#1(40), декабрь-январь 2009/10 года

Взгля­ды Дру­ке­ра по-преж­не­му ак­ту­аль­ны

«Ме­ня тре­во­жит, ког­да он го­во­рит о мо­ей дол­ж­нос­ти, ри­суя в воз­ду­хе ка­вы­чки»

Ро­за­бет КАНТЕР, Harvard Business Review

При­слу­шав­шись к муд­рым мыс­лям Пи­те­ра Дру­ке­ра, мы, ве­ро­ят­но, су­ме­ли бы из­бе­жать, а в бу­ду­щем смог­ли бы ре­шить не­ма­ло проб­лем, вол­ну­ю­щих лю­дей во всем ми­ре. Это и вос­ста­нов­ле­ние до­ве­рия в де­ло­вой сре­де на фо­не скан­да­лов во­круг во­про­сов фи­нан­со­вой от­чет­нос­ти в ус­ло­ви­ях ми­ро­во­го эко­но­ми­чес­ко­го кри­зи­са. И мо­ти­ви­ро­ва­ние наи­бо­лее ода­рен­ных со­труд­ни­ков без соз­да­ния не­по­силь­ных для ком­па­нии фи­нан­со­вых обя­за­тельств. И ре­ше­ние об­щес­т­вен­но зна­чи­мых за­дач, вклю­чая во­про­сы из­ме­не­ния кли­ма­та, здра­во­ох­ра­не­ния и об­щес­т­вен­но­го об­ра­зо­ва­ния. На­ко­нец, мы мог­ли бы ос­ла­бить оча­ги на­пря­жен­нос­ти в Сред­ней Азии и на Ближ­нем Вос­то­ке.
Если бы Пи­тер Дру­кер жил в на­ши дни, ка­кие суж­де­ния вы­ска­зал бы он по всем этим важ­ней­шим проб­ле­мам? Его пер­вым вы­ска­зы­ва­ни­ем, на­вер­ное, бы­ло бы: «Ну, я же вам го­во­рил», при­чем он имел бы все ос­но­ва­ния так утвер­ж­дать. В сво­их пись­мен­ных ра­бо­тах, от­ли­ча­ю­щих­ся уди­ви­тель­ным да­ром пред­ви­де­ния, он пред­ска­зал клю­че­вые тен­ден­ции и дал очер­та­ния на­вис­ших над ми­ром угроз.
Друкер де­таль­но рас­смот­рел усло­вия де­ятель­нос­ти ком­па­ний и ор­га­ни­за­ций, осо­бо от­ме­чая все­воз­мож­ные по­тря­се­ния и рез­кие из­ме­не­ния, ко­то­рые он на­зы­вал не­од­но­род­нос­тя­ми. За­тем, учи­ты­вая, что при­зна­ки слож­нос­тей и зат­руд­не­ний всег­да бы­ли для не­го оче­вид­ны, он мог бы до­ба­вить: «Обра­ти­те вни­ма­ние на ос­но­во­по­ла­га­ю­щие сис­те­мы». Дру­кер ред­ко на­зы­вал чьи-то фа­ми­лии или об­ви­нял кон­к­рет­ных лю­дей. Он умел ви­деть пер­во­при­чи­ны в прин­ци­пах устрой­ст­ва ор­га­ни­за­ций, в их струк­ту­ре и про­из­вод­ст­вен­ных про­цес­сах, нор­мах и пов­се­днев­ной ра­бо­те. Он на­пом­нил бы, что имен­но ру­ко­во­ди­тель при­зван обес­пе­чить адек­ват­ные прин­ци­пы устрой­ст­ва и де­я­тель­нос­ти сво­ей ком­па­нии, за­бо­тясь, преж­де все­го, о дос­ти­же­нии сто­я­щих пе­ред ней ко­неч­ных це­лей.

За­кан­чи­вая свою речь, он, ве­ро­ят­но, за­дал бы ру­ко­во­ди­те­лям не­сколь­ко про­во­ка­ци­он­ных во­про­сов: «В чем со­сто­ит ва­ша за­да­ча? От ка­ких дей­ст­вий вам сле­ду­ет воз­дер­жать­ся? В ка­ких слу­ча­ях стрем­ле­ние до­бить­ся вы­со­кой ре­зуль­та­тив­нос­ти в крат­кос­роч­ной пер­с­пек­ти­ве спо­соб­но по­до­рвать дол­го­сроч­ную эф­фек­тив­ность? Ка­ки­ми дол­ж­ны быть ва­ши це­ли и прин­ци­пы?».
Мно­го­лет­нее зна­ком­ст­во с Пи­те­ром Дру­ке­ром да­ет нам пра­во при­во­дить та­кие вы­ска­зы­ва­ния от име­ни это­го че­ло­ве­ка. Впер­вые ав­тор дан­ной ста­тьи об­ща­лась с ним в рам­ках ра­бо­ты эк­с­пер­т­ной груп­пы в Брюс­се­ле бо­лее 25 лет на­зад. Да­же по­сле ухо­да Дру­ке­ра из жиз­ни вли­я­ние об­ще­ния с ним за­мет­но ска­за­лось и на на­шем не­дав­нем ис­сле­до­ва­нии тран­с­на­ци­о­наль­ных кор­по­ра­ций, ко­то­рое лег­ло в ос­но­ву кни­ги «Сверх­кор­по­ра­ции». Ме­нед­же­ры по все­му ми­ру рас­ска­зы­ва­ли, что встре­чи с Дру­ке­ром кар­ди­наль­но улуч­ши­ли сис­те­му управ­ле­ния их ком­па­ний и по­ло­жи­тель­но по­вли­я­ли на раз­ви­тие их стран.
ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЯ ДРУКЕРА
Опре­де­ляя за­да­чи ме­нед­же­ров, Дру­кер ука­зы­вал, что их обя­зан­нос­ти со­сто­ят в уме­нии управ­лять ком­па­ни­ей так, что­бы обес­пе­чить ее ус­той­чи­вость и жиз­нес­по­соб­ность в пос­то­ян­но ме­ня­ю­щих­ся усло­ви­ях. Вот лишь не­ко­то­рые важ­ней­шие проб­ле­мы, по­яв­ле­ние ко­то­рых он пред­вос­хи­тил.
Пре­ми­аль­ные воз­наг­раж­де­ния и бо­ну­сы. Дру­кер ни­сколь­ко бы не уди­вил­ся, узнав, что ма­те­ри­аль­ные сред­ст­ва по­ощ­ре­ния за чрез­мер­ные рис­ки спо­соб­ст­во­ва­ли ны­неш­ним фи­нан­со­во-эко­но­ми­чес­ким бед­ст­ви­ям во всем ми­ре. Еще в се­ре­ди­не 1980-х го­дов он пре­дуп­реж­дал о воз­му­ще­ни­ях об­щес­т­вен­нос­ти по по­во­ду край­не вы­со­ко­го уров­ня воз­наг­раж­де­ний ру­ко­во­дя­ще­го со­ста­ва, что ста­ло ос­нов­ной те­мой за­се­да­ний аме­ри­кан­ско­го пра­ви­тель­ст­ва по­сле па­де­ния бан­ков в 2008 го­ду. Двад­цать лет на­зад Дру­кер ука­зал на проб­ле­му ог­ром­ных дис­про­пор­ций меж­ду раз­ме­ром де­неж­ных вы­плат выс­ше­го ру­ко­вод­ст­ва ком­па­ний и уров­нем зар­плат ря­до­вых со­труд­ни­ков. Тог­да со­от­но­ше­ние бы­ло чуть боль­ше 40:1. Не­за­дол­го до его смер­ти оно со­став­ля­ло уже свы­ше 400:1.

Дру­кер не имел ни­че­го про­тив на­коп­ле­ния ма­те­ри­аль­ных бо­гатств, но он был праг­ма­ти­ком в воп­ро­сах де­ятель­нос­ти ор­га­ни­за­ций и об­щес­т­ва. Он счи­тал, что роль ру­ко­во­ди­те­лей дол­ж­на за­клю­чать­ся в уме­нии ко­ор­ди­ни­ро­вать дей­ст­вия под­чи­нен­ных, чье мо­ти­ви­ро­ва­ние, а зна­чит, и де­неж­ное воз­наг­раж­де­ние, сле­ду­ет обес­пе­чить в той сте­пе­ни, в ко­то­рой это не­об­хо­ди­мо для ре­ше­ния опре­де­лен­ных за­дач. Вмес­те с тем он был убеж­ден, что уро­вень опла­ты дол­жен со­от­вет­ст­во­вать эф­фек­тив­нос­ти ра­бо­ты. Дан­ный те­зис, по его мне­нию, яв­ля­ет­ся клю­че­вым по­ло­же­ни­ем сис­те­мы це­ле­во­го управ­ле­ния. Воз­мож­но, имен­но этот прин­цип и стал са­мым из­вест­ным вкла­дом Дру­ке­ра в прак­ти­ку ме­нед­ж­мен­та.
Исполь­зо­ва­ние ре­ко­мен­да­ций Дру­ке­ра по­зво­ли­ло бы пре­дот­в­ра­тить ряд эк­с­цес­сов в сис­те­ме ма­те­ри­аль­ных воз­наг­раж­де­ний, свя­зан­ных не толь­ко с Уолл-стрит в це­лом, но и с круп­ней­шей аме­ри­кан­ской стра­хо­вой ком­па­ни­ей AIG в частности. Ее не­ред­ко кри­ти­ко­ва­ли за раз­ме­ры бо­ну­сов, ко­то­рые за­час­тую не от­ве­ча­ли ре­зуль­та­там ра­бо­ты фир­мы. Дру­кер го­во­рил, что вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные спе­ци­а­лис­ты, чис­ло ко­то­рых не­пре­рыв­но рас­тет, дол­ж­ны быть мо­ти­ви­ро­ва­ны не толь­ко день­га­ми, но и смыс­лом по­став­лен­ной це­ли. Он так­же весь­ма ши­ро­ко опре­де­лял по­ня­тие «эф­фек­тив­ность де­ятель­нос­ти», ко­то­рая дол­ж­на вклю­чать вы­пол­не­ние обя­зан­нос­тей, свя­зан­ных с са­мым раз­но­об­раз­ным кру­гом за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон, а не толь­ко с ак­ци­о­не­ра­ми. Дру­кер под­чер­ки­вал, что обес­пе­че­ние здо­ро­во­го со­сто­я­ния ком­па­нии в дол­гос­роч­ной пер­с­пек­ти­ве и уме­ние из­бе­жать не­про­дол­жи­тель­ных по­тря­се­ний, спо­соб­ных под­вер­г­нуть ком­па­нию опас­нос­ти в бу­ду­щем, яв­ля­ют­ся глав­ной за­да­чей ру­ко­во­ди­те­лей.
