#1(37), сентябрь 2009 года

Уолл-стрит: назад к старой школе

Джозеф Перелла помнит эпоху, когда на Уолл-стрит покупка облигаций нефтяной компании Gulf Oil на $100 млн. полностью завладевала вниманием корпорации First Boston, где он в то время работал

Джули МАКИНТОШ, Financial Times

«В 1970-х годах наша компания шла ради этого на все. Сегодня мир изменился», — говорит основатель Perella Weinberg, усаживаясь за столик в старинном итальянском клубе в Верхнем Ист-Сайде на Манхеттене. Здесь они с Питером Вайнбергом впервые обсуждали идею создать банковский бутик.
Через считанные десятилетия торговля акциями и облигациями среди банков так разрослась, что в новом тысячелетии сделка по облигациям на 100 млн. долл. не выманила бы современных финансовых воротил из постели. Новые заработки затмили прибыль от привычных консультационных услуг, и все больше банкиров старой школы, которым сложнее приходилось в борьбе за кусок пирога, стали вплотную заниматься огромными сделками.
В ответ на это группа известных финансистов, создавших себе репутацию в крупнейших учреждениях Уолл-стрит, занялась организацией «банковских бутиков», в основу которых легло предположение, что крупные банки отпугивают клиентов, нуждающихся в консультациях по стратегии.
И вот когда часть крупных финансовых учреждений с их высокими прибылями лежит в руинах, работа бутиков окупается сполна. Значит, снова в цене старомодные независимые консультации. По данным компании Dealogic, в 2009 году бутики получили 14% от суммы всех мировых вознаграждений за помощь в слиянии и поглощении компаний, чего не бывало раньше. Вместе с тем, они рекордными темпами набирают талантливых специалистов.
НАБОР СОТРУДНИКОВ
Близкому партнерству благоприятствуют тяжелые времена. Обычно бутики привлекают банкиров, которые ищут партнерские рабочие отношения, а не просто огромную зарплату. Часто бутики становятся пристанищем опытных и состоятельных банкиров, которым до этого не хватало независимости.
Однако бедственное положение, которое сейчас переживают крупные банки, изменило ситуацию. Теперь эти независимые инвестиционные фирмы могут себе позволить брать лучших банкиров, не обещая золотые горы.
Когда гиганты Уолл-стрит снова встанут на ноги, главную роль в успехе каждого бутика будет играть способность удержать ключевых специалистов и не стать перевалочным пунктом, где банкиры пережидают кризис. Поскольку бутики не дают клиентам кредитов и не гарантируют размещение акций и облигаций, их визитная карточка – интеллектуальные силы, опыт и свобода действий. Чтобы к ним не потеряли интерес, их консультации должны быть лучшими и более независимыми. Всего несколько ошибок при выборе персонала высшего звена могут привести к потере ценности такой компании для клиентов.
Основатели уверены: когда ситуация на рынке наладится, их лучших сотрудников удержит корпоративная культура. Например, Гринхилл, чтобы поддерживать открытость, обнародует размеры зарплат всего персонала. Когда компания Centerview впервые сделала фондовые инвестиции, она выделила часть акций для всех своих сотрудников, включая младших клерков.
«Корпоративная культура в бутике основывается на духе партнерства и материального участия. Всегда важно удержать лучшие кадры. Если вы хорошо справляетесь с обязанностями старшего банкира, в бутике вы будете справляться с ними просто отлично и не захотите уходить», – говорил основатель Centerview Блэр Эффрон.
