#2(38), октябрь 2009 года

Как стать ус­пеш­ным ру­ко­во­ди­те­лем

Вы­да­ю­щи­еся ру­ко­во­ди­те­ли мо­гут быть ха­риз­ма­тич­ны­ми или за­уряд­ны­ми, щед­ры­ми или при­жи­мис­ты­ми, мо­гут от­ли­чать­ся блес­тя­щей ин­ту­и­ци­ей или пре­вос­ход­но опе­ри­ро­вать циф­ра­ми. Вмес­те с тем, каж­дый ус­пеш­ный ме­нед­жер сл

Пи­тер ДРУКЕР, Harvard Business Review

Успеш­ный ру­ко­во­ди­тель не­обя­за­тель­но дол­жен быть ли­де­ром в том смыс­ле, в ко­то­ром это сло­во ча­ще все­го ис­поль­зу­ет­ся в на­ши дни. Гар­ри Тру­мэн, на­при­мер, был ли­шен ха­риз­ма­ти­чес­ких спо­соб­нос­тей, вмес­те с тем, он при­над­ле­жит к чис­лу наи­бо­лее ус­пеш­ных пре­зи­ден­тов в ис­то­рии США. Ана­ло­гич­ным об­ра­зом не­ко­то­рые из наи­бо­лее бла­го­по­луч­ных пер­вых ру­ко­во­ди­те­лей ком­мер­чес­ких и не­ком­мер­чес­ких ор­га­ни­за­ций, с ко­то­ры­ми мне при­хо­ди­лось ра­бо­тать в те­че­ние 65 лет сво­ей ка­рье­ры в сфе­ре кон­сал­тин­га, не бы­ли ли­де­ра­ми в тра­ди­ци­он­ном по­ни­ма­нии это­го сло­ва. Все они от­ли­ча­лись друг от дру­га раз­но­об­ра­зи­ем лич­ност­ных ка­честв, воз­зре­ний и дос­то­инств. Сре­ди них встре­ча­лись ли­ца с про­ти­во­по­лож­ны­ми ха­рак­те­ра­ми: от экс­тра­вер­тов до ед­ва ли не от­шель­ни­ков, от доб­ро­душ­но-ве­се­лых и без­за­бот­ных до склон­ных к жес­т­ко­му кон­т­ро­лю, от ве­ли­ко­душ­ных и щед­рых до рас­чет­ли­вых и ску­пых.
Сво­и­ми ус­пе­ха­ми они, в пер­вую оче­редь, обя­за­ны вось­ми об­щим пра­ви­лам, ко­то­рых при­дер­жи­вал­ся каж­дый из них.
Пер­вые два пра­ви­ла обес­пе­чи­ва­ли эф­фек­тив­ным ру­ко­во­ди­те­лям не­об­хо­ди­мые зна­ния. Сле­ду­ю­щие че­ты­ре по­мо­га­ли им пре­тво­рять эти зна­ния в жизнь. Два по­след­ние обес­пе­чи­ва­ли по­ни­ма­ние от­вет­ст­вен­нос­ти и под­от­чет­нос­ти всей ор­га­ни­за­ции.
ПОЛУЧИТЕ ЗНАНИЯ
Пер­вое пра­ви­ло со­сто­ит в не­об­хо­ди­мос­ти от­ве­тить на во­прос, что не­об­хо­ди­мо сде­лать. Вмес­те с тем, этот во­прос во­все не озна­ча­ет: «Что я хо­чу сде­лать?». Искрен­нее и се­рье­з­ное стрем­ле­ние по­нять, ка­кие имен­но ме­ры тре­бу­ет­ся пред­при­нять, иг­ра­ет важ­ней­шую роль в осу­щес­т­в­ле­нии ус­пеш­но­го ру­ко­вод­ст­ва. Не­уме­ние от­ве­тить на этот во­прос сде­ла­ет бес­плод­ны­ми спо­соб­нос­ти да­же са­мо­го та­лан­т­ли­во­го ру­ко­во­ди­те­ля.
Ког­да Тру­мэн стал пре­зи­ден­том в 1945 го­ду, он точ­но знал, что ему не­об­хо­ди­мо бы­ло де­лать: за­вер­шать со­ци­аль­но-эко­но­ми­чес­кие ре­фор­мы, на­ча­тые при «Но­вом кур­се» пре­зи­ден­та Руз­вель­та, но от­ло­жен­ные из-за Вто­рой ми­ро­вой вой­ны. Вмес­те с тем, ког­да Тру­мэн за­дал­ся во­про­сом, что не­об­хо­ди­мо сде­лать, он осоз­нал пер­во­сте­пен­ную важ­ность во­про­сов меж­ду­на­род­ных от­но­ше­ний. Его ра­бо­чий день по­сле это­го на­чи­нал­ся с из­уче­ния проб­лем внеш­ней по­ли­ти­ки при учас­тии го­су­дар­ст­вен­но­го сек­ре­та­ря и ми­нис­т­ра обо­ро­ны США. В ре­зуль­та­те, он стал са­мым ус­пеш­ным за всю ис­то­рию США пре­зи­ден­том в сфе­ре меж­ду­на­род­ной по­ли­ти­ки. Ему уда­лось сдер­жать рост вли­я­ния ком­му­нис­ти­чес­ко­го ре­жи­ма в Евро­пе и Азии, а так­же обес­пе­чить с по­мо­щью «Пла­на Мар­шал­ла» ми­ро­вой эко­но­ми­чес­кий рост в те­че­ние 50 лет.
По­доб­ным об­ра­зом и Джек Уэлч, став пре­зи­ден­том General Electric, осоз­нал, что от не­го тре­бо­ва­лась от­нюдь не по­ли­ти­ка эк­с­пан­сии на внеш­ние рын­ки. Его за­да­ча со­сто­я­ла в том, что­бы из­ба­вить­ся от тех пред­при­я­тий ком­па­нии, ко­то­рые, не­взи­рая на объемы при­но­си­мой ими при­бы­ли, боль­ше не мог­ли за­ни­мать ве­ду­щие по­зи­ции в сво­их от­рас­лях.

