#11(34), ноябрь 2008 года

Последние дни оценки персонала

Они подрывают моральный дух, уничтожают слаженность и вредят результатам. И это только начало

Сэмюэль КАЛБЕРТ, Wall Street Journal

Вы можете назвать меня хоть «тупым», хоть «иконоборцем», но я не вижу конструктивности в ежегодной оценке профпригодности персонала и пересмотре оплаты труда. Этот популярный метод вызывает у меня недоумение уже много лет.
Оценка, которую руководство проводит в одностороннем порядке, это не просто губительное пустозвонство. Мы имеем дело с препятствием эффективной работе компании, помехой искренним взаимоотношениям и первейшей причиной разложения морального духа. Даже одно осознание того, что подобное событие предстоит в будущем, непрерывно вредит работе и общению.
Считается, что основная цель оценки персонала – указать сотрудникам, что им следует делать лучше. Однако я думаю, что дело в ином – в запугивании, которое призвано сохранить власть руководителя и его авторитет. Правда, в этом нет нужды: власть все равно остается у босса – и с оценкой, и без нее.
Да, я могу предложить альтернативу, которая способна намного лучше удовлетворить потребности и сотрудников, и компании. Чтобы доказать свою правоту, я предлагаю семь причин, по которым считаю оценку персонала обманчивой и неблагоразумной.
РАЗНЫЕ ЛЮДИ – РАЗНЫЕ ВЗГЛЯДЫ
Начнем с очевидной причины: при оценке персонала каждая сторона преследует свои цели. Руководитель стремится обсудить моменты, в которых эффективность труда оставляет желать лучшего, тогда как подчиненный сосредоточен на таких незначительных вопросах, как зарплата, продвижение по службе и карьерный рост. Шеф думает об упущенных возможностях, слабой квалификации и укреплении взаимоотношений, тогда как подчиненный стремится показать себя с лучшей стороны, предполагая, что тогда ему подымут жалованье. В итоге стороны не могут найти общий язык и не слышат друг друга. В лучшем случае, обсуждение закончится ничем, но может вызвать и трения, которые скажутся на повседневной работе.
Есть и другие проблемы. Оспаривая обнаруженные недостатки, подчиненный рискует пополнить список руководителя новым пунктом: «обидчивость и сопротивление критике». А шеф, чье мнение изменят убедительные доводы подчиненного, рискует предстать в глазах своего руководителя неспособным воплотить в жизнь решение, которое уже принято и предусмотрено в бюджете. И ему можно только пожелать удачи при следующей оценке.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА НЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ
ЕГО ОПЛАТУ
Вряд ли оплата труда зависит от его эффективности. Сомнительно, что слова, сказанные во время оценки, повлияют на зарплату. Ее размер определяется рыночными силами, причем для большинства должностей диапазон оклада определен еще до найма сотрудника.
Таким образом, рост заработной платы определяется самим руководителем и его шефом, в основном, отталкиваясь от рынка и бюджета. Во время оценки персонала топ-менеджер просто придумывает повод, чтобы оправдать заранее установленный оклад. Если прибавка меньше, чем ожидает подчиненный, руководителю придется сказать: «Мы можем постараться, чтобы в будущем она была больше, и вот что для этого необходимо». Или просто: «По-моему, ты просто делаешь чудеса, но в отделе кадров мне дали от ворот поворот, и в следующем году мы попробуем еще раз».
Другими словами, разговоры во время оценки персонала – это не более чем прикрытие для истины. Они не имеют никакого отношения, собственно, к эффективности. Даже при положительной оценке высказываемые мнения должны скорее вызывать у подчиненного признательность, чем давать точную характеристику.
СУБЪЕКТИВНОСТЬ ОБЪЕКТИВНОСТИ
В большинстве случаев оценка персонала обставляется как «объективные» замечания, как будто два руководителя могут прийти к одинаковым выводам о достоинствах и недостатках одного и того же подчиненного. Обратите внимание на не раз подмеченный факт: от нового шефа сотрудник часто получает совершенно иную оценку.
Это лишний раз доказывает, что идея «объективности» любой оценки абсурдна, как будто человек может судить, не учитывая свои текущие мотивы. Здесь не достает ответов на вопросы «По чьему мнению?» и «В свете чего?». Принятие объективности всякой оценки игнорирует известную истину: взгляд зависит от точки зрения.

