#1(40), декабрь-январь 2009/10 года

Сто­ит ли за­пус­кать бренд-ис­тре­би­тель?

Ког­да сто­и­мость то­ва­ров вдруг на­чи­на­ет вол­но­вать по­ку­па­те­лей осо­бен­но силь­но, про­из­во­ди­те­ли, кон­ку­ри­ру­ю­щие за счет сни­же­ния цен, бук­валь­но осаж­дают по­тре­би­те­ля сво­и­ми пред­ло­же­ни­я­ми

Марк РИТСОН, Harvard Business Review

Из­учая воз­мож­нос­ти вы­пус­ка но­вой про­дук­ции, ру­ко­во­ди­те­ли в на­ча­ле бла­го­по­луч­ных 2000-х го­дов ис­хо­ди­ли, как пра­ви­ло, из един­ст­вен­ной, по их мне­нию, пред­по­сыл­ки даль­ней­ше­го эко­но­ми­чес­ко­го рос­та. Бла­го­да­ря по­вы­ше­нию до­хо­дов по­тре­би­те­лей и, ка­за­лось, не­на­сыт­но­му стрем­ле­нию к улуч­ше­нию ка­чес­т­ва жиз­ни на­ча­лась со­вер­шен­но но­вая эпо­ха, от­ли­ча­ю­ща­яся раз­ви­ти­ем сег­мен­та пре­ми­ум-брен­дов и мо­дой на до­ро­гие по­куп­ки.
Одна­ко вре­ме­на ме­ня­ют­ся. Се­го­дня эко­но­ми­чес­кие труд­нос­ти за­став­ля­ют по­тре­би­те­лей ис­кать бо­лее де­ше­вую про­дук­цию, а мно­гие брен­ды сред­не­го и пре­ми­ум-клас­са усту­па­ют при­над­ле­жав­шие им до­ли рын­ка бо­лее де­ше­вым ана­ло­гам. Бренд-ме­нед­же­ры до­ро­гих то­ва­ров ока­за­лись пе­ред ли­цом клас­си­чес­кой ди­лем­мы. Сле­ду­ет ли ус­т­ра­нить дан­ную угро­зу пу­тем сни­же­ния цен, рис­куя по­те­рять при­быль и да­же цен­ность са­мо­го брен­да, или же име­ет смысл сле­до­вать ра­нее вы­бран­ной стра­те­гии в на­деж­де на луч­шие вре­ме­на?
Мно­гие ком­па­нии скло­ня­ют­ся к тре­тье­му ва­ри­ан­ту: за­пус­ку брен­да-ис­тре­би­те­ля. Он приз­ван устра­нить де­ше­вых со­пер­ни­ков, за­щи­щая бо­лее до­ро­го­сто­я­щие то­ва­ры ком­па­нии. Фир­ма Philip Morris ис­поль­зо­ва­ла та­кую стра­те­гию в 1998 го­ду, ког­да вслед­ст­вие де­валь­ва­ции руб­ля сто­и­мость ее все­мир­но из­вест­ных си­га­рет Marlboro в Рос­сии воз­рос­ла в че­ты­ре ра­за, что сде­ла­ло их не­дос­туп­ны­ми для мно­гих по­тре­би­те­лей. Что­бы не ус­ту­пить сво­ей до­ли рын­ка мест­ным кон­ку­рен­там, ком­па­ния внед­ри­ла бренд-ис­тре­би­тель – си­га­ре­ты Bond Street. Ког­да рубль вос­ста­но­вил­ся, по­тре­би­те­ли вер­ну­лись к си­га­ре­там Marlboro.
Ре­зуль­та­ты при­ме­не­ния этой стра­те­гии мо­гут ока­зать­ся по­ра­зи­тель­ны­ми. Она спо­соб­на не толь­ко устра­нить кон­ку­рен­тов, но и от­к­рыть для ком­па­нии но­вые сег­мен­ты рын­ка де­ше­вых то­ва­ров. По­доб­ные три­ум­фы, тем не ме­нее, от­но­сят­ся к не­боль­шо­му чис­лу ис­клю­че­ний. Исто­рия брен­дов-ис­тре­би­те­лей, по боль­шей час­ти, ми­нор­на: они не толь­ко не при­чи­ни­ли сколь­ко-ни­будь су­щес­т­вен­но­го вре­да кон­ку­рен­там, но, на­про­тив, при­ве­ли к се­рье­з­ным до­пол­ни­тель­ным по­те­рям. Су­щес­т­ву­ет пять клю­че­вых фак­то­ров рис­ка, ко­то­рые сле­ду­ет устра­нить для ус­пеш­но­го осу­щес­т­в­ле­ния стра­те­гии брен­да-ис­тре­би­те­ля.
ПЕРВЫЙ ФАКТОР РИСКА. КАННИБАЛИЗАЦИЯ
Боль­шин­ст­во брен­дов-ис­тре­би­те­лей соз­да­ют­ся с един­ст­вен­ной це­лью – вер­нуть по­ку­па­те­лей, пе­ре­клю­чив­ших­ся на бо­лее де­ше­вые мар­ки. Одна­ко, за­пус­тив та­кой бренд, мно­гие ком­па­нии стал­ки­ва­ют­ся с неп­ри­ят­ной тен­ден­ци­ей от­то­ка по­тре­би­те­лей от ими же про­из­во­ди­мых до­ро­гих ма­рок. Та­ков, на­при­мер, опыт фир­мы Kodak, по­пы­тав­шей­ся в 1994 го­ду обой­ти япон­скую фир­му Fuji.
За пре­ды­ду­щее де­ся­ти­ле­тие до­ля Kodak на рын­ке сни­зи­лась – мно­гие ста­ли по­ку­пать плен­ку Fujicolor. Ее сто­и­мость бы­ла на 20% ни­же по срав­не­нию с на­и­бо­лее по­пу­ляр­ной мар­кой ком­па­нии Kodak – плен­кой Gold Plus. В ус­ло­ви­ях со­кра­ще­ния до­ли рын­ка ком­па­нии спе­ци­а­лис­ты Kodak раз­ра­бо­та­ли бренд-ис­тре­би­тель под на­зва­ни­ем Funtime, ко­то­рый стал про­да­вать­ся по той же це­не, что и ука­зан­ная плен­ка фир­мы Fuji. Пы­та­ясь из­бе­жать кан­ни­ба­ли­за­ции – не до­пус­тить рос­та про­даж но­во­го то­ва­ра в ущерб пер­во­му брен­ду, ком­па­ния Kodak соз­да­ла плен­ку Funtime на ос­но­ве эмуль­сии бо­лее низ­ко­го ка­чес­т­ва, зна­чи­тель­но усту­пав­шей по сво­им ха­рак­те­рис­ти­кам мар­ке Gold Plus. Одна­ко ос­нов­ная идея ком­па­нии Kodak – со­хра­нить раз­ли­чие меж­ду пер­во­на­чаль­ным из­де­ли­ем и его бо­лее де­ше­вым за­ме­ни­те­лем – оста­лась не­по­ня­той мас­со­вым по­тре­би­те­лем, ко­то­рый так и не смог уви­деть от­ли­чий меж­ду эти­ми дву­мя брен­да­ми. Имея не­вы­со­кую сто­и­мость, фо­то­плен­ка быс­т­ро пре­вра­ти­лась в то­вар ши­ро­ко­го по­треб­ле­ния, при­чем боль­шин­ст­во по­ку­па­те­лей не осоз­на­ва­ли раз­ли­чий в ка­чес­т­ве дан­ных из­де­лий. Они вос­при­ни­ма­ли Funtime как од­ну из ма­рок Kodak, в ре­зуль­та­те че­го она не столь­ко соз­да­ла кон­ку­рен­цию Fuji, сколь­ко по­до­рва­ла уров­ни про­даж Gold Plus. Че­рез два го­да Funtime сня­ли с про­даж, а ком­па­ния Kodak на­ча­ла ис­кать дру­гие ва­ри­ан­ты ре­ше­ния проб­ле­мы.

