтобы выйти на рынок Западного побережья, купила Pacific Southwest Air за 385 млн. долл., а впоследствии приобрела за 1,6 млрд. долл. и своего главного конкурента Piedmont. За год компания выросла втрое, ее системы не могли справиться с такой нагрузкой. Качество услуг падало, в день выдачи зарплаты непременно выходили из строя компьютеры, а экипажи были загружены до предела по новому графику. До слияния операционная прибыль USAir и Piedmont превышала среднее значение по отрасли на 6 процентных пунктов, после слияния этот показатель опустился до 2,6 пункта ниже среднего значения.
Кроме того, при покупке компании можно потерять ее клиентов, особенно если изменить предлагаемые преимущества. В любом случае, объединять под собой отрасль – далеко не всегда самый лучший выбор. Ames не обязательно было вступать в борьбу с Wal-Mart. Когда она занималась региональной розничной торговлей и предлагала намного меньший ассортимент, ее дела шли хорошо. Однако Ames даже не рассматривала возможность оставаться на своем месте с перспективой быть купленной в будущем Wal-Mart.
АГРЕГИРОВАНИЯ НА ЛЮБОЙ ВКУС
Идея агрегирования заключается в том, чтобы объединить десятки, сотни и даже тысячи маленьких фирм в одну большую – с повышенной покупательной способностью, расширенной узнаваемостью бренда, сниженными издержками и более эффективной рекламой. Однако исследование показало, что агрегирование очень редко воодушевляет инвесторов.
Компания Loewen Group в 1970-е годы быстро развилась, скупая похоронные бюро в Канаде и Америке. В 1989-м у нее было уже 131 бюро, а в следующем году она приобрела еще 135. Прибыль росла, и, учитывая приход «золотой эры смерти» – расплаты за бум рождаемости, аналитики пророчили фирме большое будущее.

Однако многого от расширения масштабов ждать не приходилось. Loewen могла повысить доходы от бальзамирования, проката катафалков и услуг регистратора лишь в некоторых регионах. Эффект масштаба сдерживало жесткое законодательное регулирование похоронного дела: оно отличается в зависимости от штата. В бренде национального масштаба мало толку, ведь родственники покойного выбирают бюро, основываясь на частных рекомендациях, и здесь репутация местной конторы играет только на руку. Зачастую Loewen просто скрывала свой статус собственника. А ее методы, когда родственников покойного стыдили и заставляли покупать более дорогостоящие товары и услуги, называя дешевый гроб «гробом благоденствия», разрушили остатки репутации.
Расширение масштабов не снизило расходы и на привлечение капитала. Похоронные бюро – это стабильный, безопасный бизнес, так что доход они приносят медленно. Затраты на приобретение и интеграцию новых бюро сильно превышали незначительный прирост прибыли от расширения масштабов. Более того, уровень смертности, на который надеялась Loewen, скупая новые конторы, так и не повысился. Прошло несколько лет, и компания заявила о банкротстве, отклонив привлекательное предложение о покупке.
Часто при агрегировании невозможно долго поддерживать быстрые темпы аквизиций. Сначала значение имеет только рост – в месяц покупается несколько компаний, и тут не до вопросов корпоративной культуры или эксплуатации. Инвесторы понимают, что на этой стадии еще рано судить о рентабельности. Руководство же, со своей стороны, знает, что ему не нужно беспокоиться о стойкой рентабельности, пока агрегирование не выйдет на более-менее стабильный режим. В результате эксплуатационные издержки взлетают ввысь. Хуже того, продавцы, зная, что компанию собираются покупать, задирают цены. За многие покупки Loewen переплатила. В другом случае, когда в 1980-х годах группа, возглавляемая Gillett Holdings, пыталась начать агрегирование на рынке местного телевидения, станции запросили цену, в 15 раз превышающую их наличный оборот. В 1991-м году, после покупки 18 станций, Gillett попросила защиты от кредиторов согласно закону о банкротстве.
