#2(38), октябрь 2009 года

Ру­ко­вод­ст­во в усло­ви­ях по­сто­ян­но­го кри­зи­са

С вос­ста­нов­ле­ни­ем эко­но­ми­ки не­воз­мож­но бу­дет вер­нуть­ся в при­выч­ную ко­лею – по­тре­бу­ет­ся иной прин­цип ру­ко­вод­ст­ва

Ро­нальд ХЕЙФЕЦ, Алек­сандр ГРАШОВ, Мар­ти ЛИНСКИ, Harvard Business Review

Хо­ро­шо бы­ло бы рас­смат­ри­вать те­ку­щий эко­но­ми­чес­кий кри­зис прос­то как оче­ред­ной пе­ри­од труд­нос­тей, че­рез ко­то­рый нам не­об­хо­ди­мо прой­ти. К не­счас­тью, ны­неш­нее со­че­та­ние без­от­ла­га­тель­нос­ти, не­оп­ре­де­лен­нос­ти и вы­со­ких ста­вок оста­нет­ся в по­ряд­ке ве­щей да­же по­сле пре­кра­ще­ния ре­цес­сии. Ми­ро­вые стра­ны не мо­гут за­щи­тить свои эко­но­ми­ки от рос­та гло­баль­ной кон­ку­рен­ции, не­до­стат­ка энер­го­но­си­те­лей, кли­ма­ти­чес­ких из­ме­не­ний и по­ли­ти­чес­кой не­ста­биль­нос­ти. Се­го­дняш­ний кри­зис, пре­одо­леть ко­то­рый нам по­мо­гут гра­мот­ные по­прав­ки в за­ко­но­да­тель­ст­ве, лишь го­то­вит поч­ву для за­тяж­но­го или да­же по­сто­ян­но­го кри­зи­са.
Пред­ста­вим се­бе, что сре­ди но­чи с че­ло­ве­ком слу­чил­ся сер­деч­ный при­ступ. Ка­ре­та ско­рой по­мо­щи мчит его в боль­ни­цу, где ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные хи­рур­ги ста­би­ли­зи­ру­ют со­сто­я­ние па­ци­ен­та и под­во­дят к сер­д­цу но­вые кро­ве­нос­ные со­су­ды. Опас­ность ми­но­ва­ла, но оста­ет­ся со­во­куп­ность хоть и не столь без­от­ла­га­тель­ных, но жиз­нен­но важ­ных проб­лем. Как па­ци­ен­ту, ко­то­рый опра­вил­ся по­сле опе­ра­ции, пред­от­вра­тить но­вый при­ступ? Как адап­ти­ро­вать­ся к не­оп­ре­де­лен­нос­тям но­вой дей­ст­ви­тель­нос­ти, что­бы жить пол­ной жиз­нью? До окон­ча­ния кри­зи­са еще да­ле­ко.
Ра­бо­та ру­ко­во­ди­те­ля во вре­мя кри­зи­са – будь он гла­вой боль­шой кор­по­ра­ции или ру­ко­во­ди­те­лем вне­пла­но­во­го про­ек­та – пол­на опас­нос­тей. В кри­зис­ном ру­ко­вод­ст­ве мож­но вы­де­лить две ста­дии. Сна­ча­ла идет кри­ти­чес­кая ста­дия, ког­да не­об­хо­ди­мо ста­би­ли­зи­ро­вать си­ту­а­цию и вы­иг­рать вре­мя. За­тем – адап­тив­ная ста­дия, ког­да сле­ду­ет ра­зо­брать­ся в ис­тин­ных при­чи­нах кри­зи­са и най­ти воз­мож­ность про­цве­тать в но­вой дей­ст­ви­тель­нос­ти. Слож­нее все­го при­хо­дит­ся на адап­тив­ной ста­дии: в от­вет на свои тре­во­ги под­чи­нен­ные тре­бу­ют ав­то­ри­тет­ной уве­рен­нос­ти, да­же ес­ли она под­ра­зу­ме­ва­ет, что вы пе­ре­оце­ни­те из­вес­т­ное и не­до­оце­ни­те не­из­вес­т­ное. А ког­да вы в це­лях адап­та­ции про­си­те про­из­вес­ти не­об­хо­ди­мые, но не­при­ят­ные из­ме­не­ния, они мо­гут по­пы­тать­ся вас смес­тить. Под­чи­нен­ные тре­бу­ют, что­бы вы ве­ли их за со­бой, тог­да как вам со­вер­шен­но не­по­нят­но, ку­да ид­ти. И все же вы дол­ж­ны ру­ко­во­дить.
РЕШИТЕЛЬНЫЕ МЕРЫ
ИЛИ ПЕРЕЗАГРУЗКА?
В те­ку­щей эко­но­ми­чес­кой си­ту­а­ции бу­дет очень опас­но, ес­ли лю­ди на ру­ко­во­дя­щих дол­ж­нос­тях на­чнут при­ни­мать ре­ши­тель­ные ме­ры. Ста­нут ис­кать вы­ход при по­мо­щи крат­ко­сроч­ных средств: уси­ле­ния кон­т­ро­ля, со­кра­ще­ний и пла­нов рес­т­рук­ту­ри­за­ции. Бу­дут по­ла­гать­ся на ис­про­бо­ван­ные ме­то­ды, что­бы свес­ти к ми­ни­му­му не­уда­чи и раз­ве­ять свои стра­хи и стра­хи дру­гих. При­мут­ся по­мо­гать сво­ей ор­га­ни­за­ции пе­ре­жить бу­рю, ис­поль­зуя, в пер­вую оче­редь, про­шлый опыт.