Внед­ре­ние брен­да-ис­тре­би­те­ля та­ит в се­бе двой­ную опас­ность. С од­ной сто­ро­ны, та­кой при­ем дол­жен оправ­дать ожи­да­ния по­ку­па­те­лей в сег­мен­те не­до­ро­гих то­ва­ров, а с дру­гой – не дол­жен до­пус­тить со­кра­ще­ния чис­ла по­тре­би­те­лей пре­ми­ум-брен­да. Это озна­ча­ет, что мень­шая сто­и­мость брен­да-ис­тре­би­те­ля дол­ж­на от­ве­чать его бо­лее низ­ко­му ка­чес­т­ву. На уров­не те­о­рии в ком­па­нии Kodak это по­ни­ма­ли, но на прак­ти­ке ру­ко­во­ди­те­лям не уда­лось до­бить­ся то­го, что­бы по­тре­би­те­ли вос­при­ня­ли Funtime как мар­ку бо­лее низ­ко­го ка­чес­т­ва. Внед­ре­ние лю­бой но­вой тор­го­вой мар­ки тре­бу­ет глу­бо­ко­го по­ни­ма­ния сис­те­мы цен­нос­тей по­тре­би­те­лей, а в слу­чае с за­пус­ком брен­да-ис­тре­би­те­ля нуж­но еще и вос­поль­зо­вать­ся этим по­ни­ма­ни­ем так, что­бы за­во­е­вать не­об­хо­ди­мый сег­мент, не по­не­ся по­терь в дру­гом сек­то­ре.
Аме­ри­кан­ская ком­па­ния Procter & Gamble (P&G) при­ме­ни­ла бренд-ис­тре­би­тель, что­бы сдер­жать на­тиск кон­ку­рен­тов. В 1980-х го­дах по­ло­ви­на всех про­даж под­гуз­ни­ков в США при­хо­ди­лась на фир­му P&G, ко­то­рой при­над­ле­жал бренд Pampers – ве­ду­щая мар­ка на рын­ке под­гуз­ни­ков, а так­же бренд Luvs – тре­тья по зна­чи­мос­ти мар­ка. По­сколь­ку до­ля кон­ку­рен­тов в этом сег­мен­те воз­рас­та­ла и об­щий фонд при­бы­ли ком­па­нии умень­шал­ся, со­дер­жать од­но­вре­мен­но два пре­ми­ум-брен­да ста­но­ви­лось не­це­ле­со­об­раз­но. В 1993 го­ду P&G из­ме­ни­ла пор­т­фель брен­дов: бы­ло ре­ше­но по­втор­но внед­рить мар­ку Luvs уже в ка­чес­т­ве брен­да-ис­тре­би­те­ля и со­кра­тить его сто­и­мость на 16%. Что­бы из­бе­жать эф­фек­та кан­ни­ба­ли­за­ции по от­но­ше­нию к про­да­жам пре­ми­ум-брен­да Pampers, в P&G по­за­бо­ти­лись о сни­же­нии цен­нос­ти мар­ки Luvs. На­уч­ные ис­сле­до­ва­ния, ин­но­ва­ции для усо­вер­шен­ст­во­ва­ния ка­чес­т­ва и те­ле­ви­зи­он­ная рек­ла­ма бы­ли со­кра­ще­ны, рав­но как и обес­пе­че­ние про­дви­же­ния это­го про­дук­та на ры­нок. Да­же дос­туп­ные ра­нее руч­ки на упа­ков­ках бы­ли уда­ле­ны, что­бы под­чер­к­нуть бо­лее низ­кое ка­чес­т­во то­ва­ра, не­же­ли под­гуз­ни­ки Pampers.
Та­кую стра­те­гию мож­но на­звать «ан­ти­уп­рав­ле­ни­ем брен­дом». Что­бы пред­от­вра­тить кан­ни­ба­ли­за­цию, ком­па­ния дол­ж­на ид­ти на це­ле­нап­рав­лен­ное сни­же­ние цен­нос­ти, при­вле­ка­тель­нос­ти и удоб­ст­ва сво­е­го брен­да-ис­тре­би­те­ля по срав­не­нию с ха­рак­те­рис­ти­ка­ми ос­нов­но­го пре­ми­ум-брен­да. До­пус­ка­ет­ся да­же не­об­хо­ди­мость пред­на­ме­рен­но­го умень­ше­ния по­лез­ных свойств из­де­лия и от­каз от стан­дар­т­ной мар­ке­тин­го­вой под­дер­ж­ки брен­да-ис­тре­би­те­ля. Еще один спо­соб до­бить­ся сни­же­ния его ста­ту­са со­сто­ит в раз­ви­тии ин­но­ва­ци­он­ных ра­бот по усо­вер­шен­ст­во­ва­нию ка­чес­т­ва пре­ми­ум-брен­да и по­вы­ше­нию его зна­чи­мос­ти. Та­кие воз­мож­нос­ти спо­соб­ны об­лег­чить ра­бо­ту ру­ко­во­ди­те­лей, ко­то­рые на­хо­дят про­цесс сни­же­ния цен­нос­ти тор­го­вой мар­ки труд­ной за­да­чей. По­доб­ный под­ход и стал клю­че­вой иде­ей стра­те­гии P&G, ког­да вы­яс­ни­лось, что во­пре­ки всем уси­ли­ям ком­па­нии, по­втор­ное внед­ре­ние мар­ки Luvs при­ве­ло к умень­ше­нию объемов про­даж пре­ми­ум-брен­да Pampers. И толь­ко по­сле то­го, как в P&G со­сре­до­то­чи­ли бо­лее мощ­ные ор­га­ни­за­тор­ские и фи­нан­со­вые ре­сур­сы на мар­ке­тин­ге и усо­вер­шен­ст­во­ва­нии ха­рак­те­рис­тик Pampers, оба брен­да ста­ли иг­рать раз­ные, но оди­на­ко­во ус­пеш­ные ро­ли в рам­ках од­но­го пор­т­фе­ля брен­дов.
Ру­ко­во­ди­те­ли дол­ж­ны тща­тель­но взве­сить рис­ки кан­ни­ба­ли­за­ции пе­ред внед­ре­ни­ем брен­да-ис­тре­би­те­ля. По­сколь­ку та­кие мар­ки ори­ен­ти­ро­ва­ны на про­ти­во­дей­ст­вие кон­ку­рен­там, ис­ход­ный рас­чет рен­та­бель­нос­ти, при­ме­ня­е­мый для об­ос­но­ва­ния их внед­ре­ния, не­ред­ко слиш­ком упро­щен­но ос­но­вы­ва­ет­ся на оцен­ке утра­чен­но­го объема про­даж, ко­то­рый мо­жет быть воз­ме­щен. Точ­ный ана­лиз рен­та­бель­нос­ти дол­жен учи­ты­вать так­же эф­фект кан­ни­ба­ли­за­ции. Мож­но ли спрог­но­зи­ро­вать, на­сколь­ко вы­со­ким ока­жет­ся его уро­вень? Проб­ный мар­ке­тинг – наи­луч­ший спо­соб убе­дить­ся, что бренд-ис­тре­би­тель спо­со­бен кон­ку­ри­ро­вать со сво­и­ми бо­лее де­ше­вы­ми ана­ло­га­ми, не сни­жая уров­ня про­даж его бо­лее до­ро­го­сто­я­ще­го и при­быль­но­го со­бра­та пре­ми­ум-клас­са.