По­иск от­ве­та на во­прос «Что не­об­хо­ди­мо пред­при­нять?» поч­ти всег­да пред­по­ла­га­ет ре­ше­ние це­ло­го ря­да важ­ных и не­от­лож­ных за­дач. Вмес­те с тем, уме­лые ру­ко­во­ди­те­ли не рас­пы­ля­ют свои си­лы по­на­прас­ну. Обыч­но они со­сре­до­та­чи­ва­ют вни­ма­ние на од­ной за­да­че. Если же ру­ко­во­ди­тель при­над­ле­жит к то­му за­мет­но­му мень­шин­ст­ву лю­дей, ко­то­рые ра­бо­та­ют с наи­боль­шей эф­фек­тив­нос­тью лишь при сме­не рит­ма сво­е­го ра­бо­че­го дня, тог­да он бе­рет­ся за два де­ла. Мне не при­хо­ди­лось встре­чать ни од­но­го ру­ко­во­ди­те­ля, ко­то­ро­му уда­лось бы ус­пеш­но раз­ре­шить од­но­вре­мен­но бо­лее двух за­дач. Та­ким об­ра­зом, в по­ис­ках от­ве­та на во­прос, что не­об­хо­ди­мо пред­при­нять, ус­пеш­ный ру­ко­во­ди­тель вы­де­ля­ет са­мые при­ори­тет­ные на­прав­ле­ния и за­ни­ма­ет­ся ими в за­ви­си­мос­ти от сте­пе­ни их важ­нос­ти. Для глав­но­го ис­пол­ни­тель­но­го ди­рек­то­ра, на­при­мер, та­ким на­прав­ле­ни­ем мо­жет стать из­ме­не­ние ос­нов­ной це­ле­вой за­да­чи его ком­па­нии. Для гла­вы от­де­ла это мо­жет быть из­ме­не­ние сис­те­мы от­но­ше­ний меж­ду его от­де­лом и глав­ным управ­ле­ни­ем фир­мы. При этом все осталь­ные за­да­чи, сколь бы ве­ли­ка ни бы­ла их важ­ность, сле­ду­ет от­ло­жить. Тем не ме­нее, за­вер­шив ра­бо­ту по клю­че­во­му на­прав­ле­нию, ру­ко­во­ди­тель ско­рее со­ста­вит но­вый пе­ре­чень при­ори­тет­ных за­дач, не­же­ли зай­мет­ся раз­ви­ти­ем сле­ду­ю­ще­го на­прав­ле­ния, ко­то­рое бы­ло вы­де­ле­но им ра­нее. Он по­ста­вит во­прос: «Что не­об­хо­ди­мо пред­при­нять в на­сто­я­щее вре­мя?». Ответ на не­го ле­жит, как пра­ви­ло, в плос­кос­ти но­вых и со­вер­шен­но иных при­ори­те­тов.

Каж­дые пять лет, пи­шет Уэлч в ав­то­би­ог­ра­фии, он спра­ши­вал се­бя: «Что не­об­хо­ди­мо пред­при­нять сей­час?». И вся­кий раз Уэлч от­ве­чал на этот во­прос по-но­во­му. Вмес­те с тем, он спра­ши­вал се­бя, ка­кие имен­но из вы­де­лен­ных им двух-трех при­ори­тет­ных дел ему по пле­чу. Отве­тив на этот во­прос, он об­ра­щал все свои уси­лия на эту за­да­чу, про­чие же по­ру­чал дру­гим. Эф­фек­тив­ный ру­ко­во­ди­тель ста­ра­ет­ся со­сре­до­то­чить­ся на тех сфе­рах, в ко­то­рых он осо­бен­но си­лен. Он по­ни­ма­ет, что ор­га­ни­за­ция фун­к­ци­о­ни­ру­ет до тех пор, по­ка ее выс­шее ис­пол­ни­тель­ное ру­ко­вод­ст­во вы­пол­ня­ет свои обя­зан­нос­ти.
Вто­рым пра­ви­лом ус­пеш­но­го ру­ко­во­ди­те­ля яв­ля­ет­ся по­иск от­ве­та на во­прос: «Что нуж­но ор­га­ни­за­ции?». Речь идет не об ин­те­ре­сах вла­дель­цев или ме­нед­ж­мен­та. Ра­зу­ме­ет­ся, ус­пеш­ный ру­ко­во­ди­тель по­ни­ма­ет, что ак­ци­о­не­ры иг­ра­ют важ­ней­шую роль в де­ятель­нос­ти фир­мы. Они дол­ж­ны под­дер­жи­вать при­ня­тые ре­ше­ния или, по край­ней ме­ре, мол­ча со­гла­шать­ся с ни­ми. Вмес­те с тем, он от­да­ет се­бе от­чет в том, что ре­ше­ние, не­нуж­ное для ор­га­ни­за­ции, ока­жет­ся та­ким же и для ак­ци­о­не­ров.
