#11(34), ноябрь 2008 года

Формирующие стратегии в хаосе

Попытка превратить новые конкурентные взгляды в центр отраслевой экосистемы – шаг довольно рискованный. Однако правильный стратегический подход и применение современных цифровых инфраструктур повышают шансы на успех

Джон ХЕЙДЖЕЛ III, Джон Сили БРАУН, Лэнг ДЭВИСОН, Harvard Business Review

Все газеты пишут о выходе Google на рынок телекоммуникаций, из-за чего AT&T, Verizon и другие ведущие поставщики сетевых услуг вынуждены искать конкурентный ответ. При этом Google продолжает развивать рекламный бизнес с помощью AdSense. А Facebook и Salesforce.com, каждая в своей части мира высоких технологий, говорят об открытии своих платформ для сторонних разработчиков.
Все это примеры формирующей стратегии, которая мобилизует глобальные экосистемы, преображает рынки и часто приводит к коренным изменениям. В сущности, формирующая стратегия – это попытка определить новые условия конкуренции, заманчивая позитивная концепция, которая сулит выгоду всем, кто примет новые условия. Классический пример – действия Билла Гейтса в отношении Microsoft в начале 1980-х годов. По сути, он объявил, что эволюция центральных ЭВМ в персональные компьютеры неизбежна. И компании, которые стремились к господству в компьютерной промышленности, были вынуждены перейти на ПК.
Главное – создать убедительный лозунг и принципиально новую концепцию, реализация которой найдет сторонников. Формирующая стратегия имеет под собой серьезную основу, о которой будет сказано ниже. Также мы объясним, как перемены в глобальной цифровой инфраструктуре подготовили почву для реализации формирующих стратегий. Мы покажем причины, по которым представителям растущих рынков следует принять их во внимание.
Идея такой стратегии не нова. Еще в эпоху Возрождения в Италии род Медичи применял формирующие стратегии в банковском деле. За более поздними примерами можно обратиться ко множеству отраслей – грузоперевозкам, финансовым услугам, швейной промышленности. Новинкой стали возможности мощных инфраструктур, которые помогают реализовать стратегию и снижают риск. Эти достижения переносят успех формирующей стратегии из области невероятного и уникального в область сложного.
Формирующей можно считать любую успешную стратегию. Крупные корпорации способны формировать рынки через слияния и поглощения, добиваясь неслыханных результатов. Еще один путь – подрывные инновации, действующие через негативную мотивацию, которую можно выразить так: «Нужно немедленно изменить курс, иначе случится упадок или крах». Примеры успешных подрывных инноваций можно найти у законодателей современной стратегии – компаний Dell и Southwest Airlines. Такая стратегия может оказаться очень сильной, но при этом она концентрирует весь риск на формирующей фирме и, следовательно, представляет собой вариант «все или ничего». Стратегии же, представленные в данной статье, напротив, рассчитаны на массовое привлечение участников благодаря позитивной мотивации. Разделив между собой риски и обмениваясь опытом, члены масштабной экосистемы компании-инициатора могут извлечь из ее стратегии огромные выгоды.
Вначале мы рассмотрим, какие изменения в инфраструктуре делают стратегию более привлекательной и жизнеспособной. Затем изучим ключевые элементы, сочетание которых является залогом успешной реализации позитивной формирующей стратегии. И, наконец, разберем, как при разработке подобных стратегий стремительно нарастить мощности, используя прагматичный путь миграции.
ИЗ КАМНЯ В ПЛАЗМУ
Мы живем в эпоху перемен, основную черту которых историк Шарлотта Перес определила как появление «техноэкономической» парадигмы. В книге «Техническая революция и финансовый капитал» она предлагает новый взгляд на роль инфраструктуры в формировании хозяйственной деятельности. Основные инновации – паровой двигатель, телефон, электричество – породили мощные инфраструктуры. Эти подрывные инновации изменили торговлю и промышленность. Когда деловые круги поняли, как использовать их потенциал, они обрели роль стабилизирующих факторов.
Этот исторический принцип – стабилизация на смену разрухе – и сам оказался подорван. Развивается новый вид инфраструктуры, он медленно движется по экспоненту вместе с ростом вычислительных мощностей, объемов машинной памяти и пропускной способности каналов связи. Базовые технологии развиваются стремительно и непрерывно, а значит, стабилизации не предвидится. Деловые круги и общественные учреждения все время вынуждены поспевать за неуклонно совершенствующимися технологиями.