Абсурдность еще более очевидна, когда руководство основывает свое мнение на анонимных оценках. Особенно нелепо выглядит обзор эффективности под названием «Метод 360 градусов или круговая оценка персонала», который сегодня вскружил всем голову. Полагаю, подобной «объективностью» обладают анонимки. Подчиненным говорят: «Не могу сказать, откуда эти сведения», как будто у мнимого правдолюба нет шкурных интересов и его заявления не связаны с определенным мотивом. Да ладно вам! «Анонимность» – это еще один способ протолкнуть свои интересы окольным путем, без вопросов насчет предвзятости.
Когда же люди поймут, что в каждом критическом замечании сокрыты, в первую очередь, интересы оценивающего? Ближе всего к «объективной» оценке можно подойти, сделав личные предпочтения, эмоциональные пристрастия, собственные намерения и ситуативные мотивы оценивающего достаточно ясными – так, чтобы оцениваемый мог сам определить, что ему принимать близко к сердцу.
МИФ ОБ УНИВЕРСАЛЬНОСТИ
У каждого сотрудника свои особенности, сильные и слабые стороны, которые он проявляет в каждой попытке работать не на страх, а на совесть. Двух людей с одинаковыми способностями нет, они используют все плюсы и минусы, полученные при рождении, вместе с приобретенными позднее компенсаторными качествами.
Оценка сотрудников проводится по заранее утвержденному перечню пунктов. Они почти всегда относятся больше к представлениям их автора о действиях квалифицированного специалиста, чем к тому, на чем сосредоточил свои силы сотрудник, стараясь сделать все как надо. Именно поэтому угодить руководителю часто важнее, чем работать на совесть. Создайте о себе хорошее впечатление, и руководитель даст вам высокую оценку по любому вопросу.
Более того, шеф подходит с одной меркой к сотрудникам, выполняющим разные функции. В итоге мнение руководителя складывается по системе показателей, которые не отражают особенностей ни должности, ни самого работника. А если один из сотрудников, скажем, не озвучивает свою точку зрения, когда он не согласен с той или иной фразой? Значит ли это, что, избегая конфликтов, он должен получить более низкую оценку?
ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ
Стремление к совершенству имеет самые разные очертания. Казалось бы, наибольшую возможность помочь сотруднику в работе над собой имеет его руководитель. Однако, благодаря оценкам персонала, к шефу работник обращается в последнюю очередь.
Сотрудник хочет обратиться к человеку, который способен понять его уникальные таланты и образ мыслей или знает его достаточно хорошо, чтобы по достоинству оценить причины, лежащие в основе его стремления стать лучше. Помощь от тех, кто не способен увидеть его в правильном свете, сотрудник, напротив, отвергает, особенно когда уже много раз пытался поговорить на эту тему.
Более того, работнику не хочется платить за признание своей потребности совершенствоваться слишком много – а ведь именно это он вынужден делать, вооружая своего руководителя личными сведениями, которые необходимы для получения помощи. Во время оценки персонала все это может обернуться против него. Само собой, обсуждение личного развития, которое шеф стремится включить в процесс оценки, в глазах сотрудников зачастую превращается в смертельную угрозу, когда нужно кивать головой, давать пустые обещания и врать, чтобы во всем угодить.
ПОДРЫВ ГАРМОНИЧНОЙ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА
Менеджеры могут до хрипоты кричать, как важна слаженность на каждом уровне организации, однако для эффективной работы наибольшее значение имеют связи руководителя с каждым подчиненным. Оценка персонала подрывает эти отношения.
Причина проста: оценка проводится в одностороннем порядке, а все полномочия принадлежат топ-менеджеру. Анализируя работу персонала, руководитель отводит себе исключительную роль давать оценки и не считает себя единым целым с коллективом. Он не задает вопрос «Как мы построим нашу совместную работу?», а спрашивает: «Какие вы можете показать результаты?».
Все это ведет к фальшивому поведению, хитростям и насущной необходимости для сотрудников постоянно лукавить, чтобы угодить руководителю. В результате шеф теряет всякую возможность услышать истинное мнение сотрудников.
Возьмем элементарный пример. Во время оценки персонала руководитель обвиняет одного из подчиненных в неявке на важное собрание. А если причиной было что-то личное, о чем человек не хочет говорить? Скажем, сына забрали в полицию. Односторонняя ответственность всегда вызывает недоверие. Руководитель не спросит себя: «Что я сделал, чтобы заслужить доверие?». Он обвинит подчиненного в скрытности. Это порочный круг.
АМОРАЛЬНОСТЬ ОПРАВДАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
Притворяться, что ежегодные оценки персонала и заработной платы ведут к корпоративным улучшениям, просто аморально – обычно они похожи на «мышиную возню». Вместо того чтобы вдохновлять сотрудников, они угнетают их и делают циничными. Оценки не стимулируют корпоративную эффективность, они вызывают стремление понравиться и подстраховаться, что сокращает время, затраченное на работу. Вместо того чтобы поощрять искренность, честность и прямоту, они ведут к фальшивым разговорам.
В результате такой подход ведет к «порче» ресурсов и должен преследоваться в судебном порядке. Если дело происходит в публичной компании, страдает акционерная стоимость. Если речь идет о государственном учреждении, теряется драгоценное время, которое можно потратить на достижение общественного блага. Сами же участники учатся выживать, а не совершенствоваться.
В принципе, отчасти публичными следует считать все организации, раз уж они существуют, в частности, для того, чтобы сделать работу их сотрудников осмысленной. Умения и склад ума, которые человек получает на работе, остаются с ним и дома, влияя на родных, окружение, культуру и весь мир. Чем положительнее будет атмо-сфера, созданная в офисе, тем положительнее она окажется и дома. В общем, что посеешь, то и пожнешь.
В ПОИСКЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Альтернативой односторонней оценке подчиненных служит двусторонняя, обоюдноответственная программа эффективности.
Руководитель должен делать все, чтобы помочь подчиненному добиться успеха. Вот почему ответственность за качество работы сотрудника должно нести все начальство. Сегодня все иначе: человек не справился и вылетел с работы, а его шеф, в обязанности которого входило обеспечение эффективности труда подчиненных, получил повышение и прибавку к жалованью.
Чтобы достоверно оценить чьи-либо качества, необходимо заменить перечень стандартных критериев исследованием. Изучение методом «активного опроса» – залог точной оценки. Исследование отличается от оценок профпригодности, которые начинаются с того, как оценивающий видит служащего и что, по его мнению, тот должен в себе улучшить. Обеим сторонам нужен ответ на самый важный вопрос: «Учитывая, что я узнаю о другой стороне, как нам лучше всего построить сотрудничество для эффективной деятельности?». Тем лучше, если на работу над собой решилась и другая сторона.