Это вто­рое пра­ви­ло осо­бен­но важ­но для ру­ко­во­ди­те­лей ком­па­ний, на­хо­дя­щих­ся в соб­ст­вен­нос­ти или под управ­ле­ни­ем той или иной се­мьи. Его ак­ту­аль­ность воз­рас­та­ет в про­цес­се при­ня­тия ре­ше­ний, ко­то­рые за­тра­ги­ва­ют судь­бы лю­дей. В ус­пеш­ной се­мей­ной фир­ме член се­мьи по­лу­ча­ет про­дви­же­ние по служ­бе толь­ко в том слу­чае, ес­ли он по сво­им спо­соб­нос­тям зна­чи­тель­но пре­вос­хо­дит сво­их кол­лег, не име­ю­щих род­ст­вен­ных свя­зей с вла­дель­ца­ми ком­па­нии. В фир­ме DuPont, на­при­мер, на пер­вых эта­пах ее де­ятель­нос­ти, ког­да она бы­ла еще се­мей­ным пред­при­я­ти­ем, все ру­ко­во­ди­те­ли выс­ше­го ран­га, за ис­клю­че­ни­ем глав­но­го бух­гал­те­ра и юрис­та, бы­ли чле­на­ми од­ной се­мьи. Их по­том­ки муж­ско­го по­ла име­ли пра­во на­чи­нать свою ка­рье­ру в ком­па­нии лишь с дол­ж­нос­тей са­мо­го на­чаль­но­го уров­ня. Даль­ней­шее их про­дви­же­ние бы­ло воз­мож­но, толь­ко ес­ли груп­па не­за­ви­си­мых спе­ци­а­лис­тов опре­де­ля­ла, что дан­ный пре­тен­дент пре­вос­хо­дит по сво­им спо­соб­нос­тям всех осталь­ных слу­жа­щих ана­ло­гич­но­го уров­ня. По­хо­жее пра­ви­ло со­блю­да­лось на про­тя­же­нии сто­ле­тия в прак­ти­ке ус­пеш­ной бри­тан­ской се­мей­ной ком­па­нии J. Lyons & Company в то вре­мя, ког­да ей при­над­ле­жа­ло ве­ду­щее мес­то в сфе­ре об­щес­т­вен­но­го пи­та­ния и отель­но­го биз­не­са Ве­ли­ко­бри­та­нии.
По­иск от­ве­та на во­прос: «Что нуж­но ор­га­ни­за­ции?» не яв­ля­ет­ся за­ло­гом пра­виль­но­го ре­ше­ния. Да­же са­мые блес­тя­щие ру­ко­во­ди­те­ли – это лю­ди, по­это­му им свой­ст­вен­но оши­бать­ся и ис­пы­ты­вать пред­убеж­де­ния. Вмес­те с тем, не­уме­ние най­ти от­вет на этот во­прос, в ко­неч­ном сче­те, не­из­беж­но при­ве­дет к при­ня­тию оши­боч­но­го ре­ше­ния.
РАЗРАБАТЫВАЙТЕ ПЛАНЫ
Ру­ко­во­ди­те­ли – это субъек­ты де­ятель­нос­ти, по­сколь­ку они за­ни­ма­ют­ся управ­ле­ни­ем. Зна­ния не при­не­сут им ни­ка­кой поль­зы до тех пор, по­ка они не бу­дут при­ме­не­ны на прак­ти­ке. Вмес­те с тем, преж­де чем при­сту­пать к ра­бо­те, ме­нед­жер дол­жен спла­ни­ро­вать свои дей­ст­вия. Ему нуж­но об­ду­мать ре­зуль­та­ты, ве­ро­ят­ные огра­ни­че­ния, по­тен­ци­аль­ные из­ме­не­ния, эта­пы кон­т­ро­ля и все воз­мож­ные по­след­ст­вия сво­их уси­лий.

Вна­ча­ле ру­ко­во­ди­тель опре­де­ля­ет це­ле­вые ре­зуль­та­ты по­ста­нов­кой во­про­са: «Ка­кой вклад в раз­ви­тие ком­па­нии я мог бы сде­лать на про­тя­же­нии бли­жай­ших двух лет?». За­тем он про­счи­ты­ва­ет воз­мож­ные огра­ни­че­ния: «Явля­ют­ся ли эти дей­ст­вия этич­ны­ми? При­ем­ле­мы ли они для ор­га­ни­за­ции? За­кон­ны ли они? Со­от­вет­ст­ву­ют ли они це­ле­вым за­да­чам, цен­нос­тям и прин­ци­пам де­ятель­нос­ти ор­га­ни­за­ции?». Утвер­ди­тель­ные от­ве­ты на эти во­про­сы не га­ран­ти­ру­ют, что пред­при­ни­ма­е­мые дей­ст­вия бу­дут эф­фек­тив­ны­ми. Вмес­те с тем, иг­но­ри­ро­ва­ние этих огра­ни­че­ний чре­ва­то ошиб­ка­ми и проб­ле­ма­ми.
План дей­ст­вий сле­ду­ет рас­смат­ри­вать ско­рее как за­яв­ле­ние о на­ме­ре­ни­ях, не­же­ли обя­за­тель­ст­во, огра­ни­чи­ва­ю­щее сво­бо­ду дей­ст­вий. Он не дол­жен пре­вра­щать­ся в сми­ри­тель­ную ру­баш­ку. Его сле­ду­ет вре­мя от вре­ме­ни пе­ре­смат­ри­вать, по­сколь­ку каж­дый но­вый ус­пех соз­да­ет но­вые воз­мож­нос­ти, рав­но как и каж­дая не­уда­ча. То же са­мое мож­но ска­зать и от­но­си­тель­но из­ме­не­ния усло­вий пред­при­ни­ма­тель­с­кой де­ятель­нос­ти или си­ту­а­ции на рын­ке, осо­бен­но при­ме­ни­тель­но к лю­дям, ра­бо­та­ю­щим в ком­па­нии. Все эти из­ме­не­ния тре­бу­ют кор­рек­ти­ров­ки до­ку­мен­та. Со­став­ле­ние пись­мен­но­го пла­на пред­по­ла­га­ет гиб­кий под­ход. Кро­ме то­го, план дей­ст­вий не­об­хо­дим еще и для соз­да­ния сис­те­мы про­вер­ки по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов. При его со­став­ле­нии ус­пеш­ные ру­ко­во­ди­те­ли обыч­но пред­у­смат­ри­ва­ют два эта­па про­вер­ки. Пер­вый – по ис­те­че­нии по­ло­ви­ны пред­у­смот­рен­но­го сро­ка, на­при­мер спус­тя де­вять ме­ся­цев. Вто­рой – в са­мом кон­це, пе­ред под­го­тов­кой сле­ду­ю­щей про­грам­мы.