Их мож­но по­нять. Для ру­ко­во­ди­те­лей ес­тес­т­вен­но ста­рать­ся за­щи­тить сво­их под­чи­нен­ных от внеш­них угроз, что­бы все мог­ли как мож­но ско­рее вер­нуть­ся в при­выч­ный ре­жим ра­бо­ты. Одна­ко в на­сту­пив­шие вре­ме­на да­же са­мый ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный ру­ко­во­ди­тель не смо­жет дать та­кую за­щи­ту. Се­го­дня ни­кто не об­ла­да­ет дос­та­точ­ной ква­ли­фи­ка­ци­ей, что­бы раз­вить в сво­ей ор­га­ни­за­ции воз­мож­нос­ти к адап­та­ции, не­об­хо­ди­мые для ре­ше­ния но­вых проб­лем. Рань­ше ру­ко­во­ди­те­лям не при­хо­ди­лось с этим стал­ки­вать­ся. Орга­ни­за­ция, где по­ла­га­ют­ся ис­клю­чи­тель­но на стар­шее ру­ко­вод­ст­во, рис­ку­ет по­тер­петь крах.
Риск воз­рас­та­ет, ес­ли, вос­ста­но­вив си­лы по­сле эко­но­ми­чес­ко­го спа­да, мы сде­ла­ем из это­го оши­боч­ные вы­во­ды. Мно­гие пе­ре­жи­ва­ют сер­деч­ный при­ступ, но боль­шин­ст­во из тех, кто пе­ре­нес опе­ра­цию, про­дол­жа­ют жить по-ста­ро­му: лишь 20% бро­са­ют ку­рить, ме­ня­ют ра­ци­он или ча­ще за­ни­ма­ют­ся фи­зи­чес­ки­ми уп­раж­не­ни­я­ми. Сни­жая чув­ст­во опас­нос­ти, пер­во­на­чаль­ные ме­ры соз­да­ют ил­лю­зию воз­вра­ще­ния к нор­маль­но­му со­сто­я­нию. Искус­ство вра­чей, ко­то­рое ре­ша­ет не­от­лож­ную проб­ле­му спа­се­ния че­ло­ве­ка, не­воль­но по­зво­ля­ет ему не ме­нять­ся, что­бы за­тем жить и про­цве­тать. Вы­со­кие став­ки и не­оп­ре­де­лен­ность оста­ют­ся, но умень­ше­ние чув­ст­ва опас­нос­ти не да­ет боль­шин­ст­ву па­ци­ен­тов со­сре­до­то­чить­ся на не­об­хо­ди­мос­ти адап­та­ции.
Те, кто прак­ти­ку­ют адап­тив­ную фор­му ру­ко­вод­ст­ва, не до­пус­ка­ют та­кой ошиб­ки. Вмес­то то­го что­бы при­ни­мать ре­ши­тель­ные ме­ры, они ис­поль­зу­ют те­ку­щие воз­мож­нос­ти для пе­ре­за­груз­ки. Они из­ме­ня­ют клю­че­вые пра­ви­ла иг­ры, при­да­ют иной вид сво­ей ор­га­ни­за­ции и пе­ре­смат­ри­ва­ют обя­зан­нос­ти под­чи­нен­ных.
Мы го­во­рим не о том, что­бы пе­ре­тряс­ти ор­га­ни­за­цию. Адап­та­ция под­ра­зу­ме­ва­ет со­хра­не­ние ста­ро­го в той же ме­ре, что и вве­де­ние но­во­го. Глав­ная роль от­ве­де­на на­прав­лен­ным мо­ди­фи­ка­ци­ям в от­дель­ных ни­тях ор­га­ни­за­ци­он­ной ДНК – вспом­ни­те, что ДНК че­ло­ве­ка и шим­пан­зе со­впа­да­ют на 90%.
Ко­неч­но, без по­терь не обой­тись. При­дет­ся по­жер­т­во­вать от­дель­ны­ми час­тя­ми ор­га­ни­за­ции, от­ка­зать­ся от не­ко­то­рых дол­ж­нос­тей и при­выч­ных ме­то­дов ра­бо­ты. Мно­гим со­труд­ни­кам при­дет­ся пе­ре­смот­реть от­но­ше­ния с на­став­ни­ка­ми и кол­ле­га­ми.
Уме­ние по­ста­вить се­бя на мес­то дру­го­го бу­дет зна­чить для ус­пе­ха столь­ко же, сколь­ко и точ­ность стра­те­ги­чес­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных ре­ше­ний. Вам по­тре­бу­ет­ся под­дер­ж­ка со­труд­ни­ков – не сле­пая вер­ность, что­бы сле­до­вать за ва­ми в бу­ду­щее, а по­мощь в по­ис­ках на­прав­ле­ний. И ес­ли они бу­дут вам со­дей­ст­во­вать, вы дол­ж­ны дать им воз­мож­ность ра­бо­тать в усло­ви­ях по­сто­ян­ной не­оп­ре­де­лен­нос­ти.
ЗАДАЧИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Искус­ство ру­ко­вод­ст­ва дол­ж­но ос­но­вы­вать­ся на эк­с­пе­ри­мен­тах и им­про­ви­за­ции. Уме­ния, ко­то­рые при­ве­ли боль­шин­ст­во ру­ко­во­ди­те­лей к их от­вет­ст­вен­ной дол­ж­нос­ти – ана­ли­ти­чес­кий под­ход, спо­соб­ность на­хо­дить блес­тя­щие ре­ше­ния и уста­нав­ли­вать чет­кий курс, – мо­гут по­ме­шать ус­пе­ху. И хо­тя эти на­вы­ки еще мо­гут при­го­дить­ся, для адап­тив­ной ста­дии кри­зи­са не­об­хо­ди­мы аб­со­лют­но но­вые прин­ци­пы ру­ко­вод­ст­ва.