Наконец, стратегия агрегирования зачастую не способна выдержать тяжелые времена. Агрегирование – это хождение по финансовому канату. Если покупка совершается за ценные бумаги, то успех зависит от стабильности курса акций. Если за наличные – накапливается долг. Последним ударом для Loewen был всего лишь небольшой спад в уровне смертности. Для Gillett – неожиданная реакция станций телевидения и экономический спад. Начиная агрегирование, нужно знать, насколько сильный удар оно может нанести. Если финансирование идет за счет долговых обязательств, что будет, когда за год наличный оборот сократится на 10 % или 20 %? Если покупка совершается за акции, что произойдет, когда их курс упадет на 50 %?
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ
Большинство коммерческих исследований рассматривает преуспевающие компании. Авторы на основе особенностей таких фирм пытаются вывести общие законы, тактики и стратегии. Руководители изучают их в поисках примера для подражания. В нашем исследовании рассматриваются факты, которые обычно не принимают во внимание: истории о компаниях, которые шли маршрутом победителей, но прогорели. Нам известно, что при наличии нужного стимула предприниматели могут учиться на ошибках. Авиакомпании редко терпят крах из-за того, что клиенты симпатизируют обслуживающему персоналу. Возможно, это и крайний случай, но, по нашему убеждению, учиться на примере фирм, которые потеряли миллионы на реализации ошибочных стратегий, полезно.
Объект нашего исследования – наиболее значительные коммерческие провалы публичных акционерных компаний США с 1981 по 2005 год. Требования к их отчетности гарантируют доступность данных, а их количество достаточно, чтобы сделать обобщающие выводы. Под «провалом» здесь понимается значительное списание инвестиций, закрытие неприбыльного направления или банкротство.

Работая с ведущими поставщиками информации, такими, как Reuters, Thomson Financial и Bankruptcy.com, мы создали базу данных, включающую более 2 500 коммерческих провалов. Кроме того, нами была изучена соответствующая литература, чтобы обнаружить провалы, которые не показаны в базе данных. Это касается продаж компаний до появления явных признаков проблем. С помощью исследователей из Diamond Management & Technology Consultants мы сузили область изучения до 750 наиболее значительных случаев. Мы рассмотрели банкротства компаний с активами не менее 500 млн. долл., а также банкротства, списания и прекращенные операции на сумму более 100 млн. долл. за 25 лет. Результаты нашего анализа показали, что в 355 случаях ключевой причиной провала стала стратегия. Чтобы обнаружить принципиальные моменты, которые могли заставить руководство встать на роковой путь, мы провели ряд личных встреч, а также обратились к судебным архивам, освещению событий в местной прессе и классическим примерам.
КАК ИЗБЕЖАТЬ КРАХА
Разработка новой стратегии – это настолько захватывающий процесс, что ее авторы могут быстро потерять объективность. Даже компании с внутренними механизмами защиты от провалов могут упустить из виду необоснованные допущения, невыполнимые прогнозы и последствия деловой горячки. Главный исполнительный директор Conseco Стив Гилберт, который приобрел для своей компании Green Tree, отточил продуманную до мелочей схему проведения аквизиций и закалил первоклассную команду в десятках сделок на протяжении двадцати лет. И все же, не взирая на откровенный скептицизм со стороны инвесторов и аналитиков, он переплатил за компанию, над которой нависла очевидная угроза. Он либо не заметил, либо подавил свои сомнения. Это лишний раз подчеркивает, как сложно сказать главе фирмы, что его проницательность дала сбой.
Именно поэтому мы рекомендуем учредить официальные пересмотры с участием «адвоката дьявола» – не связанного с разработкой стратегии человека, который задает провокационные вопросы и ставит все под сомнение. Программа подготовки сделок в Pitney Bowes, компании по обслуживанию корпоративной почты, которая за восемь лет провела 80 аквизиций, включает два пересмотра проекта сотрудниками, не задействованными на ранней стадии планирования.
Правда, часто руководство поощряет вопросы только для вида, так что наличие штатного «адвоката дьявола» имеет недостатки. Эту проблему можно решить, установив последний рубеж – решающее заседание независимой объективной комиссии. Созывать ее нужно под конец процесса разработки стратегии, чтобы комиссия не принимала в ней участия, но пока еще не поздно все изменить. Некоторые компании добиваются успеха, назначив рассмотрение стратегии «адвокатом дьявола» раньше, и, таким образом, вырабатывают единое решение или проводят пересмотр уже после аквизиции, чтобы определить возможные проблемы. В нашем исследовании были открыты некоторые руководящие принципы, которые могут обеспечить конструктивность дискуссии, вне зависимости от момента ее проведения.