На­ко­нец, план дей­ст­вий дол­жен стать ос­но­вой, ко­то­рая по­зво­лит ру­ко­во­ди­те­лю эф­фек­тив­но рас­пре­де­лять свое ра­бо­чее вре­мя. Вре­мя яв­ля­ет­ся од­но­вре­мен­но са­мым огра­ни­чен­ным и са­мым цен­ным ре­сур­сом. Тем не ме­нее, ор­га­ни­за­ции по сво­ей при­ро­де склон­ны использовать его не­эф­фек­тив­но. План дей­ст­вий ока­жет­ся бес­по­лез­ным, ес­ли в нем не бу­дет опре­де­ле­но, ка­ким об­ра­зом ру­ко­во­ди­тель дол­жен рас­по­ря­жать­ся сво­им вре­ме­нем.
На­по­ле­о­ну при­пи­сы­ва­ют сло­ва, буд­то бы ни од­но ус­пеш­ное сра­же­ние ни­ког­да не раз­во­ра­чи­ва­ет­ся в со­от­вет­ст­вии с пла­ном. Вмес­те с тем, он пла­ни­ро­вал каж­дое свое сра­же­ние бо­лее тща­тель­но, не­же­ли все пред­шес­т­ву­ю­щие ему пол­ко­вод­цы. Без пла­на дей­ст­вий ру­ко­во­ди­тель ста­но­вит­ся прос­то не­воль­ни­ком об­сто­я­тельств. А без сис­те­мы по­этап­ной про­вер­ки ре­зуль­та­тив­нос­ти при­ня­то­го до­ку­мен­та он не спо­со­бен оце­нить сте­пень важ­нос­ти про­изо­шед­ших за опре­де­лен­ное вре­мя со­бы­тий и из­ме­не­ний.
ДЕЙСТВУЙТЕ
Во­пло­щая свои пла­ны, ру­ко­во­ди­те­ли дол­ж­ны уде­лять осо­бое вни­ма­ние про­цес­су при­ня­тия ре­ше­ний, соз­да­нию усло­вий для вза­и­мо­по­ни­ма­ния и об­ме­на иде­я­ми, об­суж­де­нию воз­мож­нос­тей и ор­га­ни­за­ции встреч.
Бе­ри­те на се­бя от­вет­ст­вен­ность. Ре­ше­ние счи­та­ет­ся при­ня­тым, ес­ли со­труд­ни­ки зна­ют имя от­вет­ст­вен­но­го за не­го че­ло­ве­ка, а так­же име­на всех за­ин­те­ре­со­ван­ных лю­дей. Мно­гие ор­га­ни­за­ции стал­ки­ва­ют­ся с проб­ле­ма­ми, по­то­му что не со­блю­да­ют эти прин­ци­пы. Один из ме­нед­же­ров по­те­рял ру­ко­во­дя­щую дол­ж­ность на быс­т­ро­рас­ту­щем рын­ке Япо­нии, по­сколь­ку по­сле при­ня­тия ре­ше­ния о соз­да­нии со­вмес­т­но­го пред­при­я­тия с япон­ским пар­т­не­ром не на­зна­чил от­вет­ст­вен­но­го за со­гла­со­ва­ние тех­ни­чес­ких тре­бо­ва­ний: там опе­ри­ро­ва­ли мет­ра­ми и ки­ло­грам­ма­ми, а не фу­та­ми и фун­та­ми.
Не ме­нее важ­но пе­ри­о­ди­чес­ки воз­вра­щать­ся к ана­ли­зу при­ня­тых ре­ше­ний, вы­но­ся им по­втор­ную оцен­ку. Это не­об­хо­ди­мо, в пер­вую оче­редь, для то­го, что­бы обес­пе­чить их взве­шен­ность и про­ду­ман­ность. Та­ким об­ра­зом оши­боч­ное ре­ше­ние удаст­ся ис­пра­вить еще до то­го, как оно смо­жет нанести се­рье­з­ный вред. В хо­де по­доб­но­го из­уче­ния мож­но охва­тить са­мый ши­ро­кий спектр во­про­сов – от оцен­ки по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов до ана­ли­за тех до­пу­ще­ний, ко­то­рые бы­ли по­ло­же­ны в ос­но­ву при­ня­то­го ре­ше­ния.
Та­кая ана­ли­ти­чес­кая ра­бо­та осо­бен­но важ­на в от­но­ше­нии са­мых су­щес­т­вен­ных и наи­бо­лее труд­ных ре­ше­ний. В пер­вую оче­редь, речь идет о во­про­сах, свя­зан­ных с при­емом в штат но­вых ра­бот­ни­ков и про­дви­же­ни­ем со­труд­ни­ков по слу­жеб­ной лес­т­ни­це. Ис­сле­до­ва­ние ре­ше­ний, свя­зан­ных с кад­ро­вы­ми во­про­са­ми, го­во­рит о том, что лишь треть из них дей­ст­ви­тель­но при­но­сит ус­пех. Треть, ве­ро­ят­но, по­прос­ту бес­по­лез­на. На­ко­нец, еще од­на треть обо­ра­чи­ва­ет­ся от­кро­вен­ным про­ва­лом.
Успеш­ные ру­ко­во­ди­те­ли хо­ро­шо это зна­ют, по­это­му че­рез шесть-де­вять ме­ся­цев про­ве­ря­ют ре­зуль­та­тив­ность сво­их кад­ро­вых ре­ше­ний. Обна­ру­жив, что они не при­нес­ли ожи­да­е­мых ре­зуль­та­тов, ме­нед­же­ры не ви­нят со­труд­ни­ков в не­про­фес­си­о­на­лиз­ме. На­про­тив, они де­ла­ют вы­вод о соб­ст­вен­ной ошиб­ке. В хо­ро­шо управ­ля­е­мых ор­га­ни­за­ци­ях при­ня­то счи­тать, что ес­ли со­труд­ни­ки, осо­бен­но по­сле по­вы­ше­ния, не справ­ля­ют­ся со сво­и­ми обя­зан­нос­тя­ми, то это во­все не их ви­на.

