#2(38), октябрь 2009 года

Му­сор­ная кор­зи­на ис­то­рии

Кри­зис – ужас­ная вещь, по­это­му им прос­то грех не вос­поль­зо­вать­ся

Фран­чес­ко ГУЭРРЕРА, Financial Times

Это вы­ра­же­ние час­то по­вто­ря­ют в блес­тя­щих ко­ри­до­рах го­лов­ной штаб-квар­ти­ры кор­по­ра­ции в Нью-Йор­ке. Ког­да со­труд­ни­ки слы­шат ее от сво­е­го оче­ред­но­го ру­ко­во­ди­те­ля, у них не­воль­но на­чи­на­ют бе­гать гла­за. Ше­фу нра­вит­ся из­об­ра­жать угро­жа­ю­щее по­ло­же­ние фир­мы так, слов­но в нем со­кры­ты но­вые воз­мож­нос­ти.
Впро­чем, ли­де­ры этой ги­гант­ской кор­по­ра­ции ед­ва ли оди­но­ки в сво­ем стрем­ле­нии ис­поль­зо­вать раз­ру­ши­тель­ные си­лы кри­зи­са для вос­ста­нов­ле­ния не­прос­то­го фи­нан­со­во-эко­но­ми­чес­ко­го по­ло­же­ния сво­ей ком­па­нии.
На­хо­дясь в усло­ви­ях са­мо­го глу­бо­ко­го со вре­мен Ве­ли­кой де­прес­сии эко­но­ми­чес­ко­го спа­да, кор­по­ра­ции ока­за­лись пе­ред ли­цом весь­ма не­за­вид­но­го вы­бо­ра. Исполь­зо­вать тя­же­лые вре­ме­на для из­бав­ле­ния от бал­лас­та, на­коп­лен­но­го за го­ды подъема, и про­вес­ти рис­ко­ван­ные стра­те­ги­чес­кие из­ме­не­ния или пе­ре­ждать шторм?
Та­кая ди­лем­ма сто­ит се­го­дня не толь­ко пе­ред кор­по­ра­тив­ным биз­не­сом США. Все ком­па­нии, от кор­по­ра­ций-ги­ган­тов до роз­нич­ных тор­гов­цев и мел­ких бан­ков не­боль­ших го­род­ков, тща­тель­но из­уча­ют и ана­ли­зи­ру­ют свои воз­мож­нос­ти в тя­же­лых усло­ви­ях гло­баль­ной ре­цес­сии. «Это наи­луч­шее и са­мое опас­ное вре­мя для про­ве­де­ния из­ме­не­ний. Это судь­бо­нос­ный пе­ри­од для мно­гих фирм», – за­явил Майкл Бир, про­фес­сор Гар­вард­ской шко­лы биз­не­са и гла­ва кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии TruePoint.
Ре­ше­ния, ко­то­рые сей­час при­ни­ма­ют ве­ду­щие де­ло­вые кру­ги, опре­де­лят не толь­ко судь­бу ком­мер­чес­ких ком­па­ний, что осо­бен­но ха­рак­тер­но для Шта­тов. Обнов­ле­ние кор­по­ра­тив­но­го биз­не­са в усло­ви­ях кри­зи­са – крае­уголь­ный ка­мень аме­ри­кан­ской мо­де­ли ка­пи­та­лиз­ма. Клас­си­чес­кий при­мер – ме­ры по спа­се­нию ком­па­нии IBM, пред­ло­жен­ные Лу Гер­ст­не­ром в 1990-х го­дах. Тог­да фир­ма от­ка­за­лась от про­из­вод­ст­ва ап­па­рат­ных средств и сде­ла­ла став­ку на раз­ра­бот­ку про­грам­мно­го обес­пе­че­ния. Впро­чем, дан­ная мо­дель ка­пи­та­лиз­ма под­вер­г­лась жес­т­ко­му ис­пы­та­нию кри­зи­сом.
Основ­ную ви­ну за на­ду­ва­ние фи­нан­со­вых пу­зы­рей воз­ла­га­ют на чрез­мер­ное вни­ма­ние де­ло­вых кру­гов к бир­же­вой сто­и­мос­ти ак­ций, по­ка­за­те­лям крат­ко­сроч­ной при­бы­ли и вы­со­ко­му уров­ню воз­наг­раж­де­ния ру­ко­во­дя­ще­го со­ста­ва. Зна­чит, у за­пад­ных ком­па­ний се­го­дня по­яви­лась воз­мож­ность до­ка­зать, что прин­ци­пы дар­ви­низ­ма, ле­жа­щие в ос­но­ве аме­ри­кан­ской мо­де­ли, все еще мо­гут вос­ста­но­вить эко­но­ми­ку.