В результате люди, учреждения, методы и взаимоотношения находятся в постоянном водовороте изменений, а понятие равновесия отошло в область воспоминаний. Технологические инфраструктуры, которые раньше были надежны, как камень, обратились в плазму. Неудивительно, что при виде постоянно меняющейся ситуации в бизнесе руководство компаний по всему миру находится в постоянном напряжении. Оно сосредотачивает свое внимание на ключевых рынках, возможностях и географических областях, пытается усилить влияние на активы и конъюнктуру. Однако зачастую это не снимает, а лишь усиливает напряжение.
По сути, новая цифровая инфраструктура позволяет получить несоразмерный эффект от сравнительно небольших шагов и инвестиций. Выражаясь спортивным термином, теперь компании не ограничены своей весовой категорией. Казалось бы, такая перемена должна сыграть на руку фирмам-новичкам, но шансы есть и у солидных корпораций. В конце концов, огромные активы могут сделать их очень надежными инициаторами. Для этого руководство должно пересмотреть свой подход к деловой стратегии и вооружиться новыми методами управления.
ПЕРЕСМОТР СТРАТЕГИИ
Согласно распространенному мнению, лучшей стратегией в эпоху отсутствия равновесия является адаптация. Из этого следует, что руководство добьется успеха, если сумеет распознавать происходящие вокруг изменения и вовремя на них реагировать. Однако при всех своих достоинствах адаптация упускает самую благоприятную возможность.
Примеры можно найти в любые времена на различных рынках: успешная пропаганда контейнерных перевозок Malcolm McLean в 1950-х, новые условия Visa в бизнесе кредитных карт в 1970-х, форсирование рынка ПК Microsoft и Intel в начале 1980-х, новый подход к организации каналов поставок Li & Fung в 1990-х. В последнее время – это воздействие Google на рекламный бизнес, Facebook – на социальные сети и Salesforce.com – на корпоративное программное обеспечение. Намерения этих компаний не ограничивались лишь деятельностью своих фирм – они стремились сформировать глобальные экосистемы, чтобы изменить сами рынки.
В каждом из этих случаев стратегия обновляет общепринятое понимание выгоды и риска. Сделать это нелегко, особенно в период нестабильности. В условиях стремительных перемен руководство подсознательно преувеличивает воспринимаемые опасности и недооценивает потенциальную прибыль. Подобная тенденция описывается в литературе по поведенческой экономике, в частности, в работах Дэна Ловалло по когнитивным предубеждениям в процессе принятия стратегических решений.
Такое отношение часто ведет к полумерам или бездействию. Перед теми, кто стремится инициировать формирование рынка, стоит задача перекроить его, уменьшив предполагаемые риски и максимально увеличив потенциальную выгоду. С точки зрения эмоций, успешный инициатор избавляет от страха и вселяет надежду. Правильная реализация такого подхода мотивирует большое количество участников к значительным инвестициям и принятию решительных мер, что позволяет ускорить достижение желанной цели. Кроме того, инициатор обеспечивает акценты и стимулы, необходимые для начала распределенного новаторства, когда тысячи специализированных участников, которые хотят использовать новые возможности, экспериментальным путем пытаются удовлетворить новые потребности покупателя. В то время как некоторые стратегии основаны на участии многих компаний, цель формирующей стратегии – обеспечить стимулы и возможности для распределенного широкомасштабного новаторства.
ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИИ
Изменение отношения риск/выгода для формирующей стратегии в период стремительных перемен включает в себя три взаимосвязанные составляющие. Первая – формирующий прогноз, который помогает привлечь участников. Вторая – формирующая платформа, которая призвана оптимизировать инвестиции. Третья – особые формирующие действия и активы, которые позволяют убедить участников в серьезности намерений инициатора. С помощью этих трех составляющих он способен быстро привлечь и мобилизовать критическую массу участников. В результате начинается цепная реакция. Правда, достичь критической массы может оказаться крайне сложно, о чем говорят многие безуспешные попытки формирования рынка. Мы рассмотрим действия успешных инициаторов в фокусе этих трех составляющих.
Формирующие стратегии применимы в самых разных сферах. Особую ценность они представляют для отраслей с большим количеством потенциальных участников и неопределенными перспективами, причина которых обычно кроется в новых технологиях, государственной политике или их совместном воздействии. Сейчас особенно располагают к применению формирующих стратегий здравоохранение, электронные платежи, альтернативные источники энергии и СМИ.
Учитывая непостоянство деловой ситуации, для успешной реализации формирующей стратегии нужно рисковать и проявлять проницательность. Кроме того, компании-инициатору понадобится руководящий состав, который будет пропагандировать формирующий прогноз, строить платформу формирования и координировать работу с большим количеством участников. Такие стратегии требуют особого подхода к разработке и реализации. Соединить в своей стратегии все три составляющие удавалось немногим. Если вашей компании не по силам стать инициатором, можно принять участие в чужой формирующей стратегии и все равно получить выгоду. Какую бы роль вы ни избрали, необходимо разобраться в трех составляющих всякой формирующей стратегии.
ПЕРВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ: ФОРМИРУЮЩИЙ ПРОГНОЗ
На первом этапе формирования отрасли необходимо изменить восприятие конъюнктуры рынка потенциальными участниками в свою пользу. Изменив образ мыслей, инициатор может повлиять на воспринимаемые материальные стимулы для участия. Все начинается с привлекательного прогноза долгосрочных перспектив отрасли. Он очерчивает факторы, влияющие на ситуацию, помогает участникам оценить выгоды, а также уменьшает воспринимаемый риск, представляя успешный исход неизбежным. Прогноз всегда составляют в общих чертах, однако он должен быть достаточно ясен для участников, чтобы они могли принять сложное решение.
Классический формирующий прогноз, составленный Биллом Гейтсом в начале 1980-х годов, в период смятения и неопределенности в компьютерной промышленности, побудил многих руководителей сняться с насиженных мест и двинуться в Редмонд, штат Вашингтон. Их подтолкнула к этому уверенность, что у кого-то есть достоверный взгляд на развитие отрасли. Формирующий прогноз Гейтса помог им понять, куда вкладывать инвестиции. Предложение сосредоточиться на самом прибыльном направлении оказалось крайне ценным. Этот прогноз внес неоценимый вклад в первые успехи Microsoft.