ВТОРОЙ ФАКТОР РИСКА. ПОРАЖЕНИЕ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
Кан­ни­ба­ли­за­ция, воз­мож­но, и пред­с­тав­ля­ет­ся са­мым оче­вид­ным фак­то­ром рис­ка, но она не един­ст­вен­ная угро­за, с ко­то­рой при­хо­дит­ся иметь де­ло. Дей­ст­ви­тель­но, во мно­гих слу­ча­ях ком­па­нии пред­при­ни­ма­ют чрез­вы­чай­ные ме­ры для за­щи­ты сво­их пре­ми­ум-брен­дов за счет сни­же­ния бое­во­го по­тен­ци­а­ла брен­да-ис­тре­би­те­ля. Имен­но та­кую ошиб­ку до­пус­ти­ла аме­ри­кан­ская фар­ма­цев­ти­чес­кая ком­па­ния Merck в 2003 го­ду, ког­да по­пы­та­лась при­го­то­вить­ся к по­те­ре па­тен­т­ных прав на пре­па­рат Zocor, ли­де­ра про­даж в Гер­ма­нии. Zocor ис­поль­зо­вал­ся для ле­че­ния вы­со­ко­го уров­ня со­дер­жа­ния хо­лес­те­ри­на в кро­ви и был важ­ней­шим то­ва­ром, при­но­сив­шим ком­па­нии вы­со­кий и ус­той­чи­вый до­ход. Одна­ко по ис­те­че­нии сро­ка дей­ст­вия па­тен­та на рын­ке дол­ж­ны бы­ли по­явить­ся ге­не­ри­ки, сто­и­мость ко­то­рых не пре­вы­ша­ла бы и 30% от це­ны пре­па­ра­та Zocor.

Стра­те­ги­чес­кое ре­ше­ние этой проб­ле­мы, ка­за­лось бы, ле­жа­ло на по­вер­х­нос­ти: не­об­хо­ди­мо бы­ло сни­жать це­ну. Одна­ко для Merck та­кой ва­ри­ант не под­хо­дил – по­доб­ный шаг од­но­вре­мен­но сти­му­ли­ро­вал бы рост эк­с­пор­та пре­па­ра­та Zocor из Гер­ма­нии в стра­ны ЕС, где па­тен­т­ные пра­ва все еще бы­ли в си­ле. В этих усло­ви­ях ру­ко­вод­ст­во Merck ре­ши­ло внед­рить бренд-ис­тре­би­тель под на­зва­ни­ем Zocor MSD. Актив­ная рек­ла­ма дан­но­го про­дук­та на­ча­лась за че­ты­ре ме­ся­ца до ис­те­че­ния дей­ст­вия па­тен­та, что­бы ус­петь при­влечь к не­му вни­ма­ние час­ти по­тре­би­те­лей пре­па­ра­та Zocor. По­сколь­ку Merck кон­ку­ри­ро­ва­ла тог­да, по су­ти, толь­ко со сво­им ос­нов­ным брен­дом, ком­па­ния ре­ши­ла, что сто­и­мость брен­да-ис­тре­би­те­ля Zocor MSD бу­дет пер­во­на­чаль­но лишь не­мно­го ни­же его ана­ло­га пре­ми­ум-клас­са. Как толь­ко ге­не­ри­ки вы­шли на ры­нок, це­ну брен­да-ис­тре­би­те­ля сни­зи­ли на 90% от сто­и­мос­ти пре­па­ра­та Zocor.
В те­че­ние трех ме­ся­цев по­сле за­пус­ка Zocor MSD уро­вень его про­даж был на 50% ни­же са­мых скром­ных за­пла­ни­ро­ван­ных по­ка­за­те­лей. Бо­лее 30 на­и­ме­но­ва­ний ге­не­ри­ков раз­де­ли­ли меж­ду со­бой льви­ную до­лю это­го сег­мен­та рын­ка. Стрем­ле­ние ком­па­нии Merck как мож­но доль­ше со­хра­нить уро­вень преж­ней при­бы­ли не поз­во­ли­ло ей внед­рить бренд, сто­и­мость ко­то­ро­го бы­ла бы дос­та­точ­но низ­кой, что­бы соз­дать се­рье­з­ную кон­ку­рен­цию ге­не­ри­кам. Да­же ког­да в Merck по­ня­ли, что пер­во­на­чаль­ная це­на бы­ла оши­боч­ной, это не по­мог­ло быс­т­ро ис­пра­вить по­ло­же­ние дел. Бу­ду­чи пер­во­клас­сной меж­ду­на­род­ной ком­па­ни­ей, Merck не име­ла дос­та­точ­но­го опы­та по­бе­до­нос­но­го ве­де­ния по­доб­ных це­но­вых войн. В Merck при­вык­ли дол­го дер­жать це­ны на од­ном уров­не и ме­нять их толь­ко по­сле глу­бо­ко­го ана­ли­за. Кон­ку­рен­ты Merck, про­из­во­див­шие ге­не­ри­ки, име­ли го­раз­до боль­ше воз­мож­нос­тей для ма­нев­ра. В ус­ло­ви­ях быс­т­ро рас­ту­щих убыт­ков, ком­па­ния Merck пол­нос­тью пре­кра­ти­ла мар­ке­тин­го­вую под­дер­ж­ку Zocor MSD и приз­на­ла свое по­ра­же­ние.

Еще один по­учи­тель­ный при­мер свя­зан с де­я­тель­нос­тью аме­ри­кан­ской кор­по­ра­ции Intel. В кон­це 1990-х го­дов пер­со­наль­ные ком­пью­те­ры бы­ли усо­вер­шен­ст­во­ва­ны до та­кой сте­пе­ни, при ко­то­рой рост боль­шей час­ти рын­ка обес­пе­чи­вал­ся за счет са­мых обыч­ных до­маш­них ПК, сто­и­мость ко­то­рых не пре­вы­ша­ла 1 тыс. долл. Про­из­во­ди­мые до это­го ком­па­ни­ей Intel мик­ро­схе­мы бы­ли пред­на­зна­че­ны для бо­лее до­ро­гих вы­чис­ли­тель­ных ма­шин. Один толь­ко про­цес­сор Pentium мог сто­ить 800 долл. Ру­ко­во­ди­те­ли ком­па­нии AMD, ос­нов­но­го кон­ку­рен­та Intel, при­шли к вы­во­ду, что их глав­ный со­пер­ник име­ет до­воль­но сла­бые по­зи­ции в ди­на­мич­но раз­ви­ва­ю­щем­ся сег­мен­те рын­ка не­до­ро­гих до­маш­них ПК. В ре­зуль­та­те в AMD ре­ши­ли внед­рить бренд-ис­тре­би­тель. Вы­став­лен­ная на про­да­жу по це­не 260 долл. но­вая мик­ро­схе­ма про­цес­со­ра от AMD по­лу­чи­ла наи­ме­но­ва­ние K6, что бы­ло свя­за­но со сло­вом «крип­то­нит» – вы­мыш­лен­ным хи­ми­чес­ким эле­мен­том из ко­мик­сов о Су­пер­ме­не. Крип­то­нит был един­ст­вен­ным сред­ст­вом рас­пра­вить­ся с Су­пер­ме­ном, по­это­му в наз­ва­нии K6 прос­мат­ри­ва­лась не­дву­смыс­лен­ная на­прав­лен­ность про­тив кор­по­ра­ции Intel.