Исследуя, как подчиненный может достичь наибольшей эффективности, руководитель должен задавать все вопросы, какие только могут прийти ему в голову, включая и такие: «Как именно вы будете это делать?» и «Какая помощь вам требуется от меня?». Для этого нужно выбирать время, пока шеф еще пользуется авторитетом.
Многие спросят: если оценки персонала исчезнут, как же подготовить почву для увольнения? Это можно делать более прямым путем.
Замена оценки профессиональной пригодности программой эффективности создаст откровенные взаимоотношения. Она объединяет обе стороны, так как обсуждение касается совместной работы связки подчиненный – руководитель, которая именно в таком виде и должна нести ответственность. Задача топ-менеджера – найти способ продуктивной работы, а не убеждать подчиненного в существовании недостатков, которые он должен быстро исправить.
Многие руководители хотели бы изменить ситуацию, но чувствуют, что им связывают руки существующие правила игры. Надеюсь, что они все же внедрят систему взаимоотношений, которая даст им точно такой же авторитет, но не через страх, а через доверие.
Конечно, нельзя забывать, что каждый человек сам отвечает за свое развитие. Улучшить можно только себя. Самое большее, что можно сделать для других, – добиться доверительных отношений, когда при необходимости к вам могут обратиться за помощью и советом. А для этого нужно сделать первый шаг – отказаться от оценки персонала.
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ИЛИ ПРОГРАММА ЭФФЕКТИВНОСТИ
Обещание. Оценка персонала дает объективные данные, которые помогают определить заработную плату и указывают сотруднику на моменты, требующие улучшений.
Проблемы. В большинстве случаев оценка персонала имеет субъективный характер, вносит раскол в отношения между сотрудниками и руководством. Связь между эффективностью труда и его оплатой незначительна, а идея объективности абсурдна: от нового руководителя сотрудники часто получают другую оценку.
Решение. Вместо оценки персонала – программа эффективности. В противоположность односторонней оценке, программа эффективности представляет собой обоюдное обсуждение руководителем и подчиненным способов совместного повышения эффективности. Программа объединяет участь обеих сторон. Теперь будущее руководителя тоже поставлено на карту. 

К содержанию