#1(37), сентябрь 2009 года

Индюк тоже думал

Банки, сражения и психология самонадеянности

Мальком ГЛАДВЕЛЛ, New Yorker

В 1996 году некий инвестор по имени Генри Квятковский подал в суд на компанию Bear Stearns за халатность и нарушение фидуциарных обязательств. Квятковский играл на курсе американс-кой валюты: нажил, а затем потерял сотни миллионов долларов и обвинил в неудаче собственных банкиров.
Федеральный суд первой инстанции решил дело в пользу Квятковского и предписал выплатить ему 164,5 млн. долл. компенсации за убытки. Но Bear Stearns успешно обжаловала это решение, и вот как в увлекательном рассказе Уильяма Коэна о крахе Bear Stearns под названием «Карточный домик» бывший председатель и исполнительный директор компании Джимми Кейн описывает события, которые произошли в день слушания:
«Главным адвокатом у них был гомик-жирдяй с Лонг-Айленда, просто несносный мужик. В нижестоящем суде он устроил мне перекрестный допрос и все время меня доводил. Когда мы пришли обжаловать решение в зал суда, там рассматривали другое дело, так что пришлось ждать. И я подловил этого типа. Мне надо было помочиться. Я сходил в туалет и сел на свое место. И вот он встает и тоже идет в туалет. Я давай за ним. Кроме нас в туалете никого не было. Я ему говорю: «Сегодня получишь по полной, жирдяй». Он выбежал. Видно, решил, что я за него возьмусь прямо там».
Когда писался этот рассказ, Bear Stearns уже канула в небытие. Восьмидесятипятилетний инвестиционный банк со сверкающим главным офисом за миллиард долларов и всей его легендарной историей в один миг поглотила J.P. Morgan Chase. Кейн лично потерял почти миллиард долларов. Его репутация – сорок лет успешной работы – рухнула, особенно когда выяснилось, что в последние критические для компании месяцы он непозволительно много времени проводил на поле для гольфа.
Много ли думал Кейн о том, как доказать Коэну свою правоту? Наверняка. Кейн знал, что такое торговля: он начинал агентом по продаже копировальных аппаратов, а стал одним из самых высокооплачиваемых управляющих в банковской отрасли. Его знали как самого смекалистого дельца с Уолл-стрит, умелого тактика, гениального игрока на бирже.
«Джимми умел все. Мог раскусить оппонента, объективно проанализировать его слабости и преимущества. Он знал, как сыграть на чужих слабостях, чтобы достичь собственной цели. Он знал, когда нужно принять поражение и отложить битву», – пишет в книге «Капкан на медведя: крах Bear Stearns и паника 2008 года» Билл Бамбер, бывший старший управляющий директор Bear Stearns.
Коэн попросил Кейна рассказать о весне 2008 года – последних днях Bear Stearns. Уолл-стрит так напугали слухи о финансовом положении компании, что инвесторы отозвали свой капитал и никто не хотел давать кредиты для повседневных операций. Банк получил финансовую помощь от правительства через J.P. Morgan. Однако Тимоти Гайтнер, который тогда возглавлял Нью-йоркский банк Федерального резерва, не открывал для инвестиционных банков так называемое дисконтное окно ФРС до тех пор, пока J.P. Morgan не приступила к покупке Bear Stearns. Что тогда Кейн думал о Гайтнере?
Представьте: Кейн сидит напротив журналиста. Между ними диктофон. И самый смекалистый делец с Уолл-стрит принимается спасать свое доброе имя: «Этот мудак набрался наглости на глазах у всей Америки заявлять, что он решает, какая компания с каким весом достойна получить заем, а какая нет. Типа, он тут самый важный. А он как та блоха, у которой встает, пока она проплывает под мостом, и она кричит: «Поднимите мост!». Этот тип решил, что у него самый большой. Да ничего у него нет, разве что дружок-гомосек».