Ру­ко­вод­ст­во Intel стре­ми­лось сдер­жать рост вли­я­ния ком­па­нии AMD. В то же вре­мя кор­по­ра­ции Intel пре­ти­ла са­ма мысль о раз­мы­тии при­бы­ли от про­даж про­цес­со­ров Pentium и умень­ше­нии цен­нос­ти брен­да пу­тем по­ни­же­ния его сто­и­мос­ти. В Intel ре­ши­ли соз­дать бренд Celeron и оп­ре­де­лить его це­ну в пре­де­лах 200 долл. за про­цес­сор. Но­вость о том, что кор­по­ра­ция Intel внед­ря­ет но­вую мик­ро­схе­му, спо­соб­ную по­шат­нуть по­зи­ции AMD, вы­зва­ла боль­шую шу­ми­ху на рын­ке по­сле за­пус­ка Celeron в ап­ре­ле 1998 го­да. Вмес­те с тем, хо­тя сто­и­мость про­цес­со­ров Celeron бы­ла вы­зы­ва­ю­ще низ­кой, ка­чес­т­во но­во­го брен­да остав­ля­ло же­лать луч­ше­го. Пер­вое по­ко­ле­ние про­цес­со­ров Celeron лишь не­мно­гим от­ли­ча­лось в луч­шую сто­ро­ну от ран­них вер­сий Pentium. Пер­во­на­чаль­ный вос­торг по­ку­па­те­лей сме­нил­ся от­вра­ще­ни­ем.
В от­ли­чие от Zocor MSD, Celeron все же су­мел вы­сто­ять во вто­ром ра­ун­де. Стол­к­нув­шись с неп­ри­я­ти­ем со сто­ро­ны по­тре­би­те­лей, Intel по­то­ро­пи­лась пред­ло­жить но­вую вер­сию про­цес­со­ра под на­зва­ни­ем Celeron A. Это из­де­лие бы­ло вы­став­ле­но на про­да­жу по преж­ней це­не, но те­перь оно от­ли­ча­лось бо­лее мощ­ной кэш-па­мя­тью и луч­ши­ми ха­рак­те­рис­ти­ка­ми, чем бо­лее до­ро­гой Pentium II, ко­то­рый со­би­ра­лись за­ме­нить но­вой вер­си­ей. Этот шаг при­нес ус­пех на рын­ке не­до­ро­гих пер­со­наль­ных ком­пью­те­ров, по­это­му в Intel про­дол­жи­ли усо­вер­шен­ст­во­вать ка­чес­т­во и воз­мож­нос­ти про­цес­со­ров Celeron, ко­то­рые, впро­чем, всег­да усту­па­ли ха­рак­те­рис­ти­кам пре­ми­ум-брен­да кор­по­ра­ции.
По­че­му же ре­зуль­та­ты при­ме­не­ния од­ной и той же стра­те­гии столь раз­лич­ны? Кор­по­ра­ция Intel, в от­ли­чие от ком­па­нии Merck, име­ла об­шир­ный опыт внед­ре­ния но­вой про­дук­ции, ее мо­дер­ни­за­ции и сня­тия с про­из­вод­ст­ва, по­это­му быс­т­ро из­влек­ла урок из сво­ей пер­вой не­удач­ной по­пыт­ки утвер­дить­ся в сег­мен­те не­до­ро­гих то­ва­ров. Ком­па­ни­ям с мень­шей ин­тен­сив­нос­тью то­ва­ро­обо­ро­та сле­ду­ет сде­лать для се­бя сле­ду­ю­щие вы­во­ды. Не­об­хо­ди­мо про­во­дить проб­ный мар­ке­тинг брен­да-ис­тре­би­те­ля и всег­да быть го­то­вы­ми ме­нять его це­ну и ка­чес­т­во, что­бы най­ти ту зо­ло­тую се­ре­ди­ну, ко­то­рая по­зво­лит из­бе­жать и эф­фек­та кан­ни­ба­ли­за­ции, и по­ра­же­ния в кон­ку­рен­т­ной борь­бе. Кон­т­ро­ли­руя 80% рын­ка про­цес­со­ров, Intel яв­ля­ет­ся жи­вым сви­де­тель­ст­вом не толь­ко спо­соб­нос­ти брен­да-ис­тре­би­те­ля осва­и­вать но­вые сег­мен­ты на рын­ке не­до­ро­гих то­ва­ров, но и его ко­лос­саль­ных воз­мож­нос­тей в соз­да­нии не­пре­одо­ли­мых пре­град кон­ку­рен­там. На­ко­нец, в слу­чае с про­цес­со­ром Celeron кор­по­ра­ции Intel уда­лось до­бить­ся то­го, что ока­за­лось не под си­лу да­же са­мо­му Су­пер­ме­ну, – она су­ме­ла най­ти сред­ст­во за­щи­ты от крип­то­ни­та.
ТРЕТИЙ ФАКТОР РИСКА. ФИНАНСОВЫЕ ПОТЕРИ

В пан­те­о­не брен­дов-ис­тре­би­те­лей ед­ва ли най­дет­ся бо­лее по­учи­тель­ный при­мер, чем слу­чай с брен­дом Saturn от кор­по­ра­ции General Motors. Его 25-лет­няя ис­то­рия во всей пол­но­те рас­кры­ва­ет стра­те­ги­чес­кие пре­иму­щес­т­ва брен­да-ис­тре­би­те­ля и де­мон­ст­ри­ру­ет мас­ш­таб ущер­ба, ко­то­рый мо­жет быть при­чи­нен ком­па­нии в слу­чае его не­удач­но­го внед­ре­ния. Saturn был за­ду­ман кор­по­ра­ци­ей GM в 1982 го­ду в ка­чес­т­ве от­ве­та на рас­ту­щую угро­зу со сто­ро­ны энер­го­сбе­ре­га­ю­щих и дос­туп­ных ав­то­мо­би­лей, им­пор­ти­ру­е­мых в США из Япо­нии. Бес­по­ко­ясь, что япон­ские не­до­ро­гие ма­ши­ны сред­них раз­ме­ров мо­гут сни­зить эф­фек­тив­ность про­даж брен­да Saturn, ру­ко­вод­ст­во GM ре­ши­ло про­ти­во­пос­та­вить Saturn су­щес­т­ву­ю­ще­му ас­сор­ти­мен­ту брен­дов General Motors, по­зи­ци­о­ни­руя его как «ав­то­мо­биль ино­го ти­па». Для вы­пус­ка но­во­го брен­да был по­стро­ен спе­ци­аль­ный за­вод в шта­те Тен­не­сси. Про­цесс про­из­вод­ст­ва здесь от­ли­чал­ся от по­ряд­ка вы­пус­ка ав­то­мо­би­лей в Дет­рой­те. Ког­да в 1990 го­ду пер­вые ма­ши­ны Saturn по­сту­пи­ли в про­да­жу, они мо­мен­таль­но ста­ли ус­пеш­ны­ми и быс­т­ро дос­тиг­ли са­мых вы­со­ких по­ка­за­те­лей ин­тен­сив­нос­ти по­втор­ных по­ку­пок. Уни­каль­ная ди­лер­ская сеть брен­да с ее проз­рач­ной сис­те­мой це­но­об­ра­зо­ва­ния ста­ла еще од­ним пре­иму­щес­т­вом ав­то­мо­би­ля дан­но­го клас­са по срав­не­нию с ос­нов­ны­ми со­пер­ни­ка­ми. К 1996 го­ду объемы за­ка­зов пре­вос­хо­ди­ли про­из­вод­ст­вен­ную мощ­ность за­во­да. Кон­ку­рен­т­ный пе­ре­вес это­го брен­да по­лу­чил еще од­но бес­спор­ное под­твер­ж­де­ние, ког­да в хо­де ис­сле­до­ва­ний ди­лер­ских се­тей вы­яс­ни­лось: 50% всех за­ка­зов по­сту­пи­ло от лю­дей, ко­то­рые ра­нее хо­те­ли ку­пить япон­скую ма­ши­ну.