Правда, с теми темпами, которыми идет набор кадров в некоторых молодых фирмах, поддерживать корпоративную культуру бутика может быть намного сложнее, чем обычно. К тому же, крупные банки становятся меньше, поэтому монополия бутиков на близкое партнерство может продержаться недолго.
Однако некоторые главы бутиков говорят, что их крупные конкуренты могут многие годы оставаться в подвешенном состоянии. Они, мол, слишком сильно пострадали, чтобы сформировать корпоративную культуру с чувством товарищества. К тому же, большие учреждения сегодня весьма стеснены в средствах, чтобы платить банкирам за работу в тяжелой обстановке.
«Никто всерьез не задумывается о модели ведения бизнеса в крупных банках. Да и вряд ли они это могут. Зачем обживаться в бутике, а затем возвращаться на прошлое место, если там не будет бешеных вознаграждений? Скоро многие это поймут», – говорит банкир одного из лучших бутиков.
Когда в 2006-2007 годах Уолл-стрит дала первые трещины, некоторые банкиры, среди которых были бывшие специалисты UBS Джозеф Перелла, Кен Моэлис и Блэр Эффрон, организовали независимые фирмы, встав в один ряд с Робертом Гринхиллом, основателем Greenhill & Co, Роджером Альтманом, «отцом» Evercore, и родоначальником Lazard Брюсом Вассерштейном.
Никто не знает, ждет ли эти фирмы процветание или захватнические наклонности соблазнят их стремительно развиваться и заложить основу для будущей потери независимости. Тому есть множество примеров. За последние полторы сотни лет было создано огромное количество независимых банков, среди которых Donaldson Lufkin & Jenrette, Kidder Peabody, Dillon Read, Brown Brothers Harriman и Hambrecht & Quist. Все, кроме одного, согласились быть купленными более крупными учреждениями, чтобы удовлетворить свои амбиции и растущие потребности в капитале, и многие из них развалились.
Данная отрасль зависит от вознаграждений за помощь в слияниях и поглощениях компаний, а суммы премий бывают очень разными. Тех, кого манят крупные сделки, могут отпугнуть периоды затишья. В рейтинге бутиков от Dealogic за первую половину 2009 года фирма Evercore уверенно занимает второе место. Однако из всех сделок на общую сумму в 77,5 млрд. долл., по которым она вела консультации, лишь одна стоила 68,1 млрд., когда фармацевтическая компания Pfizer приобрела своего конкурента Wyeth.
Могут ли бутики оставаться конкурентоспособными, не поступаясь при этом независимостью? Способны ли они избежать ловушек, в которые попали их предшественники? Неужели история повторится и многие из них уступят неизбежному возрождению фондового рынка или собственным амбициям?
Вероятно, это будет зависеть от целей, которые ставят перед собой владельцы, и достаточного спроса, необходимого для поддержки растущего количества бутиков. «Я не пытаюсь сравнивать свою фирму с другими, потому что между нами не идет борьба за выживание. Места хватит для всех», – говорит Моэлис.
Бутики стали распределяться по различным областям: одни сосредоточились на клиентах из списка Fortune 500, другие – на менее крупных компаниях или конкретных отраслях. Впрочем, как бы они ни разделили рынок, конкуренция неизбежна. Тем, кто стремится к долголетию, развитие жизненно необходимо.

