#10(33), октябрь 2008 года

Чисто английское управление

Проект как средство превращения мечты в реальность

Иван КОВАЛЬ, «Мысль»

По примеру киногероя, утверждавшего, что через 20 лет вокруг будет одно сплошное телевидение, сегодняшние экономические оракулы твердят о наступлении эры проектов. Среди них – британец Родни Тернер, автор книги «Руководство по проектно-ориентированному управлению», переводной вариант которой увидел свет в московском «Издательском доме Гребенникова».
«Бюрократическая, командно-административная организация, принятая еще в 19 веке для обеспечения эффективности производства, уже не отвечает условиям острой конкуренции, имеющей место в современном бизнесе», – говорит автор.
Организации должны быть гибкими, уверен он, а это возможно лишь с использованием проектного подхода. Иными словами, двигателем прогресса должны стать проекты – временные объединения людей для решения той или иной задачи, будь то строительство завода или издание каталога. Работа «с 9-ти до 6-ти» в обычной компании признается то ли анахронизмом, то ли аппендиксом.
Положительные стороны проектного подхода очевидны: отсутствие бюрократии, четкие временные рамки, ясная цель участников позволяют быстро и эффективно решить нужную задачу. Правда, здесь сразу же возникают вопросы. Как правильно сформировать структуру проекта? На каких принципах строятся взаимоотношения между инвестором и руководителем? Каковы особенности проектной работы внутри «материнской» компании?
На эти и множество других вопросов и дает ответы данная книга – «универсальное собрание практических рекомендаций по осуществлению стратегических изменений и достижению бизнес-целей согласно самым высоким стандартам качества».
«В фокусе внимания автора находится проектно-ориентированный подход к управлению – основа гибкой организационной структуры, построенной на базе принципов командной работы. Личный опыт управления проектами позволил автору подкрепить концепции и рекомендации кейсами разных компаний из многих индустрий», – говорится в аннотации к изданию.
Редакторы уверены, что издание станет незаменимым справочником для всех профессионалов, участвующих в управлении изменениями, а также для студентов, изучающих бизнес-администрирование.
Профессионалам книга наверняка понравится. Более чем 500 страниц текста охватывают, кажется, все возможные нюансы проектного управления – от особенностей инициирования проекта до нюансов международных программ. Студентам будет сложнее. Несмотря на попытки автора «оживить» книгу примерами из жизни, в целом текст получился по-английски сухим и сдержанным, изложение – академическим и монотонным. Все эти особенности, похоже, были не только не сглажены, но и усилены переводчиками.

Предложения в книге бессовестно длинные. Для понимания смысла читателю придется пробиться сквозь ненужные нагромождения лишних слов, а иногда и перечитывать вторично целые абзацы. Любимое слово-паразит переводчиков – «является», а ведь его почти всегда можно избежать. Зачем «осуществлять работы»? Ведь можно просто «работать». «Проектная документация должна быть сделана на нормальном литературном языке, а не на техническом жаргоне, понятном лишь немногим», – замечает автор. А книга?
Недоработали не только редакторы, но и корректоры – ошибок и ляпов в тексте предостаточно. Что, к примеру, значит этот тезис: «Использование лучших практически к управления проектом»?
Фолиант также грешит ненужной детализацией: вряд ли читателю так уж необходимо знать, что в технических проектах к материалам относятся машины, трубы, емкости, конструкции, аппаратура, сварочные электроды и – внимание – шпунтовые перемычки.
Управление проектом – не математическое упражнение, а социальная наука и даже искусство, пишет автор. Однако формул и графиков в книге – не перечесть. И далеко не все они просты и понятны. Многие «ребусы» разгадать студентам будет непросто.
Хватает в книге и наивных тезисов: «Продолжительность работы – это время, за которое она должна быть выполнена». Или вот: «В управлении проектами существует догмат – нельзя сделать что-то в отношении прошлого. Вы можете повлиять только на будущее». А разве лишь в управлении? И насколько свежая эта мысль?
Впрочем, конструктивные, а порою и проницательные вещи в книге Тернера все же есть. По его словам, эффективное управление позволяет на 30 % сократить стоимость и длительность проекта, что в совокупности ведет к повышению результативности более чем на 50 %. «Это означает, что вы сможете за одни и те же деньги осуществить в два раза больше проектов и добиться удвоения темпов роста бизнеса», – пишет автор.
Размах подобной формы ведения бизнеса в мире он подтверждает британскими данными. Так, ежегодные расходы на реализацию проектов в Англии составляют 300 млрд. ф. ст., а трудозатраты – 27 млн. человеко/лет. К тому же проекты – довольно эффективное, а часто и единственное средство управления изменениями.
Управление проектом – это искусство и наука превращения мечты в реальность, отмечает британец. Это руководство людьми, достигающими результатов, а не руководство работами. Реализация мечты – прекрасная цель, но можно ли овладеть этой наукой?
Для начала все желающие приобщиться к проектному управлению должны вспомнить основу основ советской экономики – плановость. «Если вы не способны планировать – это запланированный провал», – расстраивает автор либералов, так долго боровшихся с этим «раритетом» командно-административной экономики. «Нам вечно не хватает времени для качественного планирования проектов, но всегда находится время выполнять каждый проект дважды», – «добивает» Тернер рыночников.
Затем должна появиться идея. Чаще всего она возникает не в начальственных кабинетах. Большинство проектов рождается на нижних уровнях организации, в головах рядовых сотрудников, пишет автор. Однако такие начинания часто влачат жалкое существование из-за недостатка ресурсов, пока инициатор не добьется их внесения в бизнес-план компании. Впрочем, гибнут не все гениальные идеи.
Сотрудник крупной компании 3М, рассказывает англичанин, изобрел клей, который прилипал, но не склеивал намертво. Фирма пыталась закрыть этот проект, но ученый не сдался. Он пел в церковном хоре и захотел промаркировать псалмы. Обычные бумажные закладки часто выпадали, но когда он смазал их своим клеем, то смог отметить все нужные места. Руководство высмеяло изобретателя, мол, в хорах поет мало людей. Тогда сотрудник изготовил несколько блоков таких карточек и раздал их секретарям своей компании. Вскоре они уже использовались повсеместно. Так появились известные ныне каждому офисному работнику «желтые бумажки».
Далеко не все проекты проходят столь тернистый путь, но это не значит, что трудностей можно миновать вообще. Следует помнить, что участники проекта всегда имеют явные и скрытые цели, пишет Тернер. Руководители хотят продвинуться по службе, заместители – расширить сферу свого влияния, начальники производства – сохранить статус-кво, сотрудники – уберечь свои рабочие места. Наконец, люди могут просто тихо сопротивляться изменениям.
Многих недоразумений можно избежать, если участники проекта перед его запуском договорятся о параметрах оценки успешности своего начинания. В ином случае они могут воспользоваться проектом для достижения своих скрытых целей.