Данный пример подчеркивает, что формирующий прогноз и принятое в бизнесе понятие «перспективы» существенно различаются. Корпоративные перспективы однобоки – они описывают курс лишь одной компании. А формирующий прогноз представляет ясную картину будущего целой отрасли и описывает возможность процветания для всех заинтересованных компаний. Конечно, формирующий прогноз Гейтса относился к Microsoft, но им мог воспользоваться каждый, кто хотел преуспеть в компьютерной промышленности. Формирующий прогноз требует творческого подхода, он бросает вызов утвердившемуся мнению о пути к успеху.
Кроме того, корпоративные перспективы часто слишком неоднозначны – картина будущего выглядит столь расплывчатой, что располагает к принятию любого решения. Формирующий прогноз, объясняя общую неопределенность ситуации, оставляет место для экспериментов и инноваций, а также останавливается на вопросах оптимального применения сил, внимания и капитала.
Относительно свежий пример эффективного формирующего прогноза можно найти в стратегии Salesforce.com. Когда в 1999 году Марк Бенефф основал эту компанию, он начал выступать на отраслевых конференциях. Он не расхваливал свое детище, а описывал замеченные им фундаментальные факторы, которые изменяли прикладную область его компании. В его первых докладах преобладали две темы. Во-первых, влияние клиентов росло, и с ужесточением конкуренции на рынке победа ожидала те фирмы, которые несли перед клиентами большую ответственность и могли наладить с ними лучшие отношения. Во-вторых, для такой ориентации на клиента оптимально подходили сетевые услуги, а не продажа отдельных пакетов ПО. Перевод программного обеспечения в область услуг позволял компаниям снизить собственные инвестиции в инфраструктуру информационных технологий и облегчал модернизацию с появлением новых возможностей.
Во времена, когда бизнес-модель заслуженных поставщиков программного обеспечения заключалась в установке масштабных корпоративных систем у клиента, Бенефф обрисовал просто невероятные перспективы. Когда многие задались вопросом о будущем отрасли, он показал новым компаниям способ выйти на рынок, а существующим дал новое направление для инвестиций. Однако никто из слушателей Бенеффа так и не понял, что это был не просто коммерческий ход. Он увидел будущее по-другому и стал неутомимым миссионером своих взглядов. Его фирма за десять лет достигла рыночной капитализации в 8 млрд. долл., предоставляя онлайновые услуги по автоматизации работы торгового персонала.
В своих докладах Бенефф подробно рассматривал конкурентную динамику рынков и достижения в области инфраструктуры цифровых технологий. У руководителей осталось ощущение, что будущее, которое он пророчил, не только привлекательно, но и неизбежно. Неуверенность улеглась, воспринимаемый риск снизился, а выгода от участия стала очевиднее. Вопрос состоял лишь в том, бросаться ли с места в карьер и разделить первые прибыли или выждать и добиться желаемого результата немалым трудом.
ВТОРАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ: ФОРМИРУЮЩАЯ ПЛАТФОРМА
Второй составной частью формирующей стратегии является формирующая платформа – набор норм и стандартов, которые помогают организовать деятельность большого количества участников. Это рычаг, позволяющий сделать больше с меньшими затратами в период неопределенности.
Обычно формирующие платформы предлагают одну или две формы рычага. Некоторые обеспечивают рычаг разработки, который дает возможность снизить объемы инвестиций, требуемые для создания продуктов или услуг. К примеру, у Salesforce.com есть платформа Force.com, позволяющая сторонним разработчикам свободно создавать программное обеспечение для корпоративного рынка. Facebook.com предоставляет инструменты, которые помогают разработчикам создавать мини-приложения для аудитории ресурса. Заметьте, что в противоположность AdSense, другие проекты Google, например Google Earth, предлагают рычаг разработки и мобилизуют разработчиков, но в них отсутствует явный формирующий прогноз рынка или отрасли в целом. Вот почему их уместнее связывать со стратегией развития, чем с формирующей стратегией.
Второй тип формирующей платформы предоставляет рычаг взаимодействия, который позволяет снизить затраты и усилия, требующиеся от группы участников для координации их работы. Хотя такая платформа может иметь и технологический элемент, ее принципиальное значение состоит в наборе стандартизированных норм и процедур, разработанных для облегчения взаимодействия. К примеру, в платформе AdSense от Google для связи между рекламодателями, провайдерами содержания и потенциальными клиентами используются новые технологии. Однако ее истинная сила – в нормах и процедурах по управлению передачей, оценкой, представлением и оплатой рекламы. Она позволяет даже самым мелким рекламодателям или сайтам приносить друг другу пользу с минимальными затратами и практически без контроля со стороны Google, увеличивая таким образом долгосрочные прибыли участников сегмента. Гениальность этой платформы – в росте экономической целесообразности: AdSense может связать производителя, ориентированного на мельчайший сегмент рынка, с огромной группой возможных покупателей его продукции.