«Saturn на пус­том мес­те соз­дал один из са­мых мощ­ных брен­дов в США», – ска­зал в 1994 го­ду про­фес­сор Дэ­вид Аакер. Он был прав во всех смыс­лах, за ис­к­лю­че­ни­ем од­но­го. Не­смот­ря на гран­ди­оз­ный ус­пех, Saturn стал под­лин­ной фи­нан­со­вой ка­тас­т­ро­фой. Он при­нес го­до­вую опе­ра­ци­он­ную при­быль лишь од­наж­ды, не го­во­ря уже о том, что толь­ко за­тра­ты GM на на­ла­жи­ва­ние про­из­вод­ст­ва со­ста­ви­ли 5 млрд. долл. К 1997 го­ду брен­ду тре­бо­ва­лись круп­ные ин­вес­ти­ции для раз­ви­тия но­вых мо­де­лей, од­на­ко в GM уже все­рьез за­ду­ма­лись об ог­ром­ных экс­плу­а­та­ци­он­ных за­тра­тах на под­дер­ж­ку брен­да Saturn. По­строй­ка за­во­да обо­шлась в пять раз до­ро­же соз­да­ния обыч­ной про­из­вод­ст­вен­ной ли­нии GM, при­чем штат его со­труд­ни­ков был в два ра­за боль­ше, чем на ос­таль­ных пред­при­я­ти­ях. Вы­пуск ав­то­мо­би­лей Saturn так­же об­хо­дил­ся до­ро­же, по­сколь­ку их де­та­ли и ос­нов­ные уз­лы пол­нос­тью от­ли­ча­лись от про­чих мо­де­лей GM. У брен­да был от­дель­ный мар­ке­тин­го­вый бюд­жет и фон­ды раз­ви­тия, а так­же своя ди­лер­ская сеть. На­клад­ные рас­хо­ды бы­ли ог­ром­ны­ми, а их пок­ры­тие дол­ж­но бы­ло обес­пе­чи­вать­ся про­да­жа­ми брен­да, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на не­до­ро­гой сег­мент рын­ка ма­лень­ких ав­то­мо­би­лей с не­вы­со­ким ко­эф­фи­ци­ен­том при­быль­нос­ти. Соз­дав «ав­то­мо­биль ино­го ти­па», став­ший эф­фек­тив­ным брен­дом-ис­тре­би­те­лем, кор­по­ра­ция GM обрек­ла его на не­из­беж­ную ги­бель из-за не­рен­та­бель­нос­ти про­из­вод­ст­ва. К 2000 го­ду, не­смот­ря на ком­мер­чес­кий ус­пех, Saturn те­рял до 3 тыс. долл. на каж­дом ав­то­мо­би­ле.

В GM на­чал­ся про­цесс пе­ре­ос­мыс­ле­ния. Бы­ло ре­ше­но при­ос­та­но­вить раз­ви­тие до­ро­гих но­вых фун­к­ций – под­ушек без­опас­нос­ти для пас­са­жи­ров и плас­ти­ко­вых па­не­лей ку­зо­ва, а так­же от­ка­зать­ся от уни­каль­ной про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы и сос­тав­ле­ния тру­до­вых со­гла­ше­ний на за­во­де Saturn. «Но­вое» по­ко­ле­ние ав­то­мо­би­лей Saturn ока­за­лось ус­пеш­ным, но все они пред­став­ля­ли со­бой, по су­ти, не­сколь­ко из­ме­нен­ные мо­де­ли GM. Пер­во­на­чаль­но не­боль­шие ма­ши­ны Saturn пре­вра­ти­лись в ав­то­мо­би­ли сред­них раз­ме­ров, ав­то клас­са SUV и мик­ро­ав­то­бу­сы, ко­то­рые бы­ли бо­лее ха­рак­тер­ны для про­фи­ля GM. Ди­ле­ры брен­да Saturn так­же утра­ти­ли преж­ний осо­бый ста­тус. Не­смот­ря на обе­ща­ния из­бе­гать це­но­во­го сти­му­ли­ро­ва­ния, бренд был вклю­чен в сос­тав еди­ной сис­те­мы ди­лер­ских пред­ло­же­ний, на­при­мер кре­ди­то­ва­ние под 0%.
Если пер­вая гла­ва ис­то­рии брен­да-ис­тре­би­те­ля Saturn ха­рак­те­ри­зо­ва­лась тем, что его даль­ней­ше­му ус­пе­ху вос­пре­пят­ст­во­ва­ла не­рен­та­бель­ность, то вто­рая гла­ва бы­ла по­свя­ще­на стра­те­гии умень­ше­ния за­трат за счет сни­же­ния цен­нос­ти мар­ки, а в ко­неч­ном сче­те – и ее эф­фек­тив­нос­ти в ка­чес­т­ве брен­да-ис­тре­би­те­ля. Со­вмест­ные плат­фор­мы, вы­пуск не­сколь­ко из­ме­нен­ных мо­де­лей под но­вой мар­кой и сти­му­ли­ро­ва­ние сбы­та со сто­ро­ны кор­по­ра­ции GM по­ло­жи­ли ко­нец по­зи­ци­о­ни­ро­ва­нию мо­де­лей Saturn в ка­чес­т­ве «ав­то­мо­би­лей ино­го ти­па».
Тем вре­ме­нем ази­ат­ские кон­ку­рен­ты, ко­то­рых дол­жен был оста­но­вить Saturn, не­ук­лон­но рас­ши­ря­ли свою до­лю рын­ка в Со­еди­нен­ных Шта­тах. Ви­це-пре­зи­дент GM Боб Лутц под­вел сле­ду­ю­щий итог ис­то­рии брен­да Saturn: «Мы по­тра­ти­ли ог­ром­ную сум­му де­нег, со­вер­шен­но не­оп­рав­дан­но обес­пе­чи­вая его то­вар­ной но­мен­к­ла­ту­рой. Ас­сор­ти­мент но­во­го брен­да был луч­ше и сов­ре­мен­нее, чем у всех осталь­ных под­раз­де­ле­ний GM, од­на­ко на­ла­дить его про­да­жи так и не уда­лось». По­след­нее не сов­сем вер­но. На са­мом де­ле на­ла­дить ре­а­ли­за­цию по­лу­чи­лось, но ког­да же­ла­е­мой при­бы­ли не пос­ле­до­ва­ло, ру­ко­вод­ст­во GM бы­ло вы­нуж­де­но ис­кать вы­ход в си­нер­гии и эко­но­мии, по­сле че­го уро­вень про­даж упал. Из-за фи­нан­со­вых бед­ст­вий Saturn на­всег­да оста­нет­ся в па­мя­ти как один из на­и­бо­лее по­учи­тель­ных при­ме­ров про­ва­ла стра­те­гии брен­да-ис­тре­би­те­ля.