Бед­ст­вия ав­то­мо­биль­ной про­мыш­лен­нос­ти и кре­а­тив­ное раз­ру­ше­ние. Дру­кер до­пус­кал воз­мож­ность па­де­ния кор­по­ра­ции GM, ко­то­рой на ран­них эта­пах сво­ей ка­рье­ры дал до­воль­но вы­со­кую оцен­ку за ее де­цен­т­ра­ли­зо­ван­ную ор­га­ни­за­ци­он­ную струк­ту­ру. Он дав­но пред­у­преж­дал о воз­мож­нос­ти се­рье­з­ных за­труд­не­ний, ес­ли ру­ко­вод­ст­во GM про­дол­жит жить вос­по­ми­на­ни­я­ми о преж­них ус­пе­хах и не су­ме­ет за­дать се­бе во­прос: «От ка­ких дей­ст­вий сле­ду­ет от­ка­зать­ся?». Де­ятель­ность GM бы­ла яр­чай­шей ил­люс­т­ра­ци­ей не­уме­ния осоз­нать по­треб­нос­ти в су­щес­т­вен­ных ин­но­ва­ци­ях. Струк­ту­ра кор­по­ра­ции ста­ла кос­ной, а ее ру­ко­вод­ст­во не ви­де­ло не­об­хо­ди­мос­ти в пе­ре­ме­нах.

Свое дет­ст­во Дру­кер про­вел в Ав­ст­рии, где осо­бое вли­я­ние на не­го ока­зал друг его от­ца эко­но­мист Джо­зеф Шум­пе­тер. Он ввел по­ня­тие «кре­а­тив­ное раз­ру­ше­ние», став­шее ха­рак­те­рис­ти­кой мно­гих по­ко­ле­ний пред­при­ни­ма­те­лей. Ин­но­ва­ции и дух пред­при­ни­ма­тель­ст­ва бы­ли стер­ж­не­вы­ми иде­я­ми те­о­рий Дру­ке­ра. Он про­во­дил раз­ли­чие меж­ду эф­фек­тив­нос­тью, ко­то­рая дос­ти­га­ет­ся мень­ши­ми уси­ли­я­ми или при бо­лее низ­ких за­тра­тах, и эф­фек­тив­нос­тью, пред­по­ла­га­ющей по­ста­нов­ку пра­виль­ных це­лей и пре­об­ра­зо­ва­ние ор­га­ни­за­ций в со­от­вет­ст­вии с тре­бо­ва­ни­я­ми ме­ня­ю­щих­ся усло­вий.
В «эпо­ху не­од­но­род­нос­ти» – так Дру­кер на­зы­вал со­вре­мен­ный пе­ри­од ис­то­рии – пред­при­ни­ма­те­ли мог­ли бы най­ти не­бы­ва­лые воз­мож­нос­ти для соз­да­ния или пре­об­ра­зо­ва­ния ком­па­ний, ес­ли бы они стре­ми­лись ока­зать­ся впе­ре­ди про­цес­са об­щес­т­вен­ных из­ме­не­ний. Дру­кер го­во­рил, что луч­ший спо­соб прог­но­зи­ро­вать бу­ду­щее – пред­оп­ре­де­лить его раз­ви­тие. Не­од­но­род­нос­ти при­ве­ли к по­яв­ле­нию про­бе­лов в об­щес­т­ве, ко­то­рые мог­ли быть за­пол­не­ны бла­го­да­ря твор­чес­ко­му по­тен­ци­а­лу. Дру­кер ак­цен­ти­ро­вал вни­ма­ние на об­щес­т­ве, а не на рын­ках. Он по­ла­гал, что при­вер­жен­цы ин­но­ва­ци­он­но­го раз­ви­тия дол­ж­ны ви­деть не­удов­лет­во­рен­ные по­треб­нос­ти, не вы­яв­лен­ные в хо­де ис­сле­до­ва­ний рын­ка.
Та­ким об­ра­зом, ком­па­нии на­по­до­бие GM не мо­гут вы­жить, при­ме­няя лишь тра­ди­ци­он­ные стра­те­гии удво­е­ния эф­фек­тив­нос­ти при сни­жен­ных за­тра­тах. Фир­мы дол­ж­ны в кор­не пе­ре­ос­мыс­лить всю свою ор­га­ни­за­ци­он­ную мо­дель и ос­но­во­по­ла­га­ю­щие прин­ци­пы. Бы­ло бы не­дос­та­точ­но прос­то при­звать ру­ко­вод­ст­во GM про­из­во­дить мень­ше мо­де­лей и вер­нуть­ся к вы­пус­ку ав­то­мо­би­лей, ко­то­рых ждут аме­ри­кан­цы. Ино­гда это уже не­воз­мож­но, ведь про­мыш­лен­ные усло­вия и об­щес­т­вен­ные по­треб­нос­ти на­всег­да из­ме­ни­лись. Не­об­хо­ди­мы ра­ди­каль­но но­вые под­хо­ды к осу­щес­т­в­ле­нию де­ятель­нос­ти.