Малком Маклин, основатель фирмы Sea-Land и успешный инициатор реформ в отрасли мировых грузоперевозок, создал рычаг взаимодействия с помощью формирующей платформы совсем другого вида. Разработав новые механизмы для крепления контейнеров на грузовых судах, сделав их доступными для всех членов отрасли, он стимулировал широкий поток инвестиций от портов, грузоотправителей и компаний, занимающихся эксплуатацией кранов, которые ускорили повсеместное распространение контейнерных грузоперевозок.
Исключительный пример представляет собой формирующая платформа компании Li & Fung. Она по сей день опирается на телефон и факс – простые и дешевые технологии, доступные всем 10 тыс. партнеров. Функционирование комплексных каналов поставок координируется широким набором процедур по Всемирной сети деловых контактов, которую Li & Fung постоянно пересматривает для удобства фирм по производству одежды и прочих товаров.
Иногда формирующая платформа может предлагать сразу и рычаг разработки, и рычаг взаимодействия, как поступила Visa на заре платежного бизнеса. Одна часть платформы обеспечивала для банков-участников обработку документации по обслуживанию кредитных карт, поддерживая связь между большим количеством участников с помощью высоких технологий. Это значительно снизило начальные капиталовложения, необходимые для выхода в отрасль. Банки получили возможность сосредоточиться на проектировании продукта и маркетинге, тогда как капиталоемкая деятельность по обработке документации была отведена специализирующейся на этом третьей стороне. Вторая часть платформы Visa обеспечила рычаг взаимодействия, установив структуру управления, которая поддерживала совместное владение новой хозяйственной единицей, тогда как сама Visa сохраняла возможность гибких действий. В 1970 году за три месяца Visa привлекла к сотрудничеству 2700 банков, а через семь лет транзакции по ее картам, которые привели к реформированию платежного бизнеса, оценивались в 20 млрд. долл.