С начала кризиса предлагалось два принципиальных объяснения, почему банки принимали столь губительные решения. Первое – структурное. Органы контроля не занимались своим делом, их подопечные не смогли нормально работать. Правила и нормы либо были неадекватными, либо на них не обращали внимания. Второе основывается на некомпетентности Уолл-стрит: трейдеры с инвесторами знали слишком мало, они играли по-крупному, не понимая последствий. Однако первые же исследования последствий катастрофы говорят, что может быть и третий вариант: природа кризиса на Уолл-стрит не столько структурная или когнитивная, сколько психологическая.
В качестве хрестоматийного примера таких ошибок историки Элиот Коэн и Джон Гуч в работе «Военные неудачи» предлагают вторжение на Галлипольский полуостров под предводительством Великобритании в 1915 году. Этот полуостров расположен на юге Турции, в Эгейском море. Высадив там войска, британцы рассчитывали обойти Западный фронт и ударить по уязвимым позициям Германии. Это была смелая и рискованная стратегия. «Она могла бы кардинально изменить ход войны», – говорил впоследствии премьер Англии Асквит. Однако вторжение окончилось катастрофой, природу которого Коэн и Гуч находят в необыкновенном самодовольстве, которое проявили британцы.
Для вторжения необходимо было провести широкомасштабную высадку морского десанта, в чем у британцев было мало опыта. Затем следовало вступить в бой с противником, который укрылся в ущельях. Тем не менее, британцы не обеспокоились формальным планом операции.
По изначальным подсчетам военного руководства, чтобы взять полуостров, Тройственному союзу требовались войска в количестве 150 тыс. человек, но послали только 70 тысяч. В британские войска должна была входить артиллерия – 300 орудий, однако с собой взяли только 118.
Командовать высадкой поручили Фредерику Стопфорду, отставному офицеру, который не имел боевого опыта. Два дня у Стопфорда был численный перевес над турками, и он мог легко захватить высоты. Вместо этого его войска ждали на берегу, пока сам Стопфорд прохлаждался на штабном корабле.
Позже Уинстон Черчилль так описывал эту сцену: «Спокойный престарелый английский джентльмен и 20 тысяч его ребят на берегу. На фронтовой линии солдаты сидят по неглубоким окопам, курят, готовят обед, иногда нехотя постреливают. Остальные купаются в голубой воде залива, где не потревоженные ни единым снарядом стоят огромные военные корабли».

Когда молва о непригодности Стопфорда достигла командира десантных войск  Яна Гамильтона, он ринулся перенять руководство высадкой на берег. Впрочем, слово «ринулся» здесь, может быть, не совсем уместно, поскольку командный пункт он решил поставить в часе пути, да и на поиски судна, которое доставило бы его на место событий, ушло немало времени.
Коэн и Гуч приписывают провал на Галлипольском полуострове нежеланию понять, что реальность не соответствует ожиданиям. За этим стояла глубокая психологическая проблема: британцы просто не могли поверить, что у них могут возникнуть сложности с адаптацией. «Только дайте мне вывести моих ребят на чистой местности лицом к лицу с турками. Победа будет за нами, ведь каждый британский доброволец как личность превосходит любого анатолийца, сирийца или араба, его вдохновляют не только радость битвы, но и высшие идеалы», – писал перед наступлением в своем дневнике Гамильтон.
Он не был глуп. Коэн и Гуч называют его опытным и находчивым командиром, который умел вышколить и организовать солдат. Не были полностью ошибочны и его предположения. Пожалуй, британцы действительно превосходили турков в военной силе. Во всяком случае, британцев было больше. Очевидно, Гамильтон просто был самонадеян, а в таком случае теряется грань между теми вещами, которые можно контролировать, и теми, которые контролировать нельзя.
Однажды психолог Эллен Ланджер провела эксперимент. Она предложила участникам сыграть с уверенным в себе и хорошо одетым противником и с противником робким и одетым кое-как – «франтом» и «простаком». Она выяснила, что, играя против «простака», клиенты намного решительнее делали ставки. Они смотрели на своего нескладного противника с мыслью: «Я лучше него». При этом исход игры зависел лишь от случая: участники просто наугад вытаскивали по карте из колоды и смотрели, у кого лучшая комбинация.