Орга­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра GM, пред­став­ля­ю­щая от­дель­ные брен­ды, ра­нее по­мог­ла этой кор­по­ра­ции вы­рвать­ся впе­ред, но впос­лед­ст­вии она пре­вра­ти­лась в обу­зу. Отдель­ные под­раз­де­ле­ния ста­ли на­по­ми­нать за­мкну­тые укреп­лен­ные бун­ке­ры. Они дуб­ли­ро­ва­ли фун­к­ции друг дру­га, по­вы­шая об­щие за­тра­ты. Дру­кер по­ни­мал, что в век ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий ком­па­нии дол­ж­ны ра­бо­тать ина­че. В час­т­нос­ти, им не­об­хо­ди­мо на­учить­ся при­ни­мать из­мен­чи­вость и не­пос­то­ян­ст­во дей­ст­ви­тель­нос­ти. Они дол­ж­ны обес­пе­чить раз­ви­тие в ус­ло­ви­ях ди­на­мич­но ме­ня­ю­ще­го­ся ми­ра, где не­од­но­знач­ные со­бы­тия тре­бу­ют уме­ния дей­ст­во­вать быс­т­ро и сла­жен­но, а ин­но­ва­ции ста­но­вят­ся клю­чом к ус­пе­ху.
По­яв­ле­ние но­вых эко­но­ми­чес­ки мощ­ных дер­жав. Дру­кер од­ним из пер­вых пре­до­сте­рег, что кон­ку­рен­ция со сто­ро­ны раз­ви­ва­ю­щих­ся рын­ков бро­сит вы­зов гло­баль­но­му эко­но­ми­чес­ко­му гос­под­ст­ву США. Он за­ме­тил, что креп­ну­щие дер­жа­вы усва­и­ва­ют аме­ри­кан­ский опыт управ­ле­ния, ко­то­рый са­ми аме­ри­кан­цы уже на­ча­ли за­бы­вать. В час­т­нос­ти, его идеи по­лу­ча­ли ши­ро­кое рас­прос­т­ра­не­ние в стра­нах, стре­мив­ших­ся достичь вы­со­ких тем­пов эко­но­ми­чес­ко­го рос­та.

У ав­то­ра этой ста­тьи бы­ла воз­мож­ность убе­дить­ся в про­ни­ца­тель­нос­ти Дру­ке­ра во вре­мя из­уче­ния в Ки­о­то япон­ской ком­па­нии Omron, вы­бран­ной в ка­чес­т­ве мо­де­ли для кни­ги «Сверх­кор­по­ра­ции». У этой фир­мы бы­ла своя ис­то­рия об­ще­ния с Дру­ке­ром. В 1959 го­ду он встре­тил­ся с ос­но­ва­те­лем Omron Кад­зу­мой Та­те­и­си и был впе­чат­лен за­ло­жен­ной им в ком­па­нию сис­те­мой цен­нос­тей. Та­те­и­си под­чер­ки­вал важ­ность стрем­ле­ния к ин­но­ва­ци­ям и со­вер­шен­ст­во­ва­нию, в ос­но­ве ко­то­рых дол­ж­но ле­жать по­ни­ма­ние по­треб­нос­тей об­щес­т­ва. Дру­кер пи­сал сво­ей же­не, что ес­ли у Япо­нии най­дут­ся дру­гие та­кие ком­па­нии, то вско­ре эта стра­на пре­вра­тит­ся в круп­ней­шую ин­дус­т­ри­аль­ную дер­жа­ву ми­ра.
Не­уди­ви­тель­но, что ра­бо­ты Дру­ке­ра так по­пу­ляр­ны в стра­нах с пе­ре­ход­ной эко­но­ми­кой. Он соз­дал для их ли­де­ров кон­цеп­ту­аль­ную ос­но­ву и воз­мож­ность пе­рей­ти от пле­мен­ной раз­дроб­лен­нос­ти к кор­по­ра­ти­виз­му, от пред­п­ри­я­тий, ос­но­ван­ных на фа­миль­ном род­ст­ве, до ком­па­ний с вы­со­коп­ро­фес­си­о­наль­ной сис­те­мой управ­ле­ния. Все это про­ло­жи­ло до­ро­гу фир­мам, спо­соб­ным рас­ти и кон­ку­ри­ро­вать на гло­баль­ных рын­ках. Уве­ли­че­ние чис­ла та­ких ком­па­ний по­мог­ло соз­дать сред­ний класс и пре­об­ра­зо­вать по­ли­ти­чес­кие ре­жи­мы.