«Пе­ред ли­цом кри­зи­са ан­г­ло­сак­сон­ской мо­де­ли кор­по­ра­тив­но­го управ­ле­ния мы дол­ж­ны по­ка­зать се­бе и на­шим ак­ци­о­не­рам спо­соб­ность ком­па­ний улуч­шить свое по­ло­же­ние», – по­яс­нил суть пред­сто­я­щей за­да­чи гла­ва од­ной аме­ри­кан­ской фир­мы.

Весь­ма се­рье­з­ный для ру­ко­во­ди­те­лей во­прос за­клю­ча­ет­ся в том, на­сколь­ко ра­ди­каль­ные ша­ги им сле­ду­ет пред­при­ни­мать. На каж­дый по­ло­жи­тель­ный при­мер, как в слу­чае со стра­те­ги­ей Гер­ст­не­ра, мож­но отыс­кать не­ма­ло от­ри­ца­тель­ных ис­то­рий. Взять хо­тя бы слу­чай с ру­ко­вод­ст­вом General Motors и Chrysler. Их пред­ста­ви­те­ли ока­за­лись на ска­мье под­су­ди­мых, хо­тя еще де­сять лет на­зад бы­ли убеж­де­ны, что проб­ле­мы Дет­рой­та удаст­ся ре­шить за счет про­из­вод­ст­ва не­эко­но­мич­ных ма­шин. Их оши­боч­ное ре­ше­ние усу­гу­би­лось тог­да еще и рез­ким скач­ком цен на нефть.
Да­же та­кая ле­ген­дар­ная фи­гу­ра как Джек Уэлч, управ­ляв­ший кор­по­ра­ци­ей General Electric в 1981–2001-х го­дах, до­пус­тил се­рье­з­ный про­счет, ког­да в 1986 го­ду ку­пил ин­вес­ти­ци­он­ный банк Уолл-стрит Kidder Peabody. Че­рез семь слож­ных лет, от­ме­чен­ных идей­ны­ми стол­к­но­ве­ни­я­ми и ошиб­ка­ми управ­ле­ния, Уэлч про­дал уч­реж­де­ние.
«Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли не­до­уме­ва­ют, слы­ша, как од­ни эко­но­ми­чес­кие гу­ру го­во­рят о не­об­хо­ди­мос­ти про­яв­лять осо­бую сдер­жан­ность, а дру­гие при­зы­ва­ют к сме­лым, ре­ши­тель­ным и энер­гич­ным дей­ст­ви­ям», – го­во­рит Дар­рел Риг­би, кон­суль­тант ком­па­нии Bain & Company и ав­тор кни­ги «Пре­одо­ле­ние по­тря­се­ний».
Не­смот­ря на труд­нос­ти, в луч­шем по­ло­же­нии на­хо­дят­ся те ру­ко­во­ди­те­ли, ко­то­рые пы­та­ют­ся про­вес­ти ком­п­лек­с­ные ре­фор­мы в усло­ви­ях спа­да. В от­ли­чие от хо­ро­ших вре­мен, ког­да инер­ция и же­ла­ние лю­дей со­хра­нить ста­тус-кво ока­зы­ва­ли со­про­тив­ле­ние из­ме­не­ни­ям, кри­зис об­лег­ча­ет при­ме­не­ние ра­ди­каль­ных мер.
Пред­ста­ви­те­ли кор­по­ра­тив­но­го биз­не­са не­ред­ко по­яс­ня­ют дан­ный па­ра­докс с по­мо­щью об­ра­за «го­ря­щей плат­фор­мы». Ког­да неф­тя­ная плат­фор­ма в се­ре­ди­не оке­а­на за­го­ра­ет­ся, у ра­бо­чих небольшой вы­бор: сго­реть за­жи­во или бро­сить­ся в мо­ре в на­деж­де как-ни­будь вы­жить. Не­уди­ви­тель­но, что ра­бо­чие пры­га­ют в во­ду. Так же по­сту­па­ют и мно­гие фир­мы, очу­тив­шись в по­жа­ре эко­но­ми­чес­ко­го бед­ст­вия.