Успех здесь за­ви­сит не толь­ко от уме­ния из­на­чаль­но раз­ра­бо­тать та­кой бренд в со­от­вет­ст­вии со сто­и­мос­тью и цен­нос­тью его пред­по­ла­га­е­мо­го со­пер­ни­ка. Не­об­хо­ди­мо так­же обес­пе­чить над­ле­жа­щий уро­вень при­бы­ли. К со­жа­ле­нию, он мо­жет ока­зать­ся не­до­ста­точ­ным для ком­па­ний, при­вык­шим к вы­со­ким це­но­вым ори­ен­ти­рам. Им при­хо­дит­ся кон­ку­ри­ро­вать в де­ше­вом сег­мен­те про­тив ма­рок, ко­то­рые здесь за­ро­ди­лись, а по­то­му го­раз­до луч­ше к не­му при­спо­соб­ле­ны. Что­бы дать точ­ный от­вет на та­кой вы­зов, пер­во­клас­сным ком­па­ни­ям при­дет­ся пе­ре­смот­реть струк­ту­ру из­дер­жек по фи­нан­си­ро­ва­нию брен­да-ис­тре­би­те­ля, а так­же из­ме­нить тра­ди­ци­он­ное по­ни­ма­ние стра­те­ги­чес­ко­го ус­пе­ха.
Ру­ко­во­ди­те­ли мно­го­про­филь­ной кор­по­ра­ции 3M, ко­то­рые со­би­ра­лись вы­пус­кать бренд-ис­тре­би­тель Highland – не­до­ро­гую вер­сию цвет­ных сти­ке­ров сво­е­го пре­ми­ум-брен­да Post-it, – на­шли вы­ход в ис­поль­зо­ва­нии кле­я­ще­го ве­щес­т­ва бо­лее низ­ко­го ка­чес­т­ва, огра­ни­че­нии ас­сор­ти­мен­та но­во­го то­ва­ра и в пол­ном от­ка­зе от сти­му­ли­ро­ва­ния сбы­та. По вы­ра­же­нию од­но­го из ру­ко­во­ди­те­лей 3M, са­мая важ­ная цель дан­но­го брен­да-ис­тре­би­те­ля со­сто­я­ла в том, что­бы ни у ко­го из пот­ре­би­те­лей не воз­ник­ло ни­ка­ких на­ре­ка­ний. Основ­ные ка­чес­т­вен­ные ха­рак­те­рис­ти­ки брен­да Highland и нес­коль­ко не­внят­ная цель, ка­за­лось, уди­ви­тель­ным об­ра­зом дис­со­ни­ро­ва­ли с вы­со­кой ре­пу­та­ци­ей 3M в сфе­ре ин­но­ва­ций. Тем не ме­нее бла­го­да­ря пред­при­ня­той стра­те­гии ком­па­нии уда­лось дос­тичь двух ос­нов­ных це­лей. Во-пер­вых, был пред­от­вра­щен эф­фект кан­ни­ба­ли­за­ции по от­но­ше­нию к про­да­жам пре­ми­ум-брен­да Post-it. Во-вто­рых, Highland стал при­но­сить при­быль, не­смот­ря на свою бо­лее низ­кую сто­и­мость, что по­зво­ли­ло 3M со­хра­нить этот бренд в пор­т­фе­ле ком­па­нии да­же по­сле устра­не­ния ос­нов­ных кон­ку­рен­тов в сег­мен­те не­до­ро­гих из­де­лий это­го ти­па.
ЧЕТВЕРТЫЙ ФАКТОР РИСКА. ПРОВАЛ В ГЛАЗАХ ПОКУПАТЕЛЯ
Успеш­ная тор­го­вая мар­ка, как пра­ви­ло, на­чи­на­ет­ся с осоз­на­ния су­щес­т­ву­ю­щих по­треб­нос­тей по­тре­би­те­ля. По­сле­ду­ю­щее раз­ви­тие и ре­а­ли­за­ция то­ва­ра со­сре­до­та­чи­ва­ют­ся на вы­яв­лен­ном це­ле­вом по­тре­би­тель­с­ком сег­мен­те. Одна­ко про­ис­хож­де­ние брен­да-ис­тре­би­те­ля по сво­ей при­ро­де со­вер­шен­но иное. По­треб­ность в нем воз­ни­ка­ет в свя­зи с ук­реп­ле­ни­ем по­зи­ций кон­ку­рен­тов, спо­соб­ных на­нес­ти ущерб де­ло­вой ак­тив­нос­ти ком­па­нии. В свя­зи с этим ДНК брен­да-ис­тре­би­те­ля яв­ля­ет­ся с са­мо­го на­ча­ла по­тен­ци­аль­но ис­пор­чен­ной, по­то­му что его внед­ре­ние вы­зва­но, с од­ной сто­ро­ны, опре­де­лен­ны­ми де­фек­та­ми в де­я­тель­нос­ти са­мой ком­па­нии, а с дру­гой – угро­зой со сто­ро­ны кон­ку­рен­та, что не име­ет ни­че­го об­ще­го с пот­реб­нос­тя­ми по­ку­па­те­ля.
Ког­да ком­па­ния United Airlines ста­ла внед­рять бренд-ис­тре­би­тель Ted для сдер­жи­ва­ния кон­ку­рен­ции со сто­ро­ны низ­ко­бюд­жет­ных авиа­ли­ний Frontier Airlines и Southwest Airlines, не­внят­ное по­зи­ци­о­ни­ро­ва­ние но­вой мар­ки бы­ло оче­вид­но. Во вре­мя кам­па­нии по за­пус­ку но­во­го брен­да в 2004 го­ду ви­це-пре­зи­дент United Airlines Джон Тэг, на­зна­чен­ный на пост пре­зи­ден­та ком­па­нии в 2009 го­ду, за­явил: «Ted мо­жет сде­лать то, что не под си­лу ком­па­нии United». Он и его ко­ман­да со­вер­ши­ли ошиб­ку, про­ти­во­пос­та­вив Ted пре­ми­ум-брен­ду.
Не­смот­ря на то что они ак­тив­но рек­ла­ми­ро­ва­ли осо­бен­нос­ти брен­да, все от­ли­чия под­чер­ки­ва­ли его про­ти­во­по­лож­ность лишь по от­но­ше­нию к ма­те­рин­ской мар­ке. Лю­бой спе­ци­а­лист мог бы зак­лю­чить, что ха­рак­те­рис­ти­ки брен­да бы­ли от­ли­чи­тель­ны­ми чер­та­ми всех низ­ко­бюд­жет­ных кон­ку­рен­тов мар­ки Ted. Про­ти­во­пос­тав­ле­ние пре­ми­ум-брен­ду ста­ло осо­бен­но оче­вид­ным в це­но­об­ра­зо­ва­нии. По срав­не­нию с United Airlines, Ted был все­го лишь низ­ко­бюд­жет­ным авиа­пе­ре­воз­чи­ком. Вмес­те с тем внеш­ний ана­лиз под­твер­дил, что би­ле­ты авиа­ли­нии Ted сто­и­ли на 15% вы­ше, чем у кон­ку­рен­тов. Пе­ред ли­цом рас­ту­щих убыт­ков Ted пре­кра­тил свою ра­бо­ту в 2009 го­ду.