Первым успехом, по мнению автора, становится не утверждение проекта, а получение ресурсов. В этом месте читатель предвкушает поток советов о способах «обаяния» инвестора, но тщетно. «Обсуждение вопросов получения финансовых ресурсов выходит за пределы содержания этой книги», – расстраивает автор.
Правда, деньги – еще не все, нужны люди. «Планируя потребности в трудовых ресурсах, нужно помнить: из-за праздников, болезней и учебы персонала естественные потери времени в проекте составляют 30 % рабочего года», – отмечает Тернер.
Срок действия проекта – один из ключевых его параметров. «Работа затягивается настолько, сколько времени на нее отпущено. Люди склонны использовать резерв, если они о нем знают», – раскрывает британец глаза акционерам. Это же, говорит он, касается и бюджета: «Быстрый возврат капитальных вложений имеет большую ценность, чем увеличение денежного потока в будущем». Насколько быстрый? «Двухлетняя окупаемость – хороший бизнес».
Еще одним «китом», на котором стоит проект, по праву считается заказчик конечного продукта. «Даете ли вы клиентам то, что они хотят, или то, что им требуется? Самонадеянно полагать, что вы лучше знаете их потребности. Выполнение технических условий заказа еще не значит, что вы решаете проблему клиента. Если вы можете вызвать его восхищение при сравнительно небольших дополнительных затратах – обязательно сделайте это», – учит гуру.
Всякая деятельность связана с опасностями, и проектная работа – не исключение. «Можно предположить, что управление рисками является сущностью управления проектами. Лучше планировать исключение риска, чем его преодоление. И лучше планировать способы его преодоления, чем превышать стоимость и увеличивать длительность проекта. Тем более, что для исполнителей нет ничего более деморализующего, чем переделка проекта», – пишет Тернер.
Доверяй, но проверяй, советует он. Ход проекта следует тщательно анализировать и сверять текущее положение с планом контрольных событий – важнейших этапов выполнения работ. «Проведение части рабочего времени возле кофеварки, возможно, является элементом формирования эффективной команды, но никак не способом эффективного контроля», – напоминает автор.
«Забуксовавший» проект надо остановить. «Если ты обнаружил, что находишься в яме – прекращай копать», – иронизирует автор. Что же он советует? Ничего радикального: «Выделение дополнительных ресурсов или увольнение руководителя может принести больше вреда, чем пользы. Проанализируйте ситуацию, разработайте предложения, добейтесь утверждения своего варианта выхода из кризиса у собственников проекта, перезапустите его и внимательно мониторьте». В крайнем случае, можно закрыть убыточный проект и отправиться на рыбалку, но для этого требуется мужество.
Закрытию проекта, кстати, посвящена целая глава, «счастливый» 13-й номер которой – наверное, все же случайность. «Никто не запомнит удачного начала, но все запомнят неудачное окончание проекта», – говорит автор. И вновь советует помнить о сотрудниках: за две недели до финиша их следует предупредить о скором увольнении. Делать это нужно не только из гуманных побуждений – эти люди через год могут пригодиться для работы в новом проекте.
А вообще, персонал нужно мотивировать, уверен профессор. Лучший стимул – их карьерный рост, однако в условиях проекта это нереально. Значит, остаются деньги и возможность получить бесценный опыт. Наконец, существует и вовсе диковинный как для Украины способ «задобрить» подчиненного: возможность участия в бизнесе, а значит, и прибыли компании.
Интересен рассказ автора о международных проектах, особенно в части о взятках. Оказывается, США запрещают своим гражданам «ублажать» таким способом кого-либо на всем земном шаре, а вот законы Германии возбраняют делать это лишь в своей стране. В итоге американцам приходится прибегать к посредничеству коллег из стран, более лояльных к выплате «комиссионных». Чем не бизнес? И почему бы не проектно-ориентированный?

К содержанию