Со­дей­ст­вие адап­та­ции
Се­го­дня пе­ред ру­ко­во­ди­те­ля­ми сто­ят про­ти­во­ре­чи­вые тре­бо­ва­ния. Они дол­ж­ны управ­лять так, что­бы справ­лять­ся с те­ку­щи­ми труд­нос­тя­ми. Им так­же не­об­хо­ди­мо адап­ти­ро­вать об­лас­ти и ме­то­ды ра­бо­ты сво­ей ор­га­ни­за­ции, что­бы про­цве­тать зав­т­ра. Кро­ме то­го, им сле­ду­ет раз­ра­ба­ты­вать «сле­ду­ю­щие ме­то­ди­ки», в со­вер­шен­ст­ве вла­дея луч­ши­ми тех­но­ло­ги­я­ми дня на­сто­я­ще­го.
Джу­лия Гил­берт до­ка­за­ла, что эту двой­ную за­да­чу мо­гут брать на се­бя да­же те со­труд­ни­ки, ко­то­рые не сто­ят во гла­ве ор­га­ни­за­ции. Бу­ду­чи ви­це-пре­зи­ден­том ком­па­нии Best Buy по роз­нич­ной тор­гов­ле, она об­на­ру­жи­ла, что мож­но по­вы­сить при­бы­ли, ес­ли при­влечь к учас­тию в при­об­ре­те­нии бы­то­вой элек­т­ро­ни­ки жен­щин. Их вли­я­ние на ре­ше­ния о по­куп­ке воз­рас­та­ло, но что­бы ис­поль­зо­вать эту тен­ден­цию, од­но­го толь­ко мар­ке­тин­го­во­го пла­на, пусть да­же са­мо­го ис­кус­но­го, бы­ло бы не­до­ста­точ­но. Тре­бо­ва­лись из­ме­не­ния в спе­ци­а­ли­за­ции ком­па­нии.
За­ста­вить ор­га­ни­за­цию адап­ти­ро­вать­ся к из­ме­не­ни­ям внеш­них усло­вий не­прос­то. Сле­ду­ет по­ни­мать, что же­ла­ние из­ме­нить их сде­ла­ет вас ми­ше­нью для на­па­док. По мне­нию Гил­берт, Best Buy, вмес­то то­го что­бы прос­то про­да­вать тех­ни­ку кли­ен­там-муж­чи­нам, дол­ж­на за­нять­ся при­вле­че­ни­ем жен­ской ауди­то­рии, что от­ве­ча­ет рас­ши­ре­нию мас­ш­та­бов внед­ре­ния элек­т­ро­ни­ки в се­мей­ную жизнь. По­это­му Гил­берт воз­гла­ви­ла про­ект по от­кры­тию не­боль­ших от­де­лов по про­да­же до­маш­них ки­но­те­ат­ров с ме­бе­лью и ак­сес­су­а­ра­ми. В ма­га­зи­нах обо­ру­до­ва­ли де­мон­ст­ра­ци­он­ные ком­на­ты, что­бы по­ка­зать не толь­ко са­му элек­т­ро­ни­ку, но и раз­вле­ка­тель­ную ат­мос­фе­ру, ко­то­рую она при­вно­сит в дом. Про­дав­цов на­учи­ли ра­бо­тать с жен­щи­на­ми, на ко­то­рых они рань­ше не об­ра­ща­ли вни­ма­ния, ког­да те при­хо­ди­ли вмес­те с му­жья­ми.
Гил­берт го­во­рит, что, от­ста­и­вая но­вый под­ход, она под­вер­г­лась рез­кой кри­ти­ке со сто­ро­ны ме­нед­же­ров, ко­то­рые счи­та­ли, что Best Buy дол­ж­на про­да­вать бы­то­вую тех­ни­ку, а не ощу­ще­ния. Одна­ко ос­нов­ное вни­ма­ние уде­ля­лось жен­щи­не, ко­то­рая при­хо­ди­ла вмес­те с муж­чи­ной. Ког­да с ней уста­нав­ли­ва­ли зри­тель­ный кон­такт, при­вет­ст­во­ва­ли ее, спра­ши­ва­ли, ка­кие у нее лю­би­мые филь­мы и по­ка­зы­ва­ли их на вы­став­лен­ной ап­па­ра­ту­ре, час­то это при­во­ди­ло к то­му, что па­ра по­ку­па­ла про­дукт бо­лее вы­со­ко­го клас­са, чем со­би­ра­лась из­на­чаль­но. По сло­вам Гил­берт, па­ры про­из­во­ди­ли на 60% мень­ше об­ме­нов и воз­вра­тов, чем муж­чи­ны. С пе­ре­смот­ром тра­ди­ци­он­ных ме­то­дик тор­гов­ля Best Buy ста­ла про­цве­тать, и вмес­то двух проб­ных от­де­лов в се­ре­ди­не 2004 го­да че­рез пять лет ста­ло бо­лее 350-ти.
Вы­би­рая, от ка­ких ме­то­дик сле­ду­ет от­ка­зать­ся в но­вой де­ло­вой об­ста­нов­ке, сле­ду­ет ра­зо­брать­ся в при­ори­те­тах.