Тре­тий сек­тор. Дру­кер был ав­ст­рий­цем по про­ис­хож­де­нию, ко­то­рый в свое вре­мя бе­жал от ав­то­ри­та­риз­ма и стал аме­ри­кан­цем, про­па­ган­ди­ру­ю­щим во­люн­та­ризм. Он уде­лял пре­иму­щес­т­вен­ное вни­ма­ние идее, со­глас­но ко­то­рой, глав­ным по­ка­за­те­лем ус­пе­ха яв­ля­ет­ся не сам по се­бе биз­нес или при­быль, а то, ка­ким об­ра­зом ком­па­нии спо­соб­ны наи­бо­лее ус­пеш­но дос­ти­гать по­став­лен­ных ими це­лей. Он за­щи­щал прин­ци­пы здо­ро­во­го граж­дан­ско­го об­щес­т­ва, ос­но­ван­но­го на доб­ро­воль­ных не­ком­мер­чес­ких ор­га­ни­за­ци­ях. Дру­кер по­ла­гал, что они соз­да­ют усло­вия для про­цве­та­ния биз­не­са и рос­та бла­го­сос­то­я­ния лю­дей, а так­же иг­ра­ют жиз­нен­но важ­ную роль в раз­ви­тии сис­тем здра­во­ох­ра­не­ния, об­ра­зо­ва­ния и ма­те­ри­аль­но­го бла­го­по­лу­чия.
Роль го­су­дар­ст­ва опре­де­ле­на в пись­мен­ных ра­бо­тах Дру­ке­ра ме­нее яс­но, хо­тя он, не­со­мнен­но, пи­тал не­до­ве­рие к про­цес­су цен­т­ра­ли­за­ции влас­ти и рас­смат­ри­вал бю­ро­кра­тию как сре­до­то­чие кос­нос­ти, а не ис­точ­ник ин­но­ва­ций. Он ве­рил в осоз­нан­ную сво­бод­ную де­ятель­ность со­труд­ни­ков ком­па­ний, преж­де все­го вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­лис­тов, чья са­мо­от­да­ча не мо­жет быть ре­зуль­та­том при­нуж­де­ния. Кро­ме то­го, он при­да­вал боль­шое зна­че­ние со­зна­тель­ным граж­да­нам, учас­т­ву­ю­щим в соз­да­нии или де­ятель­нос­ти це­ле­вых не­ком­мер­чес­ких ор­га­ни­за­ций для ре­ше­ния опре­де­лен­ных со­ци­аль­ных за­дач. Друкер по­ла­гал, что биз­нес мо­жет мно­го­му на­учить­ся у не­ком­мер­чес­ких ор­га­ни­за­ций в час­ти ис­точ­ни­ков мо­ти­ва­ции, ко­то­рые прос­ти­ра­ют­ся за пре­де­лы фи­нан­со­вых ин­те­ре­сов и вы­хо­дят за рам­ки по­ня­тия «чис­тая при­быль». Он счи­тал, что та­кая стра­на как Аме­ри­ка на­но­сит се­бе боль­шой вред, пре­неб­ре­гая ин­вес­ти­ци­я­ми в не­ком­мер­чес­кие ор­га­ни­за­ции и раз­ви­тие со­ци­аль­ной от­вет­ст­вен­нос­ти граж­дан.
МЫСЛИ, КОТОРЫЕ БЫЛИ УСЛЫШАНЫ

Спо­соб­ность Дру­ке­ра опре­де­лять тен­ден­ции и прог­но­зи­ро­вать бу­ду­щее не бы­ла чем-то сверхъес­тес­т­вен­ным. Его боль­ше ин­те­ре­со­ва­ли ис­сле­до­ва­ния ре­аль­ных со­бы­тий, не­же­ли про­вер­ка ги­по­тез, что по­зво­ля­ло ему да­вать ре­ко­мен­да­ции от­но­си­тель­но не­об­хо­ди­мых дей­ст­вий и про­ти­во­дей­ст­вий. Он изу­чал биз­нес в кон­тек­с­те об­щес­т­ва, а об­щес­т­во рас­смат­ри­вал как струк­ту­ру, со­сто­я­щую из мно­гих ор­га­ни­за­ций, соз­дан­ных для дос­ти­же­ния раз­ных це­лей. Уме­ние ви­деть яв­ле­ния в ком­п­лек­се по­зво­ля­ло ему вы­яв­лять вза­и­мо­за­ви­си­мос­ти и ука­зы­вать по­след­ст­вия не­боль­ших из­ме­не­ний в од­ной об­лас­ти для раз­ви­тия де­ятель­нос­ти в со­вер­шен­но иной сфе­ре. Он об­ла­дал спо­соб­нос­тью но­ва­то­ра улав­ли­вать ма­лей­шие вол­не­ния, ко­то­рые бы­ли пер­вы­ми при­зна­ка­ми боль­ших по­тря­се­ний.
В свое вре­мя Дру­кер был наи­бо­лее об­ще­приз­нан­ным гу­ру в об­лас­ти управ­ле­ния. Он не­на­ви­дел этот яр­лык, но ему при­шлось с ним ми­рить­ся. Ру­ко­во­ди­те­ли выс­ше­го ран­га об­ра­ща­лись к не­му за со­ве­том и прев­ра­ща­ли его кни­ги в бес­т­сел­ле­ры. Если его идеи ока­за­лись вер­ны, что же тог­да по­ме­ша­ло пред­при­нять свое­вре­мен­ные ме­ры? Ког­да за­да­ешь по­доб­ный во­прос, то от­вет в сти­ле «я же вам го­во­рил» ед­ва ли мож­но счи­тать удов­лет­во­ри­тель­ным.