В це­лом для брен­дов-ис­тре­би­те­лей ха­рак­тер­на чрез­мер­ная на­це­лен­ность на кон­ку­рен­т­ную борь­бу за счет по­тре­би­те­лей, что под­твер­ж­да­ет слу­чай с ком­па­ни­ей Tesco – круп­ней­шей роз­нич­ной се­тью Ве­ли­ко­бри­та­нии. По­ми­мо пред­ло­же­ния тра­ди­ци­он­но­го ас­сор­ти­мен­та фир­ма внед­ри­ла трех­уров­не­вую стра­те­гию ис­поль­зо­ва­ния част­ных то­вар­ных брен­дов под еди­ной мар­кой Tesco. Одна­ко в 2008 го­ду по­ку­па­те­ли стол­к­ну­лись уже с чет­вер­той фор­мой при­ме­не­ния част­ных то­вар­ных ма­рок. Встре­во­жен­ное рас­ту­щей угро­зой со сто­ро­ны не­мец­ко­го про­дав­ца Aldi, ру­ко­вод­ст­во Tesco вве­ло 350 но­вых дис­кон­т­ных ма­рок, под­ра­жая ар­хи­тек­ту­ре кон­ку­рен­та – ком­па­нии Aldi. В сег­мен­те кет­чу­пов но­вый бренд-ис­тре­би­тель Tesco на­зва­ли Oak Lane, в ко­то­ром не бы­ло и на­ме­ка на имя внед­рив­шей его ком­па­нии. По су­ти, он под­ра­жал сво­ей то­вар­ной мар­ке кет­чу­па от фир­мы Aldi – Bramwell. В Tesco го­то­вы бы­ли пой­ти да­же на то, что­бы ука­зать на цен­ни­ках сто­и­мость та­ко­го же то­ва­ра в се­ти Aldi. Фир­ма хо­те­ла убе­дить по­ку­па­те­лей, что они не по­лу­чат ни­ка­кой вы­го­ды, зай­дя в ма­га­зин кон­ку­рен­та. К со­жа­ле­нию, эта стра­те­гия услож­ни­ла струк­ту­ру це­но­об­ра­зо­ва­ния ком­па­нии Tesco и при­ве­ла в за­ме­ша­тель­ст­во ее кли­ен­тов.
Хо­тя за­пуск брен­да-ис­тре­би­те­ля не­из­беж­но свя­зан с по­яв­ле­ни­ем угроз со сто­ро­ны кон­ку­рен­та, а так­же с ог­ра­ни­чен­ны­ми воз­мож­нос­тя­ми пре­ми­ум-брен­да ком­па­нии, ос­нов­ное вни­ма­ние нуж­но со­сре­до­то­чить на пот­ре­би­тель­с­ких сег­мен­тах, для ко­то­рых пред­на­зна­ча­ет­ся но­вая то­вар­ная мар­ка. Толь­ко в этом слу­чае бренд-ис­тре­би­тель смо­жет оправ­дать ожи­да­ния кли­ен­тов.
Ав­ст­ра­лий­ская авиа­ком­па­ния Qantas Airways, ре­шив на­нес­ти от­вет­ный удар по­сле ус­пеш­но­го за­пус­ка брен­да Virgin Blue – ав­ст­ра­лий­ской ма­ло­бюд­жет­ной авиа­ком­па­нии, на­ча­ла про­цесс пла­ни­ро­ва­ния с ор­га­ни­за­ции фо­кус-групп на всей тер­ри­то­рии стра­ны. В их ра­бо­те при­ни­ма­ли учас­тие пред­ста­ви­те­ли ру­ко­вод­ст­ва, вклю­чая пре­зи­ден­та Ала­на Джой­са. «Учас­т­ни­ки фо­кус-групп хо­те­ли, что­бы это бы­ла от­кры­тая и дос­туп­ная ком­па­ния. Они вы­ра­зи­ли на­деж­ду, что авиа­ли­ния ста­нет во­пло­ще­ни­ем об­ра­за Ав­ст­ра­лии», – от­ме­тил Джойс. Эти идеи по­мог­ли вы­вес­ти бренд-ис­тре­би­тель Jetstar на бес­п­ри­мер­ный уро­вень ус­пе­ха. Вмес­то борь­бы с кон­ку­рен­том Jetstar со­сре­до­то­чил вни­ма­ние на нуж­дах по­тре­би­те­лей.
ПЯТЫЙ ФАКТОР РИСКА. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАТРАТЫ
За­пуск брен­да-ис­тре­би­те­ля од­но­вре­мен­но с осу­щес­т­в­ле­ни­ем стра­те­гии про­даж пре­ми­ум-брен­да мож­но упо­до­бить ве­де­нию вой­ны на два фрон­та. В этом слу­чае ком­па­нии при­хо­дит­ся раз­де­лять свои ре­сур­сы в то вре­мя, ког­да, воз­мож­но, ей сле­ду­ет, на­про­тив, скон­цен­т­ри­ро­вать их для ре­ше­ния ка­ких-ли­бо те­ку­щих за­дач. Мо­жет, вмес­то раз­вя­зы­ва­ния вой­ны фир­ме сто­ит за­щи­тить свою тер­ри­то­рию?

Не­сколь­ко ком­па­ний, ко­то­рые не­дав­но внед­ри­ли, а за­тем за­кры­ли свои брен­ды-ис­тре­би­те­ли, стол­к­ну­лись с бан­к­рот­ст­вом: United Airlines – бренд Ted – в 2002 го­ду, Delta Air Lines – бренд Song – в 2005 го­ду, GM – бренд Saturn – в 2009 го­ду. Брен­ды-ис­тре­би­те­ли этих ком­па­ний бы­ли соз­да­ны в от­вет на се­рье­з­ные угро­зы со сто­ро­ны кон­ку­рен­тов, успев­ших при­чи­нить фир­мам боль­шие по­те­ри. Одна­ко сред­ст­ва, вло­жен­ные в не­у­дач­ные мар­ки, ухуд­ши­ли тя­же­лое по­ло­же­ние ком­па­ний. По­те­ри GM от ре­а­ли­за­ции про­ек­та Saturn со­ста­ви­ли 15 млрд. долл., это ог­ром­ная сум­ма да­же по мер­кам этой кор­по­ра­ции. Внед­ре­ние брен­да Song на­нес­ло ог­ром­ный фи­нан­со­вый ущерб аме­ри­кан­ской авиа­ком­па­нии Delta Air Lines. Рас­хо­ды на за­пуск, мар­ке­тин­го­вые ком­му­ни­ка­ции и обу­че­ние пер­со­на­ла сто­и­ли ей 65 млн. долл. Еже­ме­сяч­ные по­те­ри фир­мы в 2005 го­ду со­став­ля­ли 16 млн. долл. К это­му нуж­но до­ба­вить день­ги на пе­ре­обо­ру­до­ва­ние 48 са­мо­ле­тов и на вып­ла­ты вы­ход­но­го по­со­бия при со­кра­ще­нии шта­та. В сум­ме – прос­то гро­мад­ный объем за­трат в то вре­мя, ког­да Delta ос­т­ро нуж­да­лась в сред­ст­вах.