За по­след­ние ме­ся­цы склон­ность к по­доб­ным дей­ст­ви­ям осо­бен­но яр­ко про­яви­лась имен­но на Уолл-стрит. На­блю­дая в 2008 го­ду за кра­хом сво­их кон­ку­рен­тов, Goldman Sachs и Morgan Stanley, при­над­ле­жав­шие к чис­лу пя­ти круп­ней­ших ин­вес­ти­ци­он­ных бан­ков США, транс­фор­ми­ро­ва­лись в обыч­ные хол­дин­го­вые ком­па­нии и со­гла­си­лись на бо­лее жес­т­кое ре­гу­ли­ро­ва­ние в об­мен на дос­туп к пра­ви­тель­ст­вен­ной по­мо­щи. Merrill Lynch, не­ког­да гор­дая не­за­ви­си­мая ком­па­ния, чей фир­мен­ный знак с из­об­ра­же­ни­ем бы­ка укра­шал глав­ные ули­цы «сред­ней Аме­ри­ки», бы­ла вы­нуж­де­на пой­ти на по­гло­ще­ние од­ним из круп­ней­ших бан­ков США – Bank of America.
Банк Citi, это не­здо­ро­вое фи­нан­со­вое уч­реж­де­ние США, упус­тил це­лые де­ся­ти­ле­тия эко­но­ми­чес­ко­го рос­та из-за при­об­ре­те­ния ак­ти­вов. Рас­ко­лов­шись на «хо­ро­ший» и «пло­хой» бан­ки, он до­пус­тил по­те­рю ты­сяч ра­бо­чих мест, что­бы до­вес­ти ин­вес­то­рам и ре­гу­ли­ру­ю­щим ор­га­нам свое пра­во на су­щес­т­во­ва­ние.
Гла­ва Citigroup Вик­рам Пан­дит за­явил, что проб­ле­мы Citi – раз­ду­тая ба­зо­вая сто­и­мость, гро­моз­д­кая струк­ту­ра и бю­ро­кра­ти­чес­кая мо­дель управ­ле­ния – пред­шес­т­во­ва­ли кри­зи­су. Вмес­те с тем, он при­зна­ет: бо­лез­нен­ное вме­ша­тель­ст­во бы­ло бы не­воз­мож­но, ес­ли бы Citi не ока­зал­ся пе­ред угро­зой убыт­ков по «ток­сич­ным ак­ти­вам».
Впро­чем, эф­фект «го­ря­щей плат­фор­мы» не огра­ни­чи­ва­ет­ся фир­ма­ми, сто­я­щи­ми на краю ги­бе­ли. Кор­по­ра­ция General Electric, ко­то­рая пре­одо­ле­ва­ет труд­нос­ти луч­ше, чем мно­гие дру­гие ком­па­нии, так­же вос­поль­зо­ва­лась кри­зи­сом для из­ме­не­ния стра­те­гии.
Кор­по­ра­ция рас­счи­ты­ва­ла по­лу­чить зна­чи­тель­ную до­лю при­бы­ли за счет сво­ей фи­нан­со­вой опо­ры – бан­ка GE Capital. Джеф­фри Им­мельт, пре­ем­ник Уэл­ча, дол­гое вре­мя от­но­сил­ся к это­му с по­до­зре­ни­ем. По­мощ­ни­ки но­во­го ру­ко­во­ди­те­ля ком­па­нии утвер­ж­да­ют, что рост до­хо­дов General Electric при Уэл­че и не­из­мен­ная спо­соб­ность кор­по­ра­ции опро­вер­гать прог­но­зы ана­ли­ти­ков ста­ли не­жиз­нес­по­соб­ны­ми. Не­дав­но ре­гу­ли­ру­ю­щие ор­га­ны с этим со­гла­си­лись. General Electric пред­сто­ит упла­тить штраф в раз­ме­ре 50 млн. долл. за умыш­лен­ное вне­се­ние из­ме­не­ний в фи­нан­со­вую от­чет­ность кор­по­ра­ции. Ко­мис­сия по цен­ным бу­ма­гам и бир­жам США объяс­ни­ла при­чи­ны по­доб­ных ма­ни­пу­ля­ций стрем­ле­ни­ем по­вы­сить уро­вень до­хо­дов ком­па­нии.