Ру­ко­во­ди­те­ли так­же не дол­ж­ны до­пус­кать не­ком­пе­тен­т­нос­ти и не­про­фес­си­о­на­лиз­ма слу­жа­щих, за­ни­ма­ю­щих важ­ные по­сты. Воз­мож­но, со­труд­ник и не ви­но­ват в том, что он не­до­ста­точ­но эф­фек­тив­но вы­пол­ня­ет свою ра­бо­ту, тем не ме­нее, его не­об­хо­ди­мо смес­тить с за­ни­ма­е­мой дол­ж­нос­ти. Слу­жа­щим, ко­то­рые не спра­ви­лись со сво­и­ми но­вы­ми обя­зан­нос­тя­ми, на­до по­зво­лить вер­нуть­ся на преж­ние мес­та с уров­нем опла­ты, ко­то­рый был у них до на­зна­че­ния. Та­кая воз­мож­ность ред­ко при­ме­ня­ет­ся на прак­ти­ке. Как пра­ви­ло, со­труд­ни­ки уволь­ня­ют­ся по соб­ст­вен­но­му же­ла­нию, во вся­ком слу­чае, это ха­рак­тер­но для аме­ри­кан­ских ком­па­ний. Вмес­те с тем, са­мо су­щес­т­во­ва­ние по­доб­но­го по­ряд­ка мо­жет ока­зать весь­ма дей­ст­вен­ное вли­я­ние, по­мо­гая лю­дям пре­одо­леть страх по­те­ри на­деж­ной и удоб­ной дол­ж­нос­ти. Успеш­ная де­ятель­ность ор­га­ни­за­ции за­ви­сит от го­тов­нос­ти ее со­труд­ни­ков ис­поль­зо­вать та­кую воз­мож­ность.
Кро­ме то­го, сис­те­ма­тич­ный ана­лиз при­ня­тых ре­ше­ний мо­жет ока­зать­ся до­воль­но мощ­ным сред­ст­вом са­мо­раз­ви­тия. Оце­ни­вая по­лу­чен­ные ре­зуль­та­ты, ру­ко­во­ди­тель луч­ше по­ни­ма­ет свои силь­ные сто­ро­ны и не­до­стат­ки. Час­то в хо­де та­кой ана­ли­ти­чес­кой ра­бо­ты об­на­ру­жи­ва­ет­ся, что при­ня­тые ре­ше­ния не при­нес­ли ожи­да­е­мо­го ре­зуль­та­та из-за не­пра­виль­ной кад­ро­вой по­ли­ти­ки. На­зна­че­ние луч­ших со­труд­ни­ков на бо­лее вы­со­кие дол­ж­нос­ти – важ­ная и очень труд­ная за­да­ча, ко­то­рой мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли не уде­ля­ют дос­та­точ­но­го вни­ма­ния. Час­тич­но это объяс­ня­ет­ся тем, что луч­шие со­труд­ни­ки, как пра­ви­ло, уже и так слиш­ком за­ня­ты. Ана­лиз так­же по­мо­га­ет ру­ко­во­ди­те­лю осоз­нать свои сла­бые сто­ро­ны в об­лас­тях, в ко­то­рых он прос­то не­ком­пе­тен­тен. В та­ких сфе­рах ум­ный ме­нед­жер не ста­нет при­ни­мать ре­ше­ния, он по­ру­чит эту ра­бо­ту дру­гим.
По­рою при­ня­то счи­тать, что все ре­ше­ния при­ни­ма­ют толь­ко выс­шие ру­ко­во­ди­те­ли. Это опас­ное за­блуж­де­ние. Ре­ше­ния при­ни­ма­ют­ся на всех уров­нях, на­чи­ная с ря­до­во­го слу­жа­ще­го и за­кан­чи­вая выс­ши­ми дол­ж­ност­ны­ми ли­ца­ми. «Ни­зо­вые» ре­ше­ния име­ют важ­ней­шее зна­че­ние для ор­га­ни­за­ций, в ос­но­ву раз­ви­тия ко­то­рых по­ло­же­ны зна­ния и про­фес­си­о­наль­ная под­го­тов­ка со­труд­ни­ков. Вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные спе­ци­а­лис­ты раз­би­ра­ют­ся в сво­их про­фес­си­о­наль­ных об­лас­тях, на­при­мер в сфе­ре на­ло­го­во­го уче­та, луч­ше, чем кто-ли­бо дру­гой, по­это­му ре­ше­ния, при­ни­ма­е­мые ими, вли­яют на ра­бо­ту всей ком­па­нии. Уме­ние при­ни­мать пра­виль­ные ре­ше­ния – фак­тор пер­во­сте­пен­ной важ­нос­ти на всех уров­нях. Эту ис­ти­ну не­об­хо­ди­мо до­нес­ти до каж­до­го со­труд­ни­ка.
Соз­да­вай­те ат­мос­фе­ру вза­и­мо­по­ни­ма­ния и усло­вия для об­ме­на иде­я­ми. Уме­лый ру­ко­во­ди­тель до­би­ва­ет­ся по­ни­ма­ния со­труд­ни­ка­ми пла­на дей­ст­вий и по­треб­нос­ти в ин­фор­ма­ци­он­ном обес­пе­че­нии. В час­т­нос­ти, это озна­ча­ет, что он до­во­дит свой план к све­де­нию всех сво­их кол­лег, вклю­чая вы­ше­сто­я­щих дол­ж­ност­ных лиц и под­чи­нен­ных, по­сле че­го про­сит их оце­нить его идеи. Он так­же со­об­ща­ет, ка­кие имен­но све­де­ния по­на­до­бят­ся каж­до­му со­труд­ни­ку для вы­пол­не­ния ра­бо­ты. Как пра­ви­ло, наи­боль­шее вни­ма­ние уде­ля­ет­ся про­цес­су пе­ре­да­чи ин­фор­ма­ции от под­чи­нен­но­го к на­чаль­ни­ку. Вмес­те с тем, ру­ко­во­ди­тель дол­жен при­да­вать не мень­шее зна­че­ние ин­фор­ма­ци­он­но­му обес­пе­че­нию сво­их под­чи­нен­ных, а так­же кол­лег, рав­ных по дол­ж­нос­ти.