Это называется «иллюзией контроля»: уверенность распространяется из областей, где для нее есть основания – «я сметливее этого простака», на области, где она безосновательна, – «мои карты будут лучше, чем у него».
На Галлипольском полуострове британцы вели себя так, будто их явное преимущество в военной силе давало им преимущество во всех аспектах сражения. Они не приняли в расчет, что при высадке войск на берег утреннее солнце будет светить им прямо в глаза. Не взяли достаточно воды, не учли труднопроходимый характер местности.
«Операция строилась на двух ошибочных предположениях. Первое, что единственным сложным этапом станет высадка на берег. Второе, что основные препятствия будет создавать противник», – пишут Коэн и Гуч.
Большинство людей описывают самонадеянность, используя понятия морали – «надменность» и «гордыня». Психологи же рассматривают самонадеянность не только как черту характера, но и как определенное состояние.
На полуострове британцы стали жертвами ситуации, располагавшей к самонадеянности. По словам Ланджер, при виде простака ставки повышают не только надменные игроки. Она утверждает, что соперничество действует так на всех. Из-за того, что способности имеют значение, когда от них зависит исход состязания, люди ошибочно предполагают, что они важны и тогда, когда исход зависит от случая. Поначалу люди не полагаются на это суждение. Затем добиваются некоторых результатов и начинают чувствовать больше уверенности в себе. В конце концов, когда игра достигает кульминации, человек поддается мысли, что нет ничего, с чем он не смог бы справиться.
Становясь старше и опытнее, люди переоценивают правильность своих суждений, особенно когда перед нами стоит важная задача. Британцы тогда проявили самонадеянность не потому, что полуостров не имел значения. Наоборот, им предстояло очень сложное сражение и ставки были высоки, а именно в таких ситуациях часто возникает самонадеянность.
Несколько лет назад группа под руководством психолога Марка Фентона-О’Криви создала компьютерную программу, которая имитировала график роста и падения индекса, подобного биржевому индексу Доу-Джонса, и пригласила для участия в эксперименте людей одной высокооплачиваемой профессии.
Перед каждым стоял экран, на котором двигалась линия графика. Фентон-О’Криви попросил всех участников нажать определенную последовательность кнопок, которые могут повлиять или не повлиять на ее движение. В конце опыта участников попросили оценить, насколько их действия отразились на движении индекса вверх. Кнопки на это никак не влияли, но многие участники были убеждены, что, нажимая их, все время заставляли кривую подниматься.
Мир, в котором жили эти люди, был полон конкуренции и стрессов. Они имели все основания полагаться на себя. Это были инвестиционные банкиры.
Вершина достижений Bear Stearns пришлась на 2003 год. Доллар падал. По финансовой отрасли только-только прошла волна скандалов. Фондовый рынок лишился чувств, но Bear Stearns была исключением. В первый квартал 2003 года прибыли компании подскочили на 55%. У нее была самая высокая доходность с капитала на Уолл-стрит. Ипотечные дела фирмы процветали.
С момента основания в 1923 году Bear Stearns все время стояла в тени своих более престижных конкурентов – Goldman Sachs и Morgan Stanley. Однако в тот год журнал Fortune объявил ее лучшей финансовой компанией для сотрудников. «Мы в прекрасной форме. Все говорят, что когда ситуация на рынке улучшится, нам придется туго. Знайте: на этот раз мы кое-кого удивим», – говорил Кейн.
Сейчас его слова звучат как проявление самой настоящей гордыни, но в 2003 году они бы показались банальными. Банкиры всегда так говорят. Вернее, от них всегда ждут, что они будут так говорить. Инвестиционные банки могут брать миллиардные кредиты и заключать умопомрачительные сделки, потому что партнеры и контрагенты верят в их способность выполнять обещания. На Уолл-стрит играют на доверии – в прямом смысле этого слова.