Издер­ж­ки по внед­ре­нию и даль­ней­ше­му изъятию не­удач­ной мар­ки мо­гут ока­зать­ся бо­лее зна­чи­тель­ны­ми, чем мас­ш­та­бы фи­нан­со­вых по­след­ст­вий. Су­щес­т­вен­ные управ­лен­чес­кие ре­сур­сы, ко­то­рые мож­но бы­ло бы ин­вес­ти­ро­вать в пре­ми­ум-бренд, рас­хо­ду­ют­ся впус­тую. Основ­ная мар­ка и са­ма мо­жет стол­к­нуть­ся с кон­ку­рен­т­ной угро­зой со сто­ро­ны учас­т­ни­ков рын­ка, пред­ла­га­ю­щих низ­кие це­ны, и бренд-ис­тре­би­тель здесь не по­мо­жет.

Отни­мая сред­ст­ва и уп­рав­лен­чес­кие ре­сур­сы, брен­ды-ис­тре­би­те­ли спо­соб­ны на­вре­дить пре­ми­ум-брен­ду сво­ей ком­па­нии. По­ка фир­ма Tesco раз­ра­ба­ты­ва­ла ли­нию дис­кон­т­ных ма­рок, ее ос­нов­ной кон­ку­рент – ком­па­ния Sainsbury – раз­ви­ва­лась бо­лее быс­т­ры­ми тем­па­ми. По­ка P&G внед­ря­ла бренд-ис­тре­би­тель Luvs, ее пре­ми­ум-бренд Pampers усту­пил глав­но­му со­пер­ни­ку – мар­ке Huggies.
Одна­ко са­мая боль­шая опас­ность стра­те­гии брен­да-ис­тре­би­те­ля со­сто­ит в том, что под ее вли­я­ни­ем ме­нед­ж­мент не­ред­ко скло­нен от­кла­ды­вать при­ня­тие стра­те­ги­чес­ких ре­ше­ний по су­щес­т­ву­ю­ще­му пор­т­фе­лю брен­дов. Ког­да ру­ко­вод­ст­во, на­ко­нец, ре­ша­ет от­ка­зать­ся от под­дер­ж­ки убы­точ­но­го брен­да-ис­тре­би­те­ля, его сле­ду­ю­щим ша­гом ста­но­вит­ся стра­те­ги­чес­кий ана­лиз пре­ми­ум-брен­да. Ком­па­нии United Airlines, Delta и Kodak су­щес­т­вен­но со­кра­ти­ли за­тра­ты и пе­ре­о­це­ни­ли свои пре­ми­ум-брен­ды по­сле при­зна­ния про­ва­ла брен­дов-ис­тре­би­те­лей. Тем не ме­нее та­кие клю­че­вые ре­ше­ния дол­го оста­ва­лись без вни­ма­ния, по­сколь­ку ос­нов­ные си­лы и сред­ст­ва ухо­ди­ли на под­дер­ж­ку брен­дов-ис­тре­би­те­лей. Наи­бо­лее ощу­ти­мы­ми по­след­ст­вия та­ко­го про­мед­ле­ния ста­ли для ком­па­нии General Motors. Пред­став­ляя в 1983 го­ду ав­то­мо­биль Saturn, пре­зи­дент ком­па­нии Род­жер Смит гор­до за­явил: «Он ста­нет аме­ри­кан­ским от­ве­том кор­по­ра­ции General Motors на вы­зов на­ших япон­ских кон­ку­рен­тов». Ко­неч­но, са­мой круп­ной по­те­рей GM бы­ло вре­мя, ко­то­рое по­на­до­би­лось фир­ме на осоз­на­ние, что Saturn не был от­ве­том на вы­зов япон­цев. Ру­ко­вод­ст­во GM по­ня­ло это лишь че­рез 25 лет, и это бы­ли го­ды упу­щен­ных воз­мож­нос­тей.
* * *
Ру­ко­во­ди­тель ед­ва ли най­дет бо­лее при­вле­ка­тель­ную и од­нов­ре­мен­но бо­лее раз­ру­ши­тель­ную стра­те­гию, чем бренд-ис­тре­би­тель. Ког­да та­кая стра­те­гия при­но­сит ус­пех, как в слу­чае с пи­вом Busch или про­цес­со­ра­ми Celeron, она ста­но­вит­ся сви­де­тель­ст­вом блес­тя­щих воз­мож­нос­тей мар­ке­тин­го­вых ре­ше­ний. Обес­ку­ра­жен­ные кон­ку­рен­ты унич­то­же­ны или их по­тен­ци­ал се­рье­з­но ослаб­лен. Пе­ред ком­па­ни­я­ми вне­зап­но от­кры­ва­ют­ся но­вые сег­мен­ты рын­ка, не­ред­ко обе­ща­ю­щие ог­ром­ные воз­мож­нос­ти для рос­та. Кро­ме то­го, од­но­вре­мен­ная под­дер­ж­ка на рын­ке пре­ми­ум-брен­да и брен­да-ис­тре­би­те­ля по­зво­ля­ет фир­мам бо­лее взве­шен­но под­хо­дить к рас­пре­де­ле­нию ре­сур­сов меж­ду эти­ми дву­мя мар­ка­ми, обес­пе­чи­вая се­бе важ­ные стра­те­ги­чес­кие пре­иму­щес­т­ва.
Что­бы по­лу­чить их, в пер­вую оче­редь, нуж­но устра­нить эф­фект кан­ни­ба­ли­за­ции, ко­то­рым всег­да чре­ват за­пуск брен­да-ис­тре­би­те­ля, спо­соб­но­го при­вес­ти к сни­же­нию уров­ня про­даж пре­ми­ум-брен­да внут­ри сво­ей ком­па­нии. В свя­зи с этим, чрез­вы­чай­но важ­но при­ло­жить все уси­лия к то­му, что­бы по­тре­би­тель чет­ко раз­гра­ни­чи­вал ха­рак­тер­ные осо­бен­нос­ти обо­их брен­дов. Кро­ме то­го, сле­ду­ет убе­дить­ся, что но­вая мар­ка бу­дет не толь­ко кон­ку­рен­то­спо­соб­ной, но и ока­жет­ся дос­та­точ­но при­быль­ной и жиз­нес­по­соб­ной, что­бы оста­вать­ся на рын­ке дли­тель­ное вре­мя. На­ко­нец, не­об­хо­ди­мо тща­тель­но про­ана­ли­зи­ро­вать по­след­ст­вия раз­де­ле­ния стра­те­ги­чес­ких ре­сур­сов ком­па­нии, преж­де все­го, в тот пе­ри­од, ког­да их кон­цен­т­ра­ция и ин­вес­ти­ро­ва­ние осо­бен­но важ­ны.
Окон­ча­тель­ное ре­ше­ние мож­но при­ни­мать толь­ко по­сле за­вер­ше­ния это­го ана­ли­за, ибо, как за­ме­тил бо­лее двух ты­сяч лет то­му на­зад древ­не­гре­чес­кий тра­гик Еври­пид, бог вой­ны не лю­бит не­ре­ши­тель­ных.   

К содержанию