Бла­го­да­ря клас­си­чес­кой ра­бо­те Чес­те­ра Бар­нар­да «Фун­к­ции ру­ко­во­ди­те­ля», из­дан­ной в 1938 го­ду, всем из­вес­т­но, что ор­га­ни­за­ции зиж­дут­ся не столь­ко на пра­ве соб­ст­вен­нос­ти, сколь­ко на об­ме­не ин­фор­ма­ци­ей. Тем не ме­нее, мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли по­сту­па­ют так, слов­но ин­фор­ма­ция и об­мен ею – обя­зан­ность спе­ци­а­лис­та по опре­де­лен­но­му ви­ду дан­ных, на­при­мер бух­гал­те­ра. В ито­ге, они по­лу­ча­ют ог­ром­ный мас­сив бес­по­лез­ных до­кла­дов, тог­да как дей­ст­ви­тель­но нуж­ных све­де­ний всег­да не хва­та­ет. Наи­луч­ший вы­ход из та­кой си­ту­а­ции со­сто­ит в том, что­бы каж­дый ру­ко­во­ди­тель чет­ко опре­де­лил, ка­кая ин­фор­ма­ция ему не­об­хо­ди­ма. Толь­ко по­сле это­го он впра­ве ее тре­бо­вать.
Со­сре­до­точь­тесь на воз­мож­нос­тях. Хо­ро­ший ру­ко­во­ди­тель кон­цен­т­ри­ру­ет свое вни­ма­ние не столь­ко на проб­ле­мах, сколь­ко на воз­мож­нос­тях. Проб­ле­мы, ра­зу­ме­ет­ся, не­об­хо­ди­мо ре­шать, од­на­ко борь­ба с труд­нос­тя­ми не ве­дет к со­зи­да­нию, она лишь пред­от­вра­ща­ет ущерб. Но­вые ре­зуль­та­ты при­но­сит ис­поль­зо­ва­ние воз­мож­нос­тей.
Успеш­ный ме­нед­жер смот­рит на пе­ре­ме­ны ско­рее как на но­вые воз­мож­нос­ти, не­же­ли как на угро­зу. Он не­пре­стан­но сле­дит за все­ми из­ме­не­ни­я­ми, как внут­ри ком­па­нии, так и за ее пре­де­ла­ми, за­да­вая при этом во­прос: «Как их мож­но ис­поль­зо­вать?». В час­т­нос­ти, ис­точ­ни­ком но­вых воз­мож­нос­тей мо­гут слу­жить сле­ду­ю­щие фак­то­ры.
1. Не­ожи­дан­ный ус­пех или не­уда­ча в ра­бо­те сво­ей ком­па­нии или фир­мы-кон­ку­рен­та.
2. Раз­рыв меж­ду ре­аль­ным и по­тен­ци­аль­ным по­ло­же­ни­ем дел на рын­ке.
3. По­яв­ле­ние ин­но­ва­ций в тех­но­ло­ги­чес­ких про­цес­сах.
4. Изме­не­ния в струк­ту­ре от­рас­ли и рын­ка.
5. Транс­фор­ма­ция де­мо­гра­фи­чес­ких по­ка­за­те­лей.
6. Изме­не­ние ми­ро­воз­зре­ний, цен­нос­тей, на­стро­е­ний или идей.
7. По­яв­ле­ние но­вых зна­ний или тех­но­ло­гий.
Успеш­ный ру­ко­во­ди­тель за­бо­тит­ся о том, что­бы за те­ку­щи­ми во­про­са­ми не упус­тить но­вых воз­мож­нос­тей. В боль­шин­ст­ве ком­па­ний пер­вая стра­ни­ца еже­ме­сяч­но­го от­че­та ру­ко­вод­ст­ва по­свя­ще­на пе­реч­ню ос­нов­ных проб­лем. Го­раз­до ра­зум­нее по­свя­тить ее но­вым воз­мож­нос­тям, а на вто­рой из­ло­жить клю­че­вые проб­ле­мы. Ис­клю­чая си­ту­а­ции с под­лин­но ка­тас­т­ро­фи­чес­ким по­ло­же­ни­ем дел, проб­ле­мы на за­се­да­ни­ях сле­ду­ет об­суж­дать не ра­нее, чем бу­дут про­ана­ли­зи­ро­ва­ны все но­вые воз­мож­нос­ти.
Под­бор кад­ров – еще один важ­ный ас­пект це­ле­вой ори­ен­та­ции на воз­мож­нос­ти. Успеш­ный ру­ко­во­ди­тель на­прав­ля­ет сво­их луч­ших со­труд­ни­ков не столь­ко на ре­ше­ние проб­лем, сколь­ко на ре­а­ли­за­цию воз­мож­нос­тей. Один из спо­со­бов на­зна­че­ния пер­со­на­ла для вы­пол­не­ния но­вых про­ек­тов вы­гля­дит так: чле­ны прав­ле­ния каж­дые пол­го­да со­став­ля­ют спи­сок воз­мож­нос­тей для всей ком­па­нии и пе­ре­чень са­мых луч­ших со­труд­ни­ков. За­тем эти до­ку­мен­ты об­суж­да­ют, со­став­ля­ют два окон­ча­тель­ных спис­ка, по­сле че­го луч­шим ра­бот­ни­кам по­ру­ча­ют ре­а­ли­за­цию луч­ших воз­мож­нос­тей. В Япо­нии та­кой под­ход от­но­сит­ся к чис­лу важ­ней­ших за­дач по ис­поль­зо­ва­нию тру­до­вых ре­сур­сов – и в боль­ших кор­по­ра­ци­ях, и в пра­ви­тель­ст­вен­ных ве­дом­ст­вах. По­доб­ная прак­ти­ка яв­ля­ет­ся од­ной из са­мых силь­ных сто­рон япон­ско­го биз­не­са.