Им­мельт на­чал ре­фор­мы еще до на­ча­ла фи­нан­со­вых по­тря­се­ний, рас­про­да­вая не­эф­фек­тив­ные ак­ти­вы. Одна­ко банк GE Capital со­кра­тил пор­т­фель не­дви­жи­мос­ти и умень­шил свою зна­чи­мость в ка­чес­т­ве фи­нан­со­во­го под­раз­де­ле­ния толь­ко по­сле то­го, как на­чал тре­щать по швам, ли­шив­шись в усло­ви­ях огра­ни­че­ния кре­ди­то­ва­ния воз­мож­нос­ти по­лу­чать де­ше­вые ре­сур­сы. В 2000 го­ду GE Capital обес­пе­чил бо­лее 40% при­бы­ли General Electric. Те­перь он при­но­сит 23%, при­чем Им­мельт дал по­нять, что хо­тел бы со­хра­нить та­кое по­ло­же­ние да­же по­сле окон­ча­ния ре­цес­сии.
В этом от­но­ше­нии Им­мельт и Пан­дит схо­жи в од­ном: они вос­поль­зо­ва­лись кри­зи­сом, что­бы из­ба­вить­ся от боль­шей час­ти дос­тав­ше­го­ся им на­след­ст­ва.
Же­ла­ние Пан­ди­та от­пра­вить в му­сор­ную кор­зи­ну ис­то­рии прак­ти­ку при­вле­че­ния по­тре­би­тель­с­ких кре­ди­тов, вдох­но­ви­те­лем ко­то­рой вы­сту­пал быв­ший пред­се­да­тель со­ве­та ди­рек­то­ров Citigroup Сэн­ди Вейл, бы­ло оче­вид­но да­же из его ре­чи. Citi на­ме­ре­вал­ся со­хра­нить Citicorp по­доб­но то­му, как в свое вре­мя банк Citicorp объеди­нил­ся с ком­па­ни­ей Вей­ла Travelers Insurance, за­ни­мав­шей­ся стра­хо­вой и ин­вес­ти­ци­он­ной де­ятель­нос­тью. Ре­зуль­та­том это­го со­юза ста­ло соз­да­ние в 1998 го­ду кор­по­ра­ции Citigroup. Вто­ро­сте­пен­но­му же под­раз­де­ле­нию, вклю­ча­ю­ще­му мно­гие при­об­ре­те­ния Вей­ла, да­ли вре­мен­ное на­зва­ние Citi Holdings. В Citi от­ка­за­лись ком­мен­ти­ро­вать это. Вейл, со­хра­нив­ший ти­тул по­чет­но­го пред­се­да­те­ля в от­став­ке и яв­ля­ю­щий­ся круп­ным ак­ци­о­не­ром, оста­ет­ся не­до­ся­га­е­мым для прес­сы.
Им­мельт все это вре­мя про­во­дил до­воль­но дип­ло­ма­тич­ную и сдер­жан­ную по­ли­ти­ку, ведь Уэл­ча мно­гие все еще чтят – как в са­мой кор­по­ра­ции General Electric, так и за ее пре­де­ла­ми. Вмес­те с тем, де­лая ак­цент на эко­ло­ги­чес­ки чис­тых про­дук­тах, здра­во­ох­ра­не­нии и ин­ф­ра­струк­тур­ном обо­ру­до­ва­нии, ком­па­ния за­мет­но от­ли­ча­ет­ся от той мощ­ной фи­нан­со­вой ма­ши­ны, ко­то­рую соз­дал «Ней­т­рон­ный Джек».
Да­ле­ко не все вы­зван­ные кри­зи­сом из­ме­не­ния столь же за­мет­ны, как пре­об­ра­зо­ва­ния General Electric или Citi. Экспер­ты от­ме­ча­ют, что мно­гие фир­мы под вли­я­ни­ем внеш­них уда­ров про­во­дят важ­ные, но ед­ва уло­ви­мые транс­фор­ма­ции клю­че­вых эле­мен­тов сво­е­го биз­не­са, на­при­мер мо­дер­ни­зи­ру­ют сис­те­му от­но­ше­ний с по­став­щи­ка­ми.
Глав­ная проб­ле­ма для по­сле­до­ва­те­лей кон­цеп­ции «го­ря­щей плат­фор­мы» со­сто­ит в от­сут­ст­вии не­оп­ро­вер­жи­мых до­ка­за­тельств бо­лее вы­со­кой эф­фек­тив­нос­ти ре­форм, про­во­ди­мых во вре­мя кри­зи­са, в срав­не­нии с пре­об­ра­зо­ва­ни­я­ми «мир­но­го» вре­ме­ни. Инсти­тут гло­баль­ных ис­сле­до­ва­ний МакКин­си опро­сил 3 тыс. ру­ко­во­ди­те­лей по все­му ми­ру на те­му про­ек­тов кор­по­ра­тив­ных пре­об­ра­зо­ва­ний. Ока­за­лось, что ре­фор­мы, пред­при­ня­тые в от­вет на внеш­ние по­тря­се­ния, име­ют го­раз­до мень­ше шан­сов при­нес­ти ус­пех, чем те, ко­то­рые про­во­ди­лись в ста­биль­ные пе­ри­о­ды.