Гил­берт хо­те­ла со­хра­нить силь­ную кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру по удов­лет­во­ре­нию по­треб­нос­тей кли­ен­тов. Одна­ко штат ком­па­нии поч­ти пол­нос­тью со­сто­ял из муж­чин, ко­то­рые пред­по­чи­та­ли иметь де­ло с муж­чи­на­ми, и это ка­за­лось ей пре­пят­ст­ви­ем на пу­ти к ус­пе­ху. На­при­мер, фра­за «са­мо­ле­ты в воз­ду­хе» озна­ча­ла, что ру­ко­вод­ст­во в чис­то муж­ском со­ста­ве се­ло на борт кор­по­ра­тив­но­го са­мо­ле­та, что­бы со­вер­шить тур по осмот­ру ма­га­зи­нов Best Buy. Во вре­мя та­ких по­ле­тов топ-ме­нед­же­ры мог­ли в уз­ком то­ва­ри­щес­ком кру­гу со­ве­щать­ся по важ­ным во­про­сам. По­сле та­ких пу­те­шес­т­вий час­то объяв­ля­ли о важ­ных ре­ше­ни­ях. По­сле то­го, как чле­ны од­ной из та­ких групп, по­се­щая от­дел по про­да­же до­маш­них ки­но­те­ат­ров, по­зво­ни­ли Гил­берт и спро­си­ли ее о жен­ской час­ти кли­ен­ту­ры, ей уда­лось убе­дить стар­шее ру­ко­вод­ст­во ни­ког­да не да­вать са­мо­ле­там ком­па­нии под­нять­ся в воз­дух, ес­ли на бор­ту нет хо­тя бы од­ной жен­щи­ны.
По­сколь­ку при на­ра­щи­ва­нии адап­тив­ных воз­мож­нос­тей ор­га­ни­за­ции точ­ный курс оста­ет­ся не­из­вест­ным, ра­зум­но бу­дет из­бе­гать гран­ди­оз­ных, по­дроб­но рас­пи­сан­ных стра­те­ги­чес­ких пла­нов. Вмес­то это­го по­про­буй­те про­вес­ти как мож­но боль­ше эк­с­пе­ри­мен­тов. Ко­неч­но, мно­гие из них по­тер­пят не­уда­чу, и в ваш курс бу­дут по­сто­ян­но вно­сить­ся про­ме­жу­точ­ные кор­рек­ти­ров­ки. Одна­ко этот зиг­за­го­об­раз­ный путь по­ка­жет спо­соб­ность ва­шей ком­па­нии от­кры­вать луч­шие то­ва­ры и ме­то­ди­ки. Возь­мем при­мер из от­рас­ли вы­со­ких тех­но­ло­гий: циф­ры 2.0 в на­зва­нии вер­сии го­во­рят, что вы­хо­дя­щий на ры­нок про­дукт – про­то­тип, ко­то­рый бу­дет до­ра­ба­ты­вать­ся.
Пер­вым эк­с­пе­ри­мен­том Best Buy бы­ли от­де­лы по про­да­же до­маш­них ки­но­те­ат­ров. Вто­рой, бо­лее мас­ш­таб­ный внут­рен­ний эк­с­пе­ри­мент по­ро­ди­ла уве­рен­ность Гил­берт, что для адап­та­ции к рас­ши­ре­нию жен­ской кли­ен­ту­ры ком­па­нии не­об­хо­ди­мо из­ме­нить роль жен­щин в соб­ст­вен­ной струк­ту­ре. Обыч­но в опре­де­ле­нии кур­са Best Buy по­ла­га­лась на стар­шее ру­ко­вод­ст­во. Одна­ко, по мне­нию Гил­берт, фор­му­ли­ров­ка прин­ци­пов про­да­жи тех­ни­ки жен­щи­нам дол­ж­на бы­ла прий­ти от ря­до­вых со­труд­ни­ков.
В ре­зуль­та­те об­ра­зо­ва­лось со­об­щес­т­во «за жен­ское ру­ко­вод­ст­во», в ко­то­ром жен­щи­ны – от кас­си­ров до чле­нов прав­ле­ния – со­би­ра­лись, что­бы под­дер­жи­вать друг дру­га и соз­да­вать но­ва­тор­ские про­ек­ты на ос­но­ве кол­лек­тив­но­го опы­та. Это был не­обыч­ный спо­соб снять угро­зу, на­вис­шую над Best Buy, куль­ту­ра ко­то­рой бы­ла на­прав­ле­на на муж­чин. Во гла­ве со­об­щес­т­ва вста­ли как жен­щи­ны, так и муж­чи­ны. В его ря­ды всту­пи­ло бо­лее 30 тыс. со­труд­ни­ков. Ком­па­ния за­яв­ля­ет, что эта ини­ци­а­ти­ва уве­ли­чи­ла ре­зерв мно­го­обе­ща­ю­щих ру­ко­во­дя­щих кад­ров, вы­зва­ла рез­кий рост ко­ли­чес­т­ва жен­щин сре­ди пре­тен­ден­тов на ра­бо­чие мес­та, сни­зив те­куч­ку кад­ров.
Гил­берт, ко­то­рая не­дав­но по­ки­ну­ла Best Buy, что­бы по­мочь дру­гим ком­па­ни­ям раз­ра­бо­тать по­доб­ные про­грам­мы, хо­ро­шо по­ни­ма­ла двой­ную за­да­чу адап­тив­но­го ру­ко­вод­ст­ва: ре­шать те­ку­щие проб­ле­мы и на­ра­щи­вать воз­мож­нос­ти к адап­та­ции. Ей уда­лось быс­т­ро по­вли­ять на фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли фир­мы, пре­об­ра­зо­вав ее так, что боль­шая часть со­труд­ни­ков смог­ла за­ни­мать­ся бо­лее ши­ро­ки­ми рын­ка­ми.