Про­во­ди­те про­дук­тив­ные встре­чи. Наи­бо­лее эф­фек­тив­ным не­го­су­дар­ст­вен­ным ру­ко­во­ди­те­лем в США со вре­мен Вто­рой ми­ро­вой вой­ны был во­все не биз­нес­мен. Его зва­ли Фрэн­сис Кар­ди­нал Спел­лмэн. Он воз­глав­лял рим­ско-ка­то­ли­чес­кую ар­хи­епис­коп­скую епар­хию в Нью-Йор­ке и яв­лял­ся со­вет­ни­ком не­сколь­ких аме­ри­кан­ских пре­зи­ден­тов. Ког­да Спел­лмэн за­нял свой пост, епар­хия на­хо­ди­лась в со­сто­я­нии ра­зо­ре­ния и пол­ней­ше­го ду­хов­но­го упад­ка. Сво­е­му пре­ем­ни­ку он пе­ре­дал уже ве­ду­щую по зна­чи­мос­ти дол­ж­ность в аме­ри­кан­ской ка­то­ли­чес­кой цер­к­ви. Спел­лмэн час­то го­во­рил, что за це­лый день ему уда­ва­лось по­быть од­но­му все­го два ра­за по 25 ми­нут: ут­ром, ког­да он слу­жил обед­ню в сво­ей до­маш­ней цер­к­ви, и во вре­мя ве­чер­них мо­литв пе­ред сном. В про­чее вре­мя он по­сто­ян­но на­хо­дил­ся в окру­же­нии лю­дей на раз­лич­ных встре­чах, ко­то­рые на­чи­на­лись за зав­т­ра­ком с пред­ста­ви­те­ля­ми од­ной ка­то­ли­чес­кой ор­га­ни­за­ции и за­кан­чи­ва­лись за ужи­ном уже с пред­ста­ви­те­ля­ми дру­гой.
Впро­чем, выс­шие дол­ж­ност­ные ли­ца, как пра­ви­ло, не на­столь­ко огра­ни­че­ны в сво­ей сво­бо­де как ар­хи­епис­коп ос­нов­ной ка­то­ли­чес­кой епар­хии Аме­ри­ки. Вмес­те с тем, все ис­сле­до­ва­ния гра­фи­ков ра­бо­ты ру­ко­во­ди­те­лей, вклю­чая да­же ме­нед­же­ров низ­ше­го зве­на и прос­то ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­лис­тов, сви­де­тель­ст­ву­ют, что все они про­во­дят боль­ше по­ло­ви­ны сво­е­го ра­бо­че­го вре­ме­ни, встре­ча­ясь с раз­ны­ми людь­ми. Един­ст­вен­ным ис­клю­че­ни­ем мож­но счи­тать лишь не­ко­то­рых стар­ших на­уч­ных со­труд­ни­ков. Да­же про­стое об­ще­ние с од­ним со­бе­сед­ни­ком уже яв­ля­ет­ся встре­чей. Та­ким об­ра­зом, ес­ли ру­ко­во­ди­тель хо­чет до­бить­ся ус­пе­ха, все его встре­чи дол­ж­ны быть про­дук­тив­ны­ми и про­хо­дить в ат­мос­фе­ре ра­бо­че­го за­се­да­ния, а не пус­тых раз­го­во­ров.
Ключ к ус­пеш­но­му про­ве­де­нию встре­чи со­сто­ит в опре­де­ле­нии ха­рак­те­ра за­се­да­ния. Раз­ные встре­чи тре­бу­ют раз­ных под­хо­дов и да­ют раз­лич­ные ре­зуль­та­ты.
За­се­да­ние по под­го­тов­ке за­яв­ле­ния. Что­бы сде­лать та­кую встре­чу про­дук­тив­ной, од­но­му из его учас­т­ни­ков не­об­хо­ди­мо за­ра­нее под­го­то­вить про­ект до­ку­мен­та. По­сле за­се­да­ния спе­ци­аль­но на­зна­чен­ный со­труд­ник дол­жен рас­прос­т­ра­нить окон­ча­тель­ный ва­ри­ант тек­с­та меж­ду все­ми за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми ли­ца­ми.
За­се­да­ние по под­го­тов­ке объяв­ле­ния. Речь мо­жет ид­ти, на­при­мер, об из­ме­не­нии струк­ту­ры ком­па­нии. Та­кое ме­ро­при­я­тие дол­ж­но быть по­свя­ще­но толь­ко это­му во­про­су.
За­се­да­ние, на ко­то­ром за­чи­ты­ва­ет­ся до­клад од­но­го ме­нед­же­ра. По­доб­ная встре­ча не дол­ж­на вы­хо­дить за рам­ки об­суж­де­ния это­го до­кла­да.
За­се­да­ние, на ко­то­ром за­чи­ты­ва­ют­ся до­кла­ды не­сколь­ких ме­нед­же­ров.  На та­кой встре­че сле­ду­ет ли­бо во­все от­ка­зать­ся от об­суж­де­ния, ли­бо огра­ни­чить­ся во­про­са­ми по су­ти со­дер­жа­ния вы­ступ­ле­ний. В ка­чес­т­ве аль­тер­на­ти­вы, по каж­до­му до­кла­ду мож­но про­вес­ти не­боль­шое об­суж­де­ние, в хо­де ко­то­ро­го все учас­т­ни­ки мог­ли бы за­да­вать во­про­сы. При та­ком фор­ма­те тек­с­ты до­кла­дов не­об­хо­ди­мо раз­дать за­ра­нее. Про­дол­жи­тель­ность каж­до­го вы­ступ­ле­ния дол­ж­на огра­ни­чи­вать­ся рег­ла­мен­том.
За­се­да­ние, ко­то­рое со­зы­ва­ет­ся ру­ко­во­ди­те­лем для по­лу­че­ния све­де­ний. Ме­нед­же­ру сле­ду­ет слу­шать и за­да­вать во­про­сы. Он дол­жен под­во­дить итог.