Экспер­ты утвер­ж­да­ют: хо­тя боль­шин­ст­во ком­па­ний осоз­на­ет по­треб­ность в ре­фор­мах в пе­ри­од кри­зи­са, мно­гие из них про­во­дят не­пра­виль­ные пре­об­ра­зо­ва­ния. Ти­пич­ная ошиб­ка со­сто­ит в мас­ш­таб­ных со­кра­ще­ни­ях ра­бо­чих мест и су­щес­т­вен­ном сни­же­нии из­дер­жек про­из­вод­ст­ва. Это ослаб­ля­ет ком­па­нию, не улуч­шая клю­че­вых на­прав­ле­ний ее де­ятель­нос­ти. «Нуж­но за­щи­щать и уси­ли­вать ос­нов­ные на­прав­ле­ния. По­доб­но то­му, как наш ор­га­низм пре­кра­ща­ет кро­вос­наб­же­ние срав­ни­тель­но ма­ло­зна­чи­мых час­тей на­ше­го те­ла ра­ди спа­се­ния жиз­нен­но важ­ных ор­га­нов во вре­мя тя­же­лых бо­лез­ней, ком­па­нии дол­ж­ны по­за­бо­тить­ся о со­хра­не­нии сво­их глав­ных рын­ков и по­тре­би­те­лей», – го­во­рит Риг­би, кон­суль­тант ком­па­нии Bain & Company.

Воз­мож­но, са­мая боль­шая не­оп­ре­де­лен­ность, пе­ред ко­то­рой сто­ят ор­га­ни­за­ции, про­во­дя­щие ре­фор­мы, за­клю­ча­ет­ся в слиш­ком боль­ших мас­ш­та­бах проб­лем, что­бы их мож­но бы­ло устра­нить с по­мо­щью стра­те­ги­чес­ких транс­фор­ма­ций.
Пре­зи­дент ком­па­нии Eastman Kodak Анто­нио Пе­рес зна­ет об этом луч­ше дру­гих. Ког­да он всту­пил в дол­ж­ность в 2005 го­ду, фир­ма пы­та­лась спра­вить­ся с па­де­ни­ем уров­ня про­даж фо­то­плен­ки – ос­но­вы ее сто­лет­ней де­ятель­нос­ти.
По сло­вам Пе­ре­са, он по­нял, что сто­ит на «го­ря­щей плат­фор­ме», во вре­мя по­ез­д­ки на свой за­вод. Он спро­сил у ра­бо­чих, поль­зу­ют­ся ли они циф­ро­вы­ми фо­то­ап­па­ра­та­ми, и уви­дел лес под­ня­тых рук. Его ре­ше­ние пе­ре­клю­чить­ся на про­из­вод­ст­во ком­пью­тер­ных прин­те­ров ра­бот­ни­ки Kodak вос­при­ня­ли с одоб­ре­ни­ем. Впро­чем, та­кая пе­ре­ори­ен­та­ция не сня­ла опа­се­ний ин­вес­то­ров, что фир­ма ста­нет жер­т­вой циф­ро­вой ре­во­лю­ции.
По­те­ряв в 2008 го­ду 75% сто­и­мос­ти сво­их ак­ций, Kodak яв­ля­ет­ся яр­ким на­по­ми­на­ни­ем всем ру­ко­во­ди­те­лям ком­па­ний, ока­зав­шим­ся на «го­ря­щих плат­фор­мах» по все­му ми­ру, что пры­жок в мор­скую пу­чи­ну мо­жет иметь са­мые тя­же­лые по­след­ст­вия.
Не­ко­то­рые фир­мы ис­поль­зу­ют пе­ри­о­ды спа­да для пе­ре­про­фи­ли­ро­ва­ния сво­ей де­ятель­нос­ти и сме­ны прин­ци­пов ра­бо­ты. Об этом го­во­рят ра­ди­каль­ные из­ме­не­ния в струк­ту­ре из­дер­жек и спо­со­бах про­из­вод­ст­ва, на ко­то­рые по­шла аме­ри­кан­ская ста­ле­ли­тей­ная про­мыш­лен­ность, очу­тив­шись на гра­ни вы­жи­ва­ния в 1980-х го­дах.