У Дру­ке­ра, без­ус­лов­но, бы­ли свои сла­бые сто­ро­ны. Ра­ци­о­наль­ность, ко­то­рая при­да­ет его твор­чес­т­ву столь­ко взве­шен­нос­ти и прак­тич­нос­ти, име­ет и свои не­до­стат­ки. Он, ка­за­лось, был убеж­ден, что си­ла ло­ги­ки спо­соб­на по­беж­дать в спо­рах. Друкер ве­рил в стрем­ле­ние к объек­тив­нос­ти. Он по­ла­гал, что управ­лен­цы су­ме­ют най­ти пра­виль­ный путь, как толь­ко они опре­де­лят свои це­ли. Он ве­рил в тор­жес­т­во ус­пе­ха и вы­со­ких ре­зуль­та­тов, слов­но це­ле­вой ме­нед­ж­мент мож­но бы­ло отож­дес­т­вить с бес­п­рис­т­рас­т­нос­тью и объек­тив­нос­тью управ­ле­ния.
В си­лу та­ких осо­бен­нос­тей ми­ро­воз­зре­ния Дру­кер был скло­нен не­до­оце­ни­вать не­га­тив­ную роль пред­убеж­де­ний, пред­взя­тос­ти, сте­рео­ти­пов, ин­те­ре­сов от­дель­ных групп, эт­ни­чес­ко­го се­па­ра­тиз­ма, влас­то­лю­бия и прос­то жад­нос­ти. Хо­тя Дру­кер при­вет­ст­во­вал жен­щин, ко­то­рые ока­за­лись эф­фек­тив­ны­ми ли­де­ра­ми не­ком­мер­чес­ких ор­га­ни­за­ций, он ума­лял зна­че­ние борь­бы жен­щин и мень­шинств за воз­мож­ность за­ни­мать выс­шие ру­ко­во­дя­щие дол­ж­нос­ти в биз­не­се и го­су­дар­ст­вен­ном управ­ле­нии. Он так и не смог по­нять, что эли­ты не­ред­ко от­да­ют пред­поч­те­ние ско­рее со­ци­аль­ной од­но­род­нос­ти и еди­но­об­ра­зию, не­же­ли яр­ким та­лан­там. Он ма­ло го­во­рил о ре­ли­гии как ис­точ­ни­ке на­пря­же­ния, вклю­чая воз­мож­нос­ти фун­да­мен­та­лиз­ма в аме­ри­кан­ской по­ли­ти­ке и всплес­ки не­об­уз­дан­но­го фун­да­мен­та­лиз­ма в му­суль­ман­ских стра­нах.
В ми­ре Дру­ке­ра чув­ст­ва усту­пи­ли мес­то иде­ям, по­это­му его на­сле­дие вряд ли по­мо­жет нам в по­ни­ма­нии по­ли­ти­зи­ро­ван­ных про­цес­сов, где пра­вят эмо­ции. Одни ру­ко­во­ди­те­ли взя­ли из ра­бот Дру­ке­ра лишь то, что бы­ло им нуж­но, иг­но­ри­руя все осталь­ное. Его идеи о це­ле­вом управ­ле­нии поль­зо­ва­лись осо­бой по­пу­ляр­нос­тью. Его прос­тые во­про­сы о це­лях фир­мы по­вли­я­ли на сок­ра­ще­ние бес­пер­с­пек­тив­ных под­раз­де­ле­ний и по­мог­ли при­вес­ти в по­ря­док де­ло­вые пор­т­фе­ли. Дру­гим им­по­ни­ро­вал его со­вет со­вер­шен­ст­во­вать управ­ле­ние ком­па­ни­ей при по­мо­щи та­ко­го сред­ст­ва про­фес­си­о­наль­но­го ме­нед­ж­мен­та как по­ста­нов­ка чет­ких це­лей и оцен­ка ре­зуль­та­тив­нос­ти их осу­щес­т­в­ле­ния.
Вмес­те с тем мно­гие дру­гие важ­ные мыс­ли Дру­ке­ра оста­лись без вни­ма­ния со сто­ро­ны биз­не­са. Лишь гор­ст­ка ру­ко­во­ди­те­лей озна­ко­ми­лась с уче­ни­ем Дру­ке­ра в пол­ном объеме – боль­шин­ст­во за­ни­ма­лось пус­то­сло­ви­ем. Дру­кер учил не ог­ра­ни­чи­вать свою от­вет­ст­вен­ность рам­ка­ми де­ло­во­го пор­т­фе­ля. Управ­ле­ние, в ос­но­ве ко­то­ро­го ле­жат бо­лее ши­ро­кие обя­зан­нос­ти, яв­ля­ет­ся бла­го­род­ным при­зва­ни­ем, го­во­рил он. Дру­кер ука­зы­вал на рост чис­лен­нос­ти про­фес­си­о­на­лов, над ко­то­ры­ми нель­зя уста­нав­ли­вать жес­т­кий кон­т­роль. Это ин­тел­лек­ту­а­лы, ко­то­рым свой­ст­вен­но го­во­рить то, что они ду­ма­ют. В то же вре­мя, от­ме­чал он, ком­па­ни­ям не хва­та­ет опы­та и зна­ний в сфе­ре управ­ле­ния та­ки­ми со­труд­ни­ка­ми. Он ве­рил в важ­ность пе­ре­мен и пре­дос­те­ре­гал от опас­нос­ти соз­да­ния усло­вий, при ко­то­рых уч­реж­де­ния мог­ли ис­поль­зо­вать­ся ру­ко­во­ди­те­ля­ми для про­дле­ния сро­ков их пре­бы­ва­ния в дол­ж­нос­ти за счет жиз­нес­по­соб­нос­ти и раз­ви­тия пред­при­я­тий. Игно­ри­ро­ва­ние это­го со­ве­та при­ве­ло к па­де­нию ря­да ком­па­ний в на­ча­ле 2000-х го­дов.