И тут их ждет ловушка. Каждый банк стремится расширяться, сохраняя дружную, ориентированную на клиента атмосферу, беря за эталон времена, когда конфликты можно было перечесть по пальцам, а бюрократия не определяла модель ведения бизнеса даже в крупных банках.
«Когда я начал дело в 1989 году, я хотел создать такую фирму, какой была Lehman Brothers в 1960 годах. Думаю, это возможно. Я не хочу, чтобы моя репутация и мои деньги зависели от людей, которых я не очень хорошо знаю, от ценных бумаг, механизма которых я не понимаю, от часовых поясов, где я редкий гость», – говорит Питер Дж. Соломон, основатель компании Solomon.
Терри Мегид, отвечающий в Perella Weinberg за управление активами, вспоминает собрания в банке Morgan Stanley, капитал которого в 1978 году, когда он только поступил туда на службу, составлял 150 млн. долл. «Тогда старшие партнеры обсуждали бюджеты на покупку канцелярских принадлежностей. С тех пор большие компании сильно изменились. Здесь мы хотели создать корпоративную культуру 1970-х годов, когда банки работали совсем по-другому», – говорит Мегид о своих партнерах в Perella Weinberg.
Однако банкиры из крупнейших компаний Уолл-стрит скептически относятся к стремлению бутиков быть независимыми, не приманивая клиентов собственным капиталом. «Мы бы с радостью подались в бизнес, где можно предоставлять ключевые консультации по крупным сделкам и привлечению капитала и ни  цента не выдавать из собственного баланса. Однако такого бизнеса нет», – отмечает влиятельный финансист из одной крупной компании.
Романтически настроенным банкирам из бутиков будет непросто развить компанию, не расширив при этом поле деятельности. «Сфера слияний и поглощений имела цикличный характер на протяжении всей моей 34-летней карьеры. Подозреваю, так будет и впредь. А значит, стоит крепко подумать о диверсификации», – говорит основатель Sagent Partners Хол Рич.
И хотя большинство возможностей для расширения ограничено, с одной стороны, традиционными консультационными фирмами, а с другой – крупными инвестиционными банками, нет двух бутиков, которые выбрали бы один и тот же путь. При этом почти каждое направление развития несет в себе конфликт. «Думаю, трудно развиваться больше определенного размера и не разрушить свою модель деятельности», – добавляет основатель Centerview Роберт Прузан.
Самая простая из будущих дополнительных услуг – давать другие типы консультаций. Например, по реструктуризации, что позволит пережить спад активности в сфере слияний и поглощений. Однако с этого момента вопрос о расширении становится намного сложнее.
Для некоторых бутиков, включая Evercore и Perella Weinberg, следующим шагом должно стать создание отделов по управлению активами, что позволит заниматься инвестиционными портфелями. Постоянные вознаграждения могут уравновесить взлеты и падения активности по слияниям и поглощениям.
Однако Гринхилл утверждает, что управление активами может поставить под угрозу профессиональную честность бутика. «Что будет, если у вас есть определенная информация о деле, в котором вы исполняете роль консультанта и одновременно делаете инвестиции? В любом случае придется злоупотребить ею в пользу одного из клиентов», – полагает он.
Тем не менее, в Greenhill и Centerview есть отделы прямых инвестиций. В Greenhill занимаются покупкой небольших компаний, которые лежат вне спектра консультационной деятельности бутика, а стратегия Centerview позволяет ему быть соинвестором в крупных сделках с участием его клиентов.
Кроме того, акции Greenhill и Evercore котируются на бирже. По словам некоторых банкиров, эти фирмы представляют собой уже что-то среднее между собственно «бутиками» и более сложными организациями. Сторонние инвесторы предоставляют постоянный капитал. К тому же, компании стали стремиться к равномерному, прогнозируемому росту прибыли, что непросто сочетается с цикличностью в спросе на консультационные услуги.
«У выпуска своих бумаг на рынок есть неизбежные последствия. Нужно развиваться, чтобы приносить больше дохода в расчете на акцию. Эмитируя бумаги, фирма переходит черту, которую многие считают недозволенной. Я не знаю никого, кто выпустил бы акции, не нуждаясь в капитале», – говорит Соломон. Впрочем, никакой бутик не откажется от превращения в акционерное общество, что так хорошо сработало для Greenhill, акции которой получили высокую стоимость и сохраняли высокий курс во время банковского кризиса.
Более спорным является выход на фондовый рынок, при котором бутик не только консультирует клиента по привлечению капитала, но и торгует его бумагами. Основатель Gleacher Partners Эрик Гличер недавно продал свою консультационную фирму и вышел на фондовый рынок. «Бутики – это пережиток. Им придется тяжело из-за узкого профиля», – считает он.
Кроме того, бутики без отделов по торговле акциями вряд ли смогут конкурировать с банками-гигантами по доступу к данным. «Это очень сложно, поэтому я и пошел на эту сделку. Такие мощности найти непросто», – говорит Гличер. По его словам, предлагать консультации по привлечению капитала без возможности торговать акциями – то же самое, что целоваться с сестрой.
Однако некоторые бутики не собираются торговать акциями. «В тот день, когда банк предусматривает в бюджете торговлю акциями, все меняется. Положение вдруг становится очень противоречивым. В миг, когда покупаешь бумаги своего клиента, перестаешь быть честным перед самим собой», – говорит Моэлис.
«Вопрос в том, можно ли добиться успеха, не входя в противоречивое положение. Если банк считает, что можно, его сложно убедить в пользе от торговли акциями и инвестирования», – замечает Гринхилл.
Независимо от путей расширения, бутики не рассчитывают занять место гиганта с Уолл-стрит. Они также не надеются, что их сектор получит больше четверти консультационного рынка. «Крупную фирму можно построить и без лишних амбиций. Нужно развиваться столько, сколько возможно, и при этом не идти на компромиссы с совестью», – заявил новый глава Evercore Ральф Шлосстейн.
Теперь, когда получить корпоративный кредит стало сложнее, оставшиеся международные банки укрепят свое положение. «Те, кто думают, что бутики вытеснят гигантов, просто не в своем уме. Большие банки будут всегда. Они нужны клиентам, когда возникает потребность в капитале», – говорит Перелла. 

К содержанию