Исполь­зо­ва­ние
от­сут­ст­вия рав­но­ве­сия

Без край­ней не­об­хо­ди­мос­ти про­во­дить труд­ные из­ме­не­ния не сто­ит, но ес­ли по­ло­же­ние со­труд­ни­ков бу­дет слиш­ком тя­же­лым, они мо­гут про­ти­во­дей­ст­во­вать, уволь­няться или уй­ти в се­бя. Искус­ство ру­ко­вод­ст­ва в со­вре­мен­ном ми­ре за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы на­прав­лять кон­ф­лик­ты и ха­ос, ко­то­рые не­из­беж­но при­но­сят с со­бой из­ме­не­ния, в про­дук­тив­ное рус­ло.
Здра­во­ох­ра­не­ние – это свое­об­раз­ный мик­ро­кос­мос, от­ра­жа­ю­щий не­ста­биль­ность и не­оп­ре­де­лен­ность эко­но­ми­ки в це­лом. Пол Ле­ви, глав­ный ис­пол­ни­тель­ный ди­рек­тор ме­ди­цин­ско­го цен­т­ра Beth Israel Deaconess, рас­по­ло­жен­но­го в Бос­то­не, ста­ра­ет­ся по­мочь сво­ей ор­га­ни­за­ции адап­ти­ро­вать­ся к по­сто­ян­ным пе­ре­ме­нам в от­рас­ли.

Ког­да Ле­ви при­нял пост в 2002 го­ду, ме­ди­цин­ский центр ис­пы­ты­вал се­рье­з­ные фи­нан­со­вые за­труд­не­ния. Он был соз­дан за не­сколь­ко лет до это­го в ре­зуль­та­те по­спеш­но­го сли­я­ния двух ба­зо­вых боль­ниц Гар­вард­ской шко­лы ме­ди­ци­ны, и в нем от­ча­ян­но пы­та­лись объеди­нить со­вер­шен­но раз­ные куль­ту­ры этих уч­реж­де­ний. Бы­ла ве­ро­ят­ность, что центр ку­пит ком­мер­чес­кая ком­па­ния, и он по­те­ря­ет ста­тус прес­тиж­но­го на­уч­но-ис­сле­до­ва­тель­с­ко­го уч­реж­де­ния. Ле­ви быс­т­ро про­вел из­ме­не­ния, ко­то­рые укре­пи­ли фи­нан­со­вое по­ло­же­ние цен­т­ра и осла­би­ли куль­тур­ные тре­ния.
Что­бы спас­ти ор­га­ни­за­цию, Ле­ви при­шлось соз­да­вать не­удоб­ст­ва. Он бро­сил вы­зов рас­прям сре­ди ме­ди­ков и дал по­нять, что не на­ме­рен ми­рить­ся с борь­бой куль­тур. Одна­ко пер­вые по­бе­ды не га­ран­ти­ро­ва­ли дол­го­сроч­но­го ус­пе­ха в усло­ви­ях не­оп­ре­де­лен­нос­ти. По су­щес­т­ву, ста­биль­ность, ко­то­рую да­ли на­чаль­ные дос­ти­же­ния Ле­ви, ми­ни­ми­зи­ро­ва­ла адап­тив­ные воз­мож­нос­ти ме­ди­цин­ско­го цен­т­ра.
Из­вле­кать вы­го­ду из от­сут­ст­вия рав­но­ве­сия – боль­шое ис­кус­ство, ру­ко­во­ди­тель дол­жен по­сто­ян­но ре­гу­ли­ро­вать ат­мос­фе­ру в кол­лек­ти­ве. Если она слиш­ком спо­кой­ная, со­труд­ни­ки не чув­ст­ву­ют не­об­хо­ди­мос­ти за­да­вать тя­же­лые во­про­сы и при­ни­мать труд­ные ре­ше­ния. А ес­ли на­ка­ле­на до пре­де­ла, ор­га­ни­за­ция рис­ку­ет по­лу­чить теп­ло­вой удар: со­труд­ни­ки мо­гут за­па­ни­ко­вать и при­нять по­спеш­ные ме­ры.
По­сле сня­тия фи­нан­со­вой опас­нос­ти Ле­ви под­дер­жи­вал на­ка­лен­ную ат­мос­фе­ру. Он со­вер­шил бес­пре­це­ден­т­ный для ме­ди­цин­ских уч­реж­де­ний шаг: стал вы­пус­кать пуб­лич­ные квар­таль­ные от­че­ты о вра­чеб­ных ошиб­ках и по­ста­но­вил ис­ко­ре­нить их за че­ты­ре го­да. И хо­тя та­кая глас­ность бы­ла обре­ме­ни­тель­на, Ле­ви счи­тал, что, при­зна­вая ошиб­ки и учась на них, мож­но бу­дет улуч­шить ка­чес­т­во ме­ди­цин­ской по­мо­щи, по­вы­сить до­ве­рие к уч­реж­де­нию и дос­тичь дол­го­сроч­ной рен­та­бель­нос­ти.