РЕКОМЕНДАЦИИ НА БУДУЩЕЕ
Дру­кер был ин­тел­лек­ту­а­лом ин­дус­т­ри­аль­ной эпо­хи, ко­то­рый про­кла­ды­вал путь к ди­на­миз­му и из­мен­чи­вос­ти ве­ка ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий. Он рас­смат­ри­вал лю­дей как но­си­те­лей раз­лич­ных цен­ных свойств и со­ве­то­вал на­де­лять их пол­но­мо­чи­я­ми, а не ис­поль­зо­вать в ка­чес­т­ве ма­шин, ко­то­ры­ми нуж­но управ­лять. Его суж­де­ния не бы­ли прос­то след­ст­ви­ем сле­пой ра­ци­о­наль­нос­ти рын­ка, они яв­ля­лись ре­зуль­та­том «здра­во­мыс­лия», об­ус­лов­лен­но­го по­ни­ма­ни­ем ос­нов­ных за­дач и свя­зан­ных с ни­ми це­лей. Он под­дер­жи­вал идею ин­тен­ци­о­наль­нос­ти, на­прав­лен­нос­ти на оп­ре­де­лен­ные це­ли, боль­ше, чем идею ра­ци­о­наль­нос­ти.

Дру­кер на­чал свою ка­рье­ру в ус­ло­ви­ях, при ко­то­рых ор­га­ни­за­ци­он­ные гра­ни­цы охот­но опре­де­ля­лись и под­дер­жи­ва­лись. Ко­ор­ди­ни­ро­ва­ние за­дач, ко­то­рое он счи­тал сущ­нос­тью управ­ле­ния, бы­ло яс­ным и по­нят­ным. В сов­ре­мен­ном ми­ре со­юзов, то­ва­ри­ществ, де­ло­вых эко­сис­тем и са­мо­ор­га­ни­зу­ю­щих­ся се­тей гра­ни­цы ста­но­вят­ся все бо­лее раз­мы­ты­ми. Проб­ле­ма ко­ор­ди­на­ции услож­ни­лась. Тем не ме­нее это де­ла­ет суж­де­ния Дру­ке­ра да­же бо­лее цен­ны­ми. Ког­да об­сто­я­тель­ст­ва не­пре­рыв­но ме­ня­ют­ся, суть по­став­лен­ных за­дач и сис­те­ма об­щих цен­нос­тей по­зво­ля­ют лю­дям эф­фек­тив­но со­труд­ни­чать друг с дру­гом. Если двад­ца­тый век стал вре­ме­нем по­яв­ле­ния вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных спе­ци­а­лис­тов с глу­бо­ки­ми по­зна­ни­я­ми в оп­ре­де­лен­ной сфе­ре, то в двад­цать пер­вом сто­ле­тии воз­ник­нет острая по­треб­ность в ру­ко­во­ди­те­лях, об­ла­да­ю­щих сис­тем­ным мыш­ле­ни­ем и спо­соб­ных обес­пе­чить пло­дот­вор­ное со­труд­ни­чес­т­во меж­ду спе­ци­а­лис­та­ми раз­лич­ных об­лас­тей зна­ний и спе­ци­аль­нос­тей. Имен­но со­труд­ни­чес­т­во, а не ко­ор­ди­на­ция, ста­нет важ­ней­шей за­да­чей управ­ле­ния.
Что ска­зал бы Пи­тер се­го­дня, спус­тя сто­ле­тие по­сле сво­е­го рож­де­ния, о даль­ней­ших пу­тях раз­ви­тия? Он ни­ког­да не был го­ря­чим сто­рон­ни­ком тех или иных ре­зуль­та­тов об­щес­т­вен­но-эко­но­ми­чес­ко­го раз­ви­тия, он прос­то ста­рал­ся рас­крыть сам про­цесс. Меж­ду тем, из­учая его ра­бо­ты, мож­но луч­ше по­нять те­ку­щие проб­ле­мы и осоз­нать те вы­зо­вы, ко­то­рые ожи­да­ют мир в бу­ду­щем.