Социологи говорят, что самонадеянность как черта характера может способствовать адаптации. Они имеют в виду, что в противостоянии, подразумевающем взаимную оценку вероятности победы, преувеличенная оценка своих шансов повышает вероятность победы. «Значит, к этой форме самонадеянности располагает естественный отбор», – пишет Ричард Рангем, специалист по биологической антропологии из Гарвардского университета.
Победители знают, как блефовать. А кто блефует лучше всех? Тот, кто не просто притворяется более сильным, чем он есть, а тот, кто действительно считает себя сильнее, нежели есть на самом деле. Как говорят психологи, очень полезно с неподдельным оптимизмом думать о красоте своей второй половины или прибыльности новой идеи. «Люди обладают оптимальным запасом иллюзий», – добавляет социолог Рой Баумайстер.

Из краха Bear Stearns можно извлечь два урока. Первый: Кейн был самонадеян. Второй: он был самонадеян недостаточно сильно. Ведь фирма обанкротилась не потому, что не смогла оплатить долги. Почти до самого конца у компании был запас капитала свыше 17 млрд. долл. Проблема состояла в том, что когда в начале 2008 года Кейн снова сказал, что Bear Stearns – прекрасное место для работы, никто на Уолл-стрит ему больше не поверил.
Клиенты отозвали свои деньги, а кредиторы прекратили финансирование. Когда дела компании ухудшились, J.P. Morgan и ФРС протянули ей руку помощи, пообещав громадный кредит. Однако доверие так много значит на Уолл-стрит, что помощь привела к совершенно иному результату.
«Этот займ был временной мерой для решения проблемы, которой на самом деле не существовало. И он только усугубил ситуацию. Сначала у нас не было проблем с ликвидностью, но люди стали говорить, что проблемы есть, и они появились. Нам пришлось искать капитал, чтобы покрыть убытки. Когда мы нашли средства, чтобы возместить потери, люди решили, что это не к добру. Говорили, что у нас не было капитала, и нам пришлось брать кредит. Даже когда у нас был капитал, они говорили, что его нет», – пишет Билл Бамбер.
Конечно, искоренить самонадеянность в области финансов сложно хотя бы из-за того, что быть самонадеянным здесь иногда полезно. Точнее говоря, единственный способ решить проблему, к которой привела самонадеянность, – быть еще более самонадеянным.
Понять, когда излишний оптимизм уместен, а когда нет, трудно. Можно лишь с уверенностью утверждать, что самонадеянность всегда мешает адаптации. Когда блефует только один, легко понять, кто победит, но когда блефуют все, соперники накаляют ситуацию и терпят более крупные убытки.
Британцы не только думали, что турки проиграют битву на Галлипольском полуострове. Они полагали, что Бельгия задержит наступление Германии, а русские разобьют немцев на востоке. Французы рассчитывали быть у Рейна через полтора месяца после начала войны, тогда как немцы собирались к этому времени находиться уже в предместьях Парижа. В Первой мировой войне блефовали все стороны. Блефовали с той решимостью, на какую способны лишь те, кто себя обманывает, и это привело к катастрофическим результатам.
Джимми Кейн вырос в Чикаго в семье юриста-патентоведа. Он хотел стать букмекером, но потом понял, что это не очень престижная профессия. Он пошел в университет Пердью изучать машиностроение и там увлекся игрой в бридж. Стал хуже учиться и так и не получил диплома.
В 1956 году Кейн женился и через четыре года развелся. «В то время он был одним из лучших игроков в бридж в Чикаго. Собственно, это и привело к разводу. В любовном треугольнике третьим был бридж. Кейн все время играл, каждый вечер. Не бывал дома», – рассказывает его бывший шурин Коэну.
В то время он торговал металлоломом и постоянно засыпал на работе, утомленный игрой в карты. В 1964 году он переехал в Нью-Йорк, чтобы стать профессиональным игроком. Именно бридж познакомил его со второй женой и привел на собеседование к Алану Гринбергу, который тогда был одним из руководителей высшего ранга в Bear Stearns. Как рассказывает Коэну сам Кейн, когда Гринберг услышал, что он играет в бридж, то взгляд его загорелся.