Процедура должна быть прозрачной для правления, но прозрачной до определенной степени. Высшее руководство может не одобрить этот подход, так как в их дела будет вмешиваться директорский состав. Однако, если все стороны понимают разницу между менеджментом и управлением, руководство обычно смотрит на это благосклонно. Пока правление не пытается взять функции руководящего состава на себя, оно имеет полное право разбирать решения менеджеров. Иногда пересмотр независимой комиссией используется руководством именно для того, чтобы получить от совета директоров одобрение стратегии, которая в ином случае вызвала бы разногласия.
Необходимо установить однозначные процедурные нормы. Чтобы обсуждение не отклонялось от темы, а неприятные заключения не положили под сукно, компания должна четко определить полномочия и правила поведения комиссии, а также придать ее решениям окончательную силу. Кроме того, введение процедурных норм остановит членов комиссии от самовольных поправок в повестке дня.
Участники заседания должны абстрагироваться от своих предвзятых представлений о «правильном» ответе и оставаться в реальном мире, иначе ни одна стратегия не пройдет такой проверки. Их задача в том, чтобы понять, избран ли лучший вариант, и выявить его недостатки.
Поведение комиссии также должно быть нормировано. «Адвокату дьявола» следует помнить, что он не на допросе, в противном случае, разработчики стратегии займут оборонительную позицию. Внимание комиссии должно быть сосредоточено на фактах, а не на ощущениях. Необходимо останавливаться на вопросах, принципиальных для успешности стратегии, а не на мелких недостатках.
Планирование обеспечивает успех. Эффективность комиссии зависит от надежности и статуса ее председателя. Он не должен входить в когорту руководителей, непосредственно связанных с предлагаемой стратегией, и быть заинтересован в исходе заседания. Анализ проекта с «адвокатом дьявола» на уровне подразделения может возглавить член руководства корпорации или глава другого подразделения. На уровне корпорации эту роль способен выполнить независимый член правления или другой внешний специалист, хорошо знакомый с организацией, например, бывший руководитель фирмы.

Члены комиссии должны бросить свежий взгляд, а не отталкиваться от уже имеющихся наработок – их задача не в углублении сделанных выводов. Хорошая комиссия обязана уметь поставить широкие и свободные вопросы, которые помогут выявить принципиальные допущения, принятые в любой стратегии, ее следствия и результаты. Нежелательно присутствие в комиссии людей, которые делают скоропалительные выводы, и лиц, чересчур расположенных ставить себя на место другого человека и принимать каждое слово на веру.
Внимание должно быть сосредоточено на стратегии, а не на ее обсуждении. Задача не в том, чтобы проверить, все ли правильные шаги были сделаны. К концу дня стратегия либо выстоит, либо нет.
Комиссия должна запросить подробное письменное изложение стратегии, а не таблицы и слайды. В них слишком легко спрятать детали за внешним лоском и оставить многое на понимание самой комиссии. Бывший финансовый директор Pitney Bowes Брюс Нолоп однажды заметил: «Меня поразило, сколько доводов, которые так убедительно выглядят в PowerPoint, распадаются на части при первом же столкновении с реальным миром. Основание для сделки можно свести до одного тезиса, скажем, «перекрестная продажа». Однако в подробном изложении необходимо четко расписать, кто будет заниматься перекрестной продажей, для кого, почему и зачем».
Затем нужно проверить базовые допущения, принятые в стратегии. Одну из техник для этих целей разработали Иан Митроф, Ричард Мейсон и Джим Эмшоф. Участники разделяются на группы с опытом в различных областях и несхожими взглядами. Затем они разыгрывают роли, находя, таким образом, уязвимые элементы стратегии.
Требуется получить вопросы, а не ответы. Перед комиссией не стоит задача выработать альтернативный подход. В случае необходимости, пациент может остаться искромсанным на столе. Это может показаться резким, но нужно пресекать любые попытки заново смоделировать стратегию, чтобы дать «лучшие» ответы. На это просто нет времени. Результатом заседания должен стать отчет, в котором подводится черта под обсуждением комиссии.