Что­бы под­дер­жи­вать рав­но­ве­сие, сле­ду­ет ис­клю­чить лич­ност­ный фак­тор из кон­ф­лик­тов, ко­то­рые не­из­беж­но воз­ни­ка­ют во вре­мя эк­с­пе­ри­мен­тов и сме­ны кур­са в усло­ви­ях не­оп­ре­де­лен­нос­ти. Нуж­но стре­мить­ся к то­му, что­бы не­до­воль­ст­во вы­зы­ва­ли опре­де­лен­ные во­про­сы, в том чис­ле и ва­ши соб­ст­вен­ные пред­ло­же­ния, а не са­ми оп­по­нен­ты. Одна­ко эти проб­ле­мы – то­же не прос­то бес­плот­ные фак­ты и ана­лиз. За ни­ми сто­ят ква­ли­фи­ка­ция, пре­дан­ность и не­по­сред­ст­вен­ный ин­те­рес со­труд­ни­ков. Зна­чит, прос­то­го ана­ли­за не­до­ста­точ­но: дей­ст­во­вать нуж­но тон­ко. В пе­ри­од смя­те­ния сле­ду­ет смот­реть за рам­ки кон­к­рет­но­го во­про­са, что­бы по­нять ин­те­ре­сы, стра­хи и стрем­ле­ния групп, ко­то­рые он за­тра­ги­ва­ет. Суть в том, что­бы на­учить­ся управ­лять кон­ф­лик­та­ми и по­те­ря­ми, а так­же ула­жи­вать стол­к­но­ве­ния ин­те­ре­сов.
Нуж­но ввес­ти прак­ти­ку сме­лых об­суж­де­ний. Во вре­мя кри­зи­са дол­ж­ны под­ни­мать­ся са­мые труд­ные те­мы. Тех, кто вы­ска­зы­ва­ет осо­бое мне­ние, не­об­хо­ди­мо за­щи­тить от дав­ле­ния кол­лег. Ру­ко­во­ди­те­ли дол­ж­ны при­слу­ши­вать­ся к не­зна­ко­мым го­ло­сам и соз­дать усло­вия, рас­по­ла­га­ю­щие к ис­к­рен­нос­ти и при­ня­тию рис­ко­ван­ных ре­ше­ний.
В на­ча­ле 2009 го­да, ког­да по­сле не­сколь­ких при­быль­ных лет ме­ди­цин­ский центр ожи­да­ли убыт­ки на 20 млн. долл., Пол Ле­ви про­вел об­щее со­бра­ние, что­бы об­су­дить со­кра­ще­ние шта­тов. По его сло­вам, уволь­не­нию под­ле­жа­ли со­труд­ни­ки с низ­ко­оп­ла­чи­ва­е­мы­ми дол­ж­нос­тя­ми. Он пред­ло­жил со­хра­нить часть та­ких мест, уре­зав жа­ло­ва­нье и льго­ты со­труд­ни­кам с бо­лее вы­со­кой опла­той, мно­гие из ко­то­рых при­сут­ст­во­ва­ли на со­бра­нии. На удив­ле­ние, зал встре­тил эту речь ап­ло­дис­мен­та­ми. Искрен­няя прось­ба по­мочь вы­зва­ла мно­жес­т­во идей по сни­же­нию рас­хо­дов. Гла­вы три­над­ца­ти управ­ле­ний пред­ло­жи­ли со­хра­нить де­сять ра­бо­чих мест на лич­ные взно­сы в сум­ме 350 тыс. долл. В ито­ге, со­кра­ще­ние шта­тов сни­зи­ли на 75%.

Ини­ци­и­ро­ва­ние воз­мож­нос­ти ру­ко­во­дить

Обыч­но кор­по­ра­тив­ную адап­тив­ность по­рож­да­ет не ши­ро­ко­мас­ш­таб­ная ини­ци­а­ти­ва, пред­ло­жен­ная в глав­ном офи­се, а со­во­куп­ность адап­та­ций «в ни­зах». Да­же за ус­пеш­ным из­ме­не­ни­ем кур­са за­час­тую сто­ит мно­жес­т­во эк­с­пе­ри­мен­тов, один из ко­то­рых ока­зы­ва­ет­ся ус­пеш­ным.
Для со­дей­ст­вия та­ким эк­с­пе­ри­мен­там не­об­хо­ди­мо при­знать вза­им­ную за­ви­си­мость всех со­труд­ни­ков ор­га­ни­за­ции, точ­но так же, как ком­па­нии все ча­ще при­зна­ют вза­им­ную за­ви­си­мость меж­ду сво­и­ми внеш­ни­ми учас­т­ни­ка­ми – по­став­щи­ка­ми, кли­ен­та­ми и да­же кон­ку­рен­та­ми. Бы­ло бы за­блуж­де­ни­ем по­ла­гать, что выс­ший ру­ко­во­дя­щий со­став сам по се­бе смо­жет най­ти наи­луч­ший путь в бу­ду­щее. По­это­му вам сле­ду­ет ис­поль­зо­вать свою ру­ко­во­дя­щую дол­ж­ность, что­бы ини­ци­и­ро­вать но­вые воз­мож­нос­ти ру­ко­во­дить на ниж­них уров­нях ор­га­ни­за­ции.

В 2000 го­ду на все­мир­ной встре­че де­ло­вых пар­т­не­ров Эгон Зен­дер, ос­но­ва­тель фир­мы по под­бо­ру ру­ко­во­дя­щих кад­ров Egon Zehnder International, за­явил, что ухо­дит в от­став­ку. Вмес­то то­го что­бы рас­суж­дать о 36-лет­нем пе­ри­о­де рос­та под сво­им ру­ко­вод­ст­вом, он сде­лал пред­у­преж­де­ние: ста­биль­ность – это пас­сив, а не ак­тив. «Каж­дая сме­на очер­та­ний го­ри­зон­та – это вид в ка­лей­дос­ко­пе по­сле оче­ред­но­го обо­ро­та. Бу­ду­щее этой фир­мы – в ру­ках при­сут­ст­ву­ю­щих здесь лю­дей», – ска­зал он.