Для вос­ста­нов­ле­ния до­ве­рия в де­ло­вой сре­де он приз­вал бы ме­нед­же­ров про­яв­лять боль­ший са­мо­кон­т­роль и са­мо­ре­гу­ли­ро­ва­ние, а не сто­ять в сто­ро­не, рис­куя стол­к­нуть­ся с жест­ким ре­гу­ли­ро­ва­ни­ем из­вне. Он при­вет­ст­во­вал бы тех не­мно­гих сме­лых ру­ко­во­ди­те­лей, ко­то­рые огра­ни­чи­ли раз­ме­ры опла­ты сво­е­го тру­да. Он бы об­ра­тил­ся к ме­нед­же­рам с при­зы­вом объеди­нить уси­лия для со­вмес­т­но­го пре­об­ра­зо­ва­ния сис­те­мы ма­те­ри­аль­ных по­ощ­ре­ний. Он нас­та­и­вал бы на по­вы­ше­нии уров­ня про­фес­си­о­на­лиз­ма ди­рек­то­ров ак­ци­о­нер­ных ком­па­ний, тре­буя от­ка­зать­ся от прин­ци­па на­зна­че­ния со­труд­ни­ков на пос­ты по зна­ком­ст­ву.
Для усо­вер­шен­ст­во­ва­ния сис­тем здра­во­ох­ра­не­ния и об­ра­зо­ва­ния он приз­вал бы пра­ви­тель­ст­во, биз­нес и граж­дан­ское об­щес­т­во к тес­но­му со­труд­ни­чес­т­ву и вза­им­ной под­дер­ж­ке. Для борь­бы с гло­баль­ным по­теп­ле­ни­ем Друкер по­со­ве­то­вал бы ли­де­рам го­су­дарств мыс­лить бо­лее ши­ро­ки­ми ка­те­го­ри­я­ми и не ог­ра­ни­чи­вать­ся прин­ци­па­ми су­ве­ре­ни­те­та. Для ослаб­ле­ния на­пря­жен­нос­ти в го­ря­чих точ­ках он пред­ло­жил бы влас­тям бо­га­тых стран обес­пе­чить ин­вес­ти­ци­я­ми пред­при­ни­ма­те­лей, спо­соб­ных на­ла­дить в та­ких ре­ги­о­нах де­ло­вую ак­тив­ность, соз­дать ком­мер­чес­кие пред­при­я­тия и под­дер­жать граж­дан­ское об­щес­т­во.
Все, что на­пи­сал Дру­кер, мож­но свес­ти к трем клю­че­вым те­мам, ко­то­рые он пос­то­ян­но раз­ви­вал в те­че­ние сво­ей жиз­ни.
1. Управ­ле­ние дол­ж­но быть про­фес­си­ей, а ру­ко­во­ди­те­ли обя­за­ны пом­нить, что их за­да­ча – обес­пе­че­ние ста­биль­но­го со­сто­я­ния ком­па­нии в дол­гос­роч­ной пер­с­пек­ти­ве. Та­кой под­ход под­ра­зу­ме­ва­ет уме­ние смот­реть за рам­ки лич­ных ин­те­ре­сов, ви­деть по­треб­нос­ти об­щес­т­ва и от­ве­чать не толь­ко за на­коп­ле­ние ма­те­ри­аль­ных цен­нос­тей, но и за со­ци­аль­ное бла­го­по­лу­чие в це­лом.
2. Вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ны­ми спе­ци­а­лис­та­ми не­воз­мож­но ко­ман­до­вать, их не­об­хо­ди­мо мо­ти­ви­ро­вать. Ко­неч­ная цель для та­ких со­труд­ни­ков, как пра­ви­ло, бо­лее зна­чи­ма, чем лич­ная вы­го­да. Ког­да един­ст­вен­ным ис­точ­ни­ком мо­ти­ва­ции яв­ля­ют­ся день­ги, в об­щес­т­ве рас­тет не­ра­вен­ст­во и усу­губ­ля­ют­ся дис­про­пор­ции.
3. Не­ком­мер­чес­кие ор­га­ни­за­ции со­став­ля­ют не­отъем­ле­мый эле­мент здо­ро­во­го об­щес­т­ва, в ко­то­ром толь­ко и мо­жет про­цве­тать биз­нес. Граж­дан­ское об­щес­т­во слу­жит до­пол­не­ни­ем го­су­дар­ст­ву в удов­лет­во­ре­нии по­треб­нос­тей че­ло­ве­ка.
Дру­кер не был ре­во­лю­ци­о­не­ром. Он хо­тел, что­бы мы пос­то­ян­но про­ве­ря­ли те до­пу­ще­ния, ко­то­рые ло­жат­ся в ос­но­ву при­ни­ма­е­мых на­ми ре­ше­ний. Он про­по­ве­до­вал урав­но­ве­шен­ность, по­сто­ян­ст­во и спо­соб­ность оце­ни­вать си­ту­а­цию с точ­ки зре­ния дол­го­сроч­ных пер­с­пек­тив. Он приз­на­вал, что дар ру­ко­во­дить в пе­ри­о­ды по­тря­се­ний тре­бу­ет уме­ния пред­ви­деть на­ме­ча­ю­щи­еся тен­ден­ции и де­лать вы­вод о том, что имен­но сле­ду­ет остав­лять без из­ме­не­ний. Друкер на­пом­нил бы нам, что яс­ное по­ни­ма­ние зна­чи­мос­ти ко­неч­ной це­ли яв­ля­ет­ся наи­луч­шим за­ло­гом ус­пе­ха на на­шем пу­ти, при­чем да­же в тех слу­ча­ях, ког­да нам пред­сто­ит пре­одо­леть бур­ные во­ды или со­вер­шить пры­жок че­рез без­дну. 

К содержанию