Формирующая платформа дает мощный рычаг и инициатору, и участ-никам. Они увеличивают свои функциональные возможности и уменьшают издержки – эти эффекты тем сильнее, чем больше становится участ-ников. Поддерживая распределенное новаторство, платформа может собрать обширную экосистему с разнообразными нишами, что позволит фирмам специализироваться в наиболее близких им областях, а также избежать прямой конкуренции с остальными пользователями платформы. Подобная специализация обычно появляется на платформах, которые предлагают широкий диапазон функциональных возможностей, доступный большому количеству пользователей с крайне разнородными потребностями. Например, сила платформы Wintel в том, что она дала жизнь множеству ниш, которые повышают ценность для конечного потребителя и исключают прямую конкуренцию между участниками.
Своему владельцу формирующая платформа помогает объединить потоки знаний, которые появляются у участников в процессе взаимодействия с инициатором. К примеру, SocialMedia Networks, начинающий инициатор в более широкой экосистеме Facebook, координирует работу сети разработчиков специализированных приложений и рекламодателей. Сопоставляя показатели эффективности, SocialMedia предлагает своим участникам узнать, какая структура приложения привлекательнее для рекламодателей. Задавая различную последовательность действий пользователя на разных этапах работы с приложением, разработчик повышает вероятность того, что пользователь обратит внимание на рекламу. В то же время SocialMedia объясняет рекламодателям, как социальные средства массовой коммуникации обеспечивают нужное окружение, чтобы донести сообщение до целевой аудитории. В нестабильной ситуации привилегированный доступ к потокам таких знаний может стать существенным преимуществом и способствовать росту новаторства. Кроме того, пример SocialMedia демонстрирует дробленую природу экосистемы формирования: в ее среде могут возникнуть инициаторы второго и третьего порядков.
ТРЕТЬЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ: ФОРМИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ И АКТИВЫ
В роли третьей составляющей выступают сами действия и активы формирующей компании. Постоянные опасения потенциальных участников относительно уверенности инициатора в своих силах могут сделать бесполезными самый привлекательный формирующий прогноз и самую надежную формирующую платформу. Кроме того, участники опасаются роста конкуренции в их рыночных нишах. Развеять эти опасения формирующей компании помогут решительные действия и продуманное использование активов.

Такие действия однозначно показывают намерения инициатора. Например, компания Novell, работающая на рынке компьютерных сетей, в ходе реализации формирующей стратегии продала свое подразделение по производству аппаратного оборудования, приносившее 80 % ее доходов. В начале 1980-х годов Novell увидела возможность сформировать рынок локальных сетей. Этот вид новых технологий имел огромное значение. Он появился вместе со стремительным проникновением в бизнес персональных компьютеров, которым был необходим доступ друг к другу и к данным на корпоративных серверах. Novell разработала надежную операционную систему для локальных сетей и решила пожертвовать своим подразделением, чтобы ускорить ее распространение.
Послание развивающейся отрасли было ясным: Novell так предана своей сетевой операционной системе, что готова уступить значительное количество прибыли. Столь серьезный шаг показал остальным производителям сетевого оборудования, что они могут внедрять операционную систему Novell, не опасаясь конкуренции компании по профильному направлению. Это позволило фирме успешно сформировать важную технологическую область – более десяти лет ее сетевая операционная система была эталоном. В конце концов, компания расширила свою деятельность на другие отрасли и перестала делать упор на профильном направлении. В итоге она потеряла ведущее положение в отрасли компьютерных сетей. Это поучительная история для будущих инициаторов: успешное формирование требует долгой и усердной работы.
Столь же убедительными были действия Маклина, который хотел ускорить внедрение своей формирующей платформы в отрасли контейнерных грузоперевозок. В 1960-х годах он бесплатно передал патенты по своим механизмам крепления Международной организации по стандартизации. Маклин мог себе это позволить. Он был основным держателем акций Sea-Land, а внедрение его стандартов в отрасли сулило ему внушительный доход.
Весомым доводом в пользу подключения к формирующей стратегии станут активы формирующей компании. Здесь потенциальное преимущество в роли инициатора принадлежит крупным, утвердившимся на рынке фирмам. Их внушительные активы могут подтвердить надежность формирующих прогноза и платформы. Мало кто станет сомневаться, что таким компаниям может не хватить ресурсов для реализации формирующей стратегии. Для небольших же новичков на рынке это может стать сложной задачей. У каждого, кто рассматривает возможность инвестировать в стратегию такой фирмы, возникнет беспокойство относительно возможного недостатка активов. Опасность лишиться средств высока.