Если бы та­кие сло­ва озву­чил кто-ли­бо дру­гой, их не­пре­мен­но вос­при­ня­ли бы как вздор. Одна­ко Зен­дер по­стро­ил свою фир­му на убеж­де­нии, что пе­ре­ме­ны во внут­рен­них и внеш­них усло­ви­ях тре­бу­ют но­во­го ти­па ру­ко­вод­ст­ва. Еще в са­мом на­ча­ле он по­нял, что его мо­ло­дая ком­па­ния не смо­жет пол­нос­тью ре­а­ли­зо­вать свой по­тен­ци­ал, ес­ли всю от­вет­ст­вен­ность за ее ус­пех он возь­мет на се­бя.
Ино­гда ру­ко­во­ди­те­ли не мо­гут осмыс­лить все бур­ля­щие во­круг них пе­ре­ме­ны. Они дол­ж­ны рас­пре­де­лить от­вет­ст­вен­ность, от­ка­зав­шись от иерар­хии и фор­маль­но­го под­чи­не­ния в поль­зу при­вле­че­ния к ру­ко­вод­ст­ву всей ор­га­ни­за­ции, что по­зво­ля­ет ис­поль­зо­вать кол­лек­тив­ный ин­тел­лект. В ито­ге, по­явит­ся вре­мя для прог­но­зи­ро­ва­ния.
Так­же сле­ду­ет уве­ли­чить по­ток ин­фор­ма­ции, что по­зво­лит со­труд­ни­кам при­ни­мать не­за­ви­си­мые ре­ше­ния и де­лить­ся опы­том но­ва­тор­ст­ва. Что­бы ини­ци­и­ро­вать идеи, нуж­но об­ра­тить­ся к раз­но­об­ра­зию, что, ко­неч­но, лег­че ска­зать, чем сде­лать. Все мы обыч­но про­во­дим вре­мя с те­ми, кто на нас по­хож. Слу­шать пред­ста­ви­те­лей дру­го­го ла­ге­ря и учить­ся у них тя­же­ло. Одна­ко, не ис­поль­зуя ши­ро­кий спектр мне­ний, в том чис­ле и млад­ших со­труд­ни­ков, вы рис­ку­е­те ра­бо­тать всле­пую.
Соз­да­ние та­ких усло­вий тре­бу­ет от­ка­за от час­ти пол­но­мо­чий, ко­то­рые обыч­но свя­за­ны с ру­ко­во­дя­щей ра­бо­той, а ино­гда и от­вет­ст­вен­нос­ти – юри­ди­чес­кой ли­бо пси­хо­ло­ги­чес­кой. Ко­неч­но, цель за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы каж­дый дей­ст­во­вал так, буд­то все при­над­ле­жит ему и, та­ким об­ра­зом, имел мо­ти­ва­цию к но­ва­тор­ст­ву.
Зен­дер пре­вра­тил свою фир­му в кор­по­ра­цию, где все пар­т­не­ры, вклю­чая его са­мо­го, по­лу­ча­ли рав­ные до­ли в при­бы­ли и поль­зо­ва­лись оди­на­ко­вым ве­сом на со­бра­ни­ях. Воз­наг­раж­де­ние у всех ме­ня­лось в за­ви­си­мос­ти от эф­фек­тив­нос­ти ра­бо­ты фир­мы. Смысл за­клю­чал­ся в том, что­бы все пар­т­не­ры бы­ли вза­и­мос­вя­за­ны.
Мо­дель со­вмес­т­но­го ру­ко­вод­ст­ва, ко­то­рую соз­дал Зен­дер, ста­ла при­чи­ной ре­фор­мы стра­те­гии сра­зу же по­сле его от­став­ки. Остав­ши­е­ся пар­т­не­ры стол­к­ну­лись с рез­ким со­кра­ще­ни­ем рын­ка под­бо­ра ру­ко­во­дя­щих кад­ров. Изме­ни­лась кон­ку­рен­т­ная сре­да в прак­ти­ке под­бо­ра кад­ров он­лайн и эмис­сии ак­ций не­сколь­ки­ми ос­нов­ны­ми кон­ку­рен­та­ми. По­ка в фир­ме пы­та­лись по­нять, как ус­пеш­но адап­ти­ро­вать­ся к но­вым усло­ви­ям, в воз­ду­хе ви­се­ли сло­ва Зен­де­ра: «Луч­ше­го со­труд­ни­ка от без­дель­ни­ка от­ли­ча­ет то, как он про­во­дит из­ме­не­ния. Одна­ко сна­ча­ла сле­ду­ет по­нять, че­го ме­нять нель­зя. Нуж­но от­де­лить веч­ные прин­ци­пы от од­но­днев­ных ме­то­дик».
В ито­ге, фир­ма из­бра­ла «вос­хо­дя­щий» под­ход, в ко­то­ром бы­ли за­дей­ст­во­ва­ны все пар­т­не­ры. Бы­ло при­ня­то ре­ше­ние со­хра­нить фор­му час­т­но­го пар­т­нер­ст­ва. В от­ли­чие от кон­ку­рен­тов, ко­то­рые про­во­ди­ли мас­со­вые со­кра­ще­ния, ком­па­ния Зен­де­ра от­ка­за­лась от уволь­не­ний: со­хран­ность со­ци­аль­ной струк­ту­ры, ко­то­рая бы­ла клю­чом к дол­го­сроч­но­му ус­пе­ху, пе­ре­ве­си­ла крат­ко­вре­мен­ную фи­нан­со­вую вы­го­ду. Фир­ма про­дол­жи­ла на­ни­мать и вы­би­рать пар­т­не­ров да­же во вре­мя спа­да на рын­ке.