За­се­да­ние, по­зво­ля­ю­щее учас­т­ни­кам по­об­щать­ся с ру­ко­во­ди­те­лем. Зав­т­ра­ки и ужи­ны Спел­лмэ­на мож­но от­нес­ти имен­но к та­ким встре­чам. Сде­лать их про­дук­тив­ны­ми нет ни­ка­кой воз­мож­нос­ти. Они яв­ля­ют­ся свое­об­раз­ной пла­той за вы­со­кое по­ло­же­ние. Ру­ко­во­ди­те­ли выс­ше­го ран­га ус­пеш­ны лишь на­столь­ко, на­сколь­ко им уда­ет­ся пред­от­вра­тить вли­я­ние по­доб­ных встреч на свое ра­бо­чее вре­мя. Спел­лмэн, к при­ме­ру, был эф­фек­тив­ным ру­ко­во­ди­те­лем во мно­гом бла­го­да­ря то­му, что су­мел огра­ни­чить та­кие встре­чи вре­ме­нем зав­т­ра­ка и ужи­на, по­свя­щая осталь­ное ра­бо­чее вре­мя де­лам.
Орга­ни­за­ция про­дук­тив­ных встреч тре­бу­ет боль­шой внут­рен­ней дис­цип­ли­ны. Эта ра­бо­та обя­зы­ва­ет ру­ко­во­ди­те­ля за­ра­нее опре­де­лять не­об­хо­ди­мый фор­мат за­се­да­ния и за­тем чет­ко его при­дер­жи­вать­ся. Встре­чу сле­ду­ет за­кан­чи­вать, как толь­ко бу­дет дос­тиг­ну­та ее ос­нов­ная цель. Хо­ро­ший ру­ко­во­ди­тель не ста­нет при этом вы­но­сить на об­суж­де­ние ка­кой-ли­бо до­пол­ни­тель­ный во­прос. Он под­во­дит итог и за­кры­ва­ет за­се­да­ние.
Про­ду­ман­ные по­сле­ду­ю­щие ме­ро­при­я­тия име­ют не мень­шее зна­че­ние, чем са­ма встре­ча. Боль­шим мас­те­ром в этих во­про­сах был Аль­ф­ред Сло­ун, ко­то­рый воз­глав­лял кор­по­ра­цию General Motors в 1920–1950 го­дах. Он по­свя­щал зна­чи­тель­ную часть сво­ей шес­ти­днев­ной ра­бо­чей не­де­ли про­ве­де­нию все­воз­мож­ных встреч. Три дня от­во­ди­лось для офи­ци­аль­ных за­се­да­ний ко­ми­те­тов, еще три – для вне­оче­ред­ных за­се­да­ний с учас­ти­ем ру­ко­вод­ст­ва от­де­лов кор­по­ра­ции или не­боль­ших групп ме­нед­же­ров.
В на­ча­ле за­се­да­ния Сло­ун объяв­лял о его це­лях и на­чи­нал слу­шать. Он ни­ког­да не де­лал за­пи­сей и ред­ко по­зво­лял се­бе го­во­рить, за ис­клю­че­ни­ем во­про­сов для уяс­не­ния слож­ных мо­мен­тов. В кон­це он под­во­дил итог, бла­го­да­рил при­сут­ст­ву­ю­щих и уда­лял­ся. Вслед за этим Сло­ун со­став­лял слу­жеб­ную за­пис­ку для од­но­го из учас­т­ни­ков за­се­да­ния. В ней он ре­зю­ми­ро­вал ито­ги со­сто­яв­ше­го­ся об­суж­де­ния, фор­му­ли­ро­вал ра­бо­чее за­да­ние, на­зна­чал ис­пол­ни­те­ля и ука­зы­вал сро­ки. За­тем он рас­сы­лал ко­пии сво­е­го по­сла­ния учас­т­ни­кам про­шед­ше­го ме­ро­при­я­тия. Имен­но та­кие за­пис­ки, каж­дая из ко­то­рых бы­ла ше­дев­ром жан­ра, и по­мог­ли Сло­у­ну стать вы­да­ю­щим­ся ру­ко­во­ди­те­лем.
Ста­рай­тесь ду­мать и вы­сту­пать с по­зи­ции «мы». Ни­ког­да не ду­май­те с по­зи­ции «я». Успеш­ный ру­ко­во­ди­тель пре­крас­но по­ни­ма­ет, что имен­но он не­сет ос­нов­ную от­вет­ст­вен­ность, ко­то­рую не­воз­мож­но ни раз­де­лить, ни пе­ре­дать дру­гим. Вмес­те с тем, он на­де­лен власт­ны­ми пол­но­мо­чи­я­ми толь­ко по­то­му, что по­лу­чил до­ве­рие ор­га­ни­за­ции. Это озна­ча­ет, что ее ин­те­ре­сы он ста­вит вы­ше сво­их лич­ных по­треб­нос­тей. Это пра­ви­ло мо­жет по­ка­зать­ся слиш­ком прос­тым, хо­тя на са­мом де­ле это да­ле­ко не так.
Кро­ме опи­сан­ных пра­вил есть еще од­но: слу­шай пер­вым, го­во­ри по­след­ним.
Успеш­ные ру­ко­во­ди­те­ли силь­но от­ли­ча­ют­ся друг от дру­га раз­но­об­ра­зи­ем лич­ност­ных ка­честв, воз­зре­ний и цен­ност­ных ори­ен­та­ций, од­на­ко всех их объеди­ня­ет уме­ние эф­фек­тив­но ра­бо­тать. Не­ко­то­рые име­ют врож­ден­ные за­дат­ки. Вмес­те с тем, спрос на ре­зуль­та­тив­ных ме­нед­же­ров слиш­ком ве­лик, что­бы его мог­ли удов­лет­во­рить од­ни лишь при­рож­ден­ные та­лан­ты. Эф­фек­тив­ность – это пред­мет об­уче­ния. А зна­чит, как и в слу­чае с лю­бым учеб­ным пред­ме­том, им не толь­ко мож­но, но и нуж­но овла­деть. 

К содержанию