Небольшая компания может получить доступ к необходимым активам через стратегическое сотрудничество с более крупными участниками отрасли. На заре своей деятельности Microsoft повысила доверие к себе, начав сотрудничать с Intel, ведущим производителем микропроцессоров. Прошло время, и сделка Microsoft с IBM по обеспечению операционной системы для ПК показала миру, что с этой небольшой фирмой нужно считаться. А не так давно Microsoft выступила уже в противоположной роли для Facebook. Она повысила доверие к мелкой компании-инициатору, вложив в нее значительные инвестиции. Другим примером может служить Google. Эта солидная фирма с минимальным опытом в телефонной промышленности повысила доверие к своей платформе для мобильных телефонов – операционной системе Android, создав консорциум Open Handset Alliance при участии известных фирм – Sprint Nextel, T-Mobile, Motorola и Samsung.
Инициатор может показать потенциальным участникам свою способность успешно реализовать формирующую стратегию, если быстро достигнет критической массы и начнет мобилизацию.
При правильной реализации формирующая стратегия набирает критическую массу участников, что ведет к появлению стремительно растущей доходности. Задача в том, чтобы достичь этой критической точки как можно скорее. Это сложный начальный этап, и многие попытки по формированию рынка на нем терпели фиаско. Ускорить набор участников помогает сотрудничество с крупными фирмами.
Компания-инициатор должна разработать организационную структуру и методики управления, которые привлекают и мобилизуют участников в массовом порядке. Обычно, чтобы повысить свою ценность для рынка, фирмы работают с партнерами. Однако в последние два десятка лет, стремясь к эффективности, многие компании стали уменьшать число участников в операциях по поставке и распространению. Это усложняет задачу, стоящую перед инициатором, который сосредотачивается на массовой мобилизации.
Как показывает пример Visa и AdSense, для поддержания успешной формирующей стратегии требуются различные организационные нововведения. Чтобы предоставлять трудоемкие финансовые услуги в среде высокой безопасности, Visa создала масштабируемую сеть из тысяч деловых партнеров. Экономическая сеть, созданная AdSense, намного свободнее, она опирается в основном на финансовые стимулы для привлечения рекламодателей и мобилизует сотни тысяч участников по всему миру. Старшее руководство должно понимать разнообразие существующих моделей экосистем, критериев их подбора и методик управления.
НЕ ОСТАНАВЛИВАЯСЬ
НА ДОСТИГНУТОМ
Растущая доходность считается мощным фактором, который делает рыночную позицию неуязвимой, а доходы – непропорционально большими по сравнению с конкурентами. Однако в мире прерывистого равновесия, где относительно высокая продолжительность этапов стабильности позволяла инициаторам закрепить за собой конкурентное преимущество, даже это стало вчерашним днем. Сегодня, в полном отсутствии равновесия, возникает парадокс. Хотя реализовывать формирующие стратегии стало легче, их дальнейшая поддержка усложнилась. Теперь одного мощного рывка уже не достаточно, и для успеха стратегии необходимо периодически делать новые формирующие начинания.
В наши бурные времена следует научиться организовывать окружающую нестабильность. Нужно создавать эффективные механизмы управления, которые позволят не приспосабливаться к условиям, а формировать их. По существу, мы должны понять, как можно обратить смятение, которое вносят цифровые инфраструктуры, в свою пользу, мобилизовав большое количество участников на формирование более многообещающего будущего.

РОЛЬ ИНИЦИАТОРА:
БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ
Прежде чем отказаться от роли инициатора, учтите, что она может принести выгоду любой компании, даже если попытка будет неудачной. Стратегии, основанные на слиянии и поглощении, часто требуют больших капитальных затрат, а их успех зависит от точности предположений об эффектах масштабов и совмещения. Стратегии подрывных инноваций невозможно осуществить без значительных начальных инвестиций и уверенности, что фирма сможет выполнить все программы. Риски можно минимизировать, однако ошибочные предположения о масштабах распространения или о времени, которое на него потребуется, могут привести к серьезным убыткам. Итак, даже если вы не считаете себя настоящим инициатором, попытаться провести формирующую стратегию все равно стоит. 

К содержанию