Под­дер­жи­вая куль­ту­ру вза­им­ной за­ви­си­мос­ти, ком­па­ния адап­ти­ро­ва­лась к из­ме­не­ни­ям внеш­них усло­вий и дос­тиг­ла ве­ли­ко­леп­ных ре­зуль­та­тов да­же в крат­ко­сроч­ной пер­с­пек­ти­ве, за­во­е­вав до­лю на рын­ке, со­хра­нив вы­со­кие при­бы­ли и под­дер­жав мо­раль­ный дух – глав­ный ис­точ­ник по­сто­ян­но­го ус­пе­ха. Ра­бо­та по адап­та­ции по­зво­ли­ла фир­ме взять с со­бой в бу­ду­щее все луч­шее.
ЗАБОТА О СЕБЕ
Что­бы не дать си­лам, ко­то­рые по­ро­ди­ли ны­неш­ний кри­зис, за­гнать се­бя в угол, нуж­но уметь от­ка­зать­ся от при­выч­ки к ав­то­ри­тет­ной уве­рен­нос­ти. Что­бы ру­ко­во­дить, сле­ду­ет управ­лять не толь­ко адап­та­ци­ей к усло­ви­ям внут­ри ком­па­нии и за ее пре­де­ла­ми, но и соб­ст­вен­ным мыш­ле­ни­ем и эмо­ци­я­ми. Это бу­дет про­вер­кой ва­ших воз­мож­нос­тей. За­бо­та о сво­ей пси­хи­ке и эмо­ци­ях иг­ра­ет клю­че­вую роль в ус­пе­хе. Как ру­ко­во­ди­тель вы мо­же­те не дос­тичь ни од­ной це­ли, ес­ли при­не­се­те се­бя в жер­т­ву де­лу.
Во-пер­вых, раз­ре­ши­те се­бе быть не толь­ко ре­а­лис­том, но и оп­ти­мис­том. Это даст здо­ро­вое на­пря­же­ние, ко­то­рое не по­зво­лит оп­ти­миз­му пре­вра­тить­ся в от­ри­ца­ние дей­ст­ви­тель­нос­ти, а ре­а­лиз­му – в ци­низм.
Во-вто­рых, най­ди­те се­бе убе­жи­ще, где мож­но об­ду­мать про­изо­шед­шие со­бы­тия и по­нять, что бу­дет даль­ше. Та­ким при­ютом мо­жет стать мес­то или де­ло, ко­то­рое по­зво­ля­ет вам от­ре­шить­ся от су­е­ты и пе­ре­смот­реть свои внут­рен­ние по­ры­вы. Если вы слиш­ком мно­го тре­бу­е­те от сво­ей ор­га­ни­за­ции, то мо­же­те по­свя­тить это вре­мя во­про­сам: «Не пе­ре­ги­баю ли я пал­ку? Не рис­кую ли я за­гнать сво­их со­труд­ни­ков и са­мо­го се­бя? В пол­ной ли ме­ре я оце­ни­ваю жер­т­вы, на ко­то­рые про­шу ид­ти лю­дей?».
В-тре­тьих, по­го­во­ри­те с за­ду­шев­ным дру­гом, ко­то­ро­му вы мо­же­те рас­ска­зать о сво­их тру­до­вых буд­нях. Луч­ше все­го, ес­ли этим дру­гом бу­дет не со­юз­ник по ор­га­ни­за­ции, ко­то­рый од­наж­ды мо­жет ока­зать­ся по ту сто­ро­ну бар­ри­кад, а че­ло­век, не име­ю­щий к ней от­но­ше­ния. Глав­ное, что­бы вы бы­ли ему важ­нее об­суж­да­е­мо­го во­про­са.
В-чет­вер­тых, не стес­няй­тесь про­яв­лять эмо­ции. Урав­но­ве­шен­ные са­мо­об­ла­да­ни­ем, они мо­гут быть дей­ст­вен­ным дви­жи­те­лем из­ме­не­ний. Под­дер­жи­вая это рав­но­ве­сие, вы да­е­те со­труд­ни­кам по­нять, что хо­тя си­ту­а­ция и вы­зы­ва­ет у вас бур­ные чув­ст­ва, ее мож­но дер­жать под кон­т­ро­лем. Не осту­пить­ся тут слож­но, осо­бен­но для жен­щин, у ко­то­рых мыс­ли об уволь­не­нии мо­гут вы­зы­вать слиш­ком силь­ные эмо­ции.
И, на­ко­нец, не те­ряй­те се­бя в ра­бо­те. Огра­ни­чи­вая свою жизнь лишь од­ним по­лем де­ятель­нос­ти, с из­ме­не­ни­ем сре­ды вы ста­но­ви­тесь без­за­щит­ным. Кро­ме то­го, это ли­ша­ет вас дру­гих воз­мож­нос­тей для са­мо­ре­а­ли­за­ции.
На дос­ти­же­ние са­мых вы­со­ких це­лей, ко­то­рые вы ста­ви­те пе­ред со­бой, мо­жет не хва­тить жиз­ни. Одна­ко вы каж­дый день мо­же­те до­би­вать­ся цен­ных ре­зуль­та­тов в об­ще­нии с со­труд­ни­ка­ми, се­мьей и слу­чай­ны­ми зна­ко­мы­ми. Адап­тив­ное ру­ко­вод­ст­во по­зво­ля­ет по­мо­гать им, что­бы жить пол­ной жиз­нью в ми­ре пе­ре­мен.

К содержанию