«А ты хорошо играешь?» – спрашивает он. «Хорошо», – отвечаю я. «Насколько хорошо?» – продолжает он. «Довольно хорошо», – говорю я. «Нет, ты не понял», – настаивает он. «Понял, господин Гринберг. Если вы всю жизнь будете учиться бриджу, станете играть с лучшими партнерами и раскроете свой потенциал, вам все равно не играть в бридж так, как играю я», – вспоминает Кейн.
В эту минуту Гринберг и предложил ему работу.
Через двадцать лет эта ситуация повторилась с Уорреном Спектором, который мог стать заместителем президента компании. В студенческие годы Спектор был чемпионом по бриджу, и Кейн об этом узнал. «Совершенно неожиданно оказалось, что в Bear Stearns есть игрок в бридж», – вспоминает Кейн. А Спектор рассказывает Коэну: «Он вызвал меня и спросил, играю ли я в бридж. Я ответил, что раньше играл. Бридж объединил нас».
Когда в отчетах появилась информация, что два хеджевых фонда компании идут ко дну, Спектор и Кейн были на кубке Спинголда – турнире по бриджу в городе Нешвилл. Как сообщил Wall Street Journal, в тот месяц из двадцати одного рабочего дня Кейна не было в офисе почти половину времени.
Получается, что между бриджем и бизнесом на Уолл-стрит есть какая-то связь. Бридж – командная игра. Команда играет «по договору» – при каждой раздаче определяет количество взяток, которые, как ей кажется, она сможет взять. Чтобы выиграть, нужно разбираться в тонкостях игры, точно рассчитывать вероятности, иметь стальные нервы и способность оценить противника.
Бридж – это Уолл-стрит в миниатюре. У Гринберга загорался взгляд, когда он смотрел на Кейна, а у Кейна – когда он смотрел на Спектора. По их мнению, навыки игры в бридж можно перенести в зал биржи: тот, кто хорош в картах, будет таким же и в полновесном финансовом мире.
Однако это не так. В бридже есть такая вещь как профессионализм, на который не влияют предубеждения. Там существуют повторяющиеся ситуации, и когда самонадеянность приводит игрока к ошибке, он узнает о ее последствиях сразу. Другими словами, это обыкновенная игра. Однако управление инвестиционным банком – иная гавань: там нет закрытого мирка с ограниченным числом вероятностей. Это открытый мир, где может произойти катастрофа, которая никому и не снилась, и где самонадеянность может привести к ошибке, последствия которой станут ощутимыми лишь через много-много лет.
Люди играют, потому что в победе чистого профессионализма есть что-то пьянящее. Мастерство, отточенное за карточным столом или рулем гоночного автомобиля, придает смелости при вступлении в более сложные области.
«У меня хорошо получается то, значит, хорошо получится и это», – ободряют себя игроки, забывая, что на войне и на Уолл-стрит нет таких вещей как абсолютный профессионализм. Здесь каждый шаг к мастерству увеличивает вероятность ситуации, когда мастерство обернется проклятием. Должно быть, Кейн вернулся с турнира по бриджу, укрепив веру в свою непогрешимость.
А самое удивительное в его беседах с Коэном то, что все происшедшие с тех пор события не пошатнули этой веры.
«Когда я уходил, у меня было три встречи. Первая – с консультационной группой президента, в которую входило восемьдесят человек. У всех были влажные глаза. Все аплодировали стоя. Я плакал. Вторая встреча была с сотрудниками службы сбыта по Интернету. Снова все аплодировали стоя. А в конце, вечером, была встреча с партнерами, на которой я должен был заявить о своем уходе с должности. И здесь все присутствующие тоже аплодировали, и тоже стоя», – рассказывает Кейн о своем последнем дне в Bear Stearns.
Очевидно, он до самого конца видел мир таким, каким хотел его видеть. 

К содержанию