Тем не ме­нее, боль­шин­ст­во ком­па­ний воз­дер­жи­ва­ет­ся от столь рез­ких ша­гов. Они ста­ра­ют­ся от­ве­чать на внеш­ние вы­зо­вы пу­тем со­вер­шен­ст­во­ва­ния ме­то­дов ра­бо­ты лишь в от­дель­ных сег­мен­тах сво­ей про­из­вод­ст­вен­ной де­ятель­нос­ти.
На­при­мер, в се­ре­ди­не 1990-х го­дов ком­па­ния JCI стол­к­ну­лась с не­об­хо­ди­мос­тью пе­ре­стро­ить ра­бо­ту од­но­го под­раз­де­ле­ния. Фир­ма по­те­ря­ла боль­шой кон­т­ракт на по­став­ку ак­ку­му­ля­то­ров в аме­ри­кан­скую роз­нич­ную тор­го­вую сеть Sears, на ко­то­рую при­хо­ди­лось око­ло 20% про­даж ком­па­нии в дан­ной об­лас­ти. В ре­зуль­та­те, фир­ма до­би­лась ди­на­мич­но­го раз­ви­тия, со­кра­щая рас­хо­ды, за­кры­вая про­из­вод­ст­вен­ные мощ­нос­ти и за­клю­чая но­вые со­гла­ше­ния с по­став­щи­ка­ми. За счет сни­же­ния из­дер­жек ком­па­ния сэ­ко­но­ми­ла 150 млн. долл. в год, что по­зво­ли­ло воз­мес­тить убыт­ки от по­те­ри кон­т­рак­та. При этом осталь­ные под­раз­де­ле­ния не бы­ли за­тро­ну­ты ре­фор­ма­ми.
«Обя­за­тель­но ли ком­па­нии JCI нуж­но бы­ло ока­зать­ся в кри­зис­ной си­ту­а­ции, что­бы по­нять свои сла­бые мес­та? Те­о­ре­ти­чес­ки, ко­неч­но, нет. Одна­ко, пе­ре­фра­зи­руя сло­ва Сэ­мю­э­ля Джон­со­на, мож­но ска­зать: ни­что так не об­ос­т­ря­ет ра­бо­ту со­зна­ния, как угро­за не­из­беж­но­го ис­чез­но­ве­ния из это­го ми­ра», – го­во­рят эк­с­пер­ты Booz & Co.
Да­же ес­ли ком­па­нии не пред­при­ни­ма­ют ши­ро­ко­мас­ш­таб­ных пре­об­ра­зо­ва­ний, пе­ри­о­ды эко­но­ми­чес­ко­го спа­да да­ют им воз­мож­ность улуч­шить свою ра­бо­ту. Ког­да кон­суль­тан­ты Bain & Co про­ана­ли­зи­ро­ва­ли стра­те­гию и так­ти­ку роз­нич­ных тор­гов­цев в пе­ри­о­ды ре­цес­сии и устой­чи­во­го рос­та, они об­на­ру­жи­ли, что во вре­ме­на ис­пы­та­ний раз­рыв меж­ду по­бе­ди­те­ля­ми и про­иг­рав­ши­ми в рам­ках опре­де­лен­но­го сек­то­ра уве­ли­чи­вал­ся.
Те, кто вос­поль­зо­вал­ся воз­мож­нос­тя­ми кри­зи­са, су­ме­ли уве­ли­чить при­быль на бо­лее дли­тель­ные пе­ри­о­ды, чем это им уда­ва­лось в хо­ро­шие вре­ме­на, при­чем мно­гие из них про­дол­жа­ли рас­ти да­же по­сле вос­ста­нов­ле­ния эко­но­ми­ки. На­про­тив, бес­по­мощ­ные ком­па­нии нес­ли бо­лее тя­же­лые по­те­ри, чем в обыч­ные пе­ри­о­ды.
«По­тря­се­ния соз­да­ют ту един­ст­вен­ную в про­фес­си­о­наль­ной ка­рье­ре каж­до­го че­ло­ве­ка воз­мож­ность, ко­то­рая мо­жет при­нес­ти ли­бо чрез­вы­чай­ную вы­го­ду, ли­бо при­чи­нить ос­т­рую боль», – го­во­рит­ся в ис­сле­до­ва­нии. Этот вы­вод по­вы­ша­ет при­зо­вые став­ки для ме­нед­же­ров и ин­вес­то­ров, по­ка их ком­па­нии пре­одо­ле­ва­ют по­след­ст­вия кри­зи­са.

К содержанию