И последнее. Мы не раз наблюдали, как председатель накладывает на выводы комиссии «карманное вето». Конечно, последнее слово за руководством, но официальный отзыв о работе комиссии все же должен быть интегрирован в сам процесс пересмотра стратегии.
ЗАДАЙТЕ СЕБЕ ВОПРОСЫ
Проверка стратегии постановкой нескольких принципиальных вопросов могла уберечь от роковых ошибок большинство компаний в нашем исследовании. Именно эти вопросы должны разрабатывать как штатные, так и внештатные «адвокаты дьявола».
Рассчитана ли стратегия на долгосрочный успех? Спросил ли кто-нибудь руководство фирмы Green Tree Financial, которая предлагала ипотеку под жилые прицепы, насколько устойчива эта схема?
Как выглядела бы стратегия на страницах Wall Street Journal? Такой вопрос предотвратил бы некоторые случаи мошенничества. К примеру, Tyco не стала бы применять азартные методы бухучета, если бы понимала, какое внимание они вызовут со стороны СМИ. Кроме того, стратегия должна выдерживать бури. Скупая похоронные бюро, Loewen Group привлекла множество инвесторов, но потерпела крах с незначительным понижением уровня смертности.
Что мы можем узнать из истории? Многие неудачи предотвратил бы взгляд в прошлое. В 1999 году провалилась попытка страховых компаний Unum и Provident через слияние достичь синергического эффекта. В деловой горячке руководство Unum упустило из виду, что незадолго до сделки их компания отказалась именно от того направления, которое должна была привнести Provident. «Адвокат дьявола» спросил бы: почему тогда мы бросили это направление?
Однако поверхностный взгляд может привести к обратным результатам. Один из наших клиентов прогорел на непродуманном совместном предприятии. После этого почти десять лет большинство руководителей боялись любого потенциального партнерства как огня. Они видели пример в истории, но не учитывали обстоятельства.

Доходит ли существенная информация до ответственных лиц? Результаты нашего исследования показали, что обычно в компании есть сотрудники, признающие, что стратегия обречена – просто их мнение не доносится до нужных ушей. Многие сотрудники Unum знали, как тяжело будет работать на рынке индивидуального страхования, но их слова либо не дошли до разработчиков стратегии, либо не повлияли на них. В конце 1980-х годов значительное число работников IBM понимало, что у OS/2 нет никаких шансов перед Windows, но их мнение не было услышано верхушкой компании. В итоге IBM потеряла на этом проекте около 2 млрд. долл.
Через устоявшиеся каналы коммуникации может не пройти ни одно слово, ставящее стратегию под сомнение, поэтому необходимо создать систему, с помощью которой мнение сотрудников будет услышано руководством. Microsoft постоянно проводит анонимные опросы своих сотрудников, чтобы узнать, когда, по их мнению, будет готов новый программный продукт. Непосредственное руководство знает, что такие опросы могут пройти в любое время, и это заставляет его сохранять честность. Такой принцип не помогает Microsoft избегать задержек с выпуском, но дает руководящему составу адекватное представление о происходящем.
Оценены ли преимущества, которые принесет расширение масштабов? Выгоды часто переоценивают, а сопутствующие сложности, наоборот, недооценивают. Когда компания вырастает вдвое, она не делает то же, что и раньше, но в два раза чаще. Аквизиции USAir всего за год увеличили компанию втрое, но полностью подорвали ее информационные системы.
Все ли варианты рассмотрены? Особенно важен этот вопрос для фирм, которые не собираются менять курс. К примеру, Kodak в 1980-х годах могла быть продана намного дороже, чем стоит сейчас, или же она могла быстрее выйти на цифровой рынок, получив большую долю продаж принтеров и фотоаппаратов. Agfa и Fuji, ее основные конкуренты в пленочном бизнесе, поступили именно так.
А мы сами поставили бы на это? Гениальный инвестор Гордон Белл очень груб в обращении с руководством фирм из своего портфеля. Если кто-нибудь делает прогнозы о показателях эффективности работы компании, Белл указывает на какое-нибудь число и спрашивает руководителя: «Хочешь, поспорим? Только мы вдвоем, на тысячу долларов?». Если руководитель нервно сглатывает, Белл понимает: он не уверен. По крайней мере, один раз, когда нерадивый руководитель не принял пари, Белл его уволил.

К содержанию