#4, май 2006 года

Сбалансированные показатели в государственном секторе

Давно пришло время перенести проверенные в корпоративном секторе приемы работы в сферу управления страной и территориями

Сергей КРУГЛИК, начальник экономического управления МИДа

Так сложилось, что с давних пор государственный и частный сектора экономики обогащали друг друга различными управленческими методами и навыками. Причем с началом промышленной эры этот переток стал подавляюще односторонним -- от бизнеса к государству. И сегодня мы стоим на пороге того, как новая часть испытанных конкуренцией технологий вольется в практику государственного управления.

Если же выражаться более детально, то речь идет об адаптации корпоративной Системы сбалансированных показателей в практике государственного управления. Конечно, определенные элементы этой разветвленной технологии уже использовались ранее. Однако за комплексную адаптацию хорошо себя зарекомендовавшей модели не взялся еще никто.

Итак, вначале уточним, что же представляет из себя Сбалансированная система показателей деятельности предприятия. Как многие знают, это достаточно сложный подход к оценке деятельности производства, включающий в себя как свод привычных финансовых показателей, так и оценку ситуации в области многочисленных нематериальных активов и процессов.

В области разработки таких гармонизированных систем оценки и развития компаний сегодня работают многие ученые и, следовательно, нет единой, эталонной модели Системы. Но, вместе с тем, работы в данной области во многом принципиально схожи. У фирм даже есть некоторое место для маневра -- какую-то часть показателей и методик они могут взять из работ одного ученого, другую -- у другого. Или продолжить использование уже существующих в компании показателей, дополнив их новыми.

Чем же так ценна теория «Сбалансированной системы показателей деятельности предприятия» в различных ее версиях? В первую очередь, тем, что дает возможность работать по понятным правилам в управлении навыками, знаниями и прочими активами. Обеспечивать при помощи сложной системы мотиваций удовлетворенность сотрудников и клиентов процессом и результатами собственного труда.

По этим причинам, в мире не осталось ни одной крупной компании, которая бы уже не внедрила, или не пыталась внедрить одну из разновидностей системы.

В то же время, как уже было давно замечено, многие коммерческие технологии давно и часто отлично работают в государственном секторе, в области муниципального и государственного управления. И не может быть никаких сомнений в том, что систему сбалансированных показателей ждет та же судьба.

Однако перед тем как перейти к обсуждению отдельных механизмов, их преимуществ и возможных способов внедрения, хочется отметить, что ни одно государство в мире в значительной мере еще не начало использовать новую описываемую технологию. А значит, начав этот процесс первой, Украина может сделать свой государственный механизм более конкурентным, по сравнению с другими странами. 

Детальный же рассказ о возможных путях имплементации технологии лучше всего построить в виде оглашения известной проблемы и описания способов ее решения при помощи новой технологии управления.

Итак, внедрение сбалансированной системы показателей деятельности предусматривает применение самых совершенных механизмов корпоративного управления. Для чего вначале производится их легкое переформулирование и адаптация под нужды государственного и муниципального управления.

Во-первых, известно, что деятельность любой передовой корпорации начинается с формулирования ее миссии и цели. Причем в сбалансированной системе показателей данный процесс предусматривает и работу каждого из сотрудников по формулированию своей личной миссии и цели.

Нужно отметить, что эффективно использовать вышеописанную технологию многократного увеличения производительности труда могут только те компании, которым удается достичь откровенности менеджеров и сотрудников. Часто такой цели добиваются, устраняя финансовые и психологические мотивации к тому, чтобы говорить неправду.

Во-вторых, нужно создать систему отслеживания ситуации, при которой бы единство целей организации и сотрудников не распалось. В корпорации этот пункт выполнить намного проще, чем в области госуправления. Ведь фактор выборности топ-менеждеров в стране и муниципальных образованиях часто приводит к тому, что "новички" приходят не на низшие должности, а на высшие. В результате, любая выборная структура имеет мало шансов получить долгосрочную стратегию развития. Это, конечно, проблема, но не причина не применять технологию системы сбалансированных показателей. Потому что как минимум, ситуацию единства целей организации и сотрудников можно формировать на среднесрочный период, находящийся между двумя выборами. Что же касается тактического инструментария сохранения и развития мотиваций сотрудников, то он, при наличии стратегического единства, о котором говорилось выше, без особых сложностей может быть перенесен от передовых мировых компаний.

Например, одним из безусловных канонов единства организации является понимание сотрудниками принципов и правил распределения ответственности, работы и вознаграждения. И в этом плане чаще всего приходится работать с несколькими видами мотиваций. Первая из них  простая для освоения и достаточно распространенная -- это выплата денежного вознаграждения.

В корпоративном секторе, как бы ни старались работодатели, но примерные цифры зарплат всех сотрудников долго не остаются тайной. И главная задача, которую решает в этом случае применение сбалансированной системы показателей, является создание у каждого из служащих четкого понимания, почему его зарплата выше или ниже, чем у другого человека.

Кроме того, упразднение непрозрачной царско-сталинской системы льгот для чиновников вполне может дать возможность выплачивать зарплаты на уровне, при котором станет возможным привлечение квалифицированных управленцев из корпоративного сектора в государственный. Что уже практикуется во многих странах мира. Однако, к сожалению, все это происходит не без привкуса коррупции.

Ведь зачем Украине модель, которая применяется в США и ЕС, когда вице-президент крупной корпорации становится министром, при этом теряя в официальном доходе в 10-15 раз. Развитые страны, конечно, долго могут рассказывать, что это все от любви к родине. Однако изучение истории многих тендеров и крупных госпроектов четко говорит о том, что в развитом мире ответственные госдолжности -- это тоже бизнес.

Другим серьезным мотивирующим фактором является перспектива служебного роста. Как известно, два-три "несправедливых" назначения могут погубить взаимопонимание в любой организации. А потому способы "общественного контроля" над новыми назначениями уже достаточно хорошо проработаны. И применить эти механизмы совсем несложно. Например, одним из них вполне может быть внедрение механизмов рейтингования сотрудников по их квалификации и по успешности ранее проведенных проектов. Что и будет являться основой для последующих назначений.

С другой стороны, если возникнет вопрос, почему руководство должно обращать внимание на мнение коллектива при кадровых перестановках, то ответить на него просто. Если организация является советским колхозом, то оглядываться ни на кого действительно не нужно. Но если речь идет о том, чтобы работать в коллективе единомышленников, тогда информирование и консультирование по важным вопросам должны быть неотъемлемой частью сотрудничества с коллегами и подчиненными.

Кроме того, система сбалансированных показателей в области государственного и корпоративного управления способна поддерживать и культивировать в сотрудниках понимание полезности и важности выполняемой ими работы. То, что данное ощущение является мощнейшим инструментом повышения производительности труда, поняли многие передовые компании в мире. Полностью задействовать фактор ощущения полезности в госуправлении еще только предстоит.

При реализации этой задачи придется сильно изменить существующее положение дел.

Во-первых, чувство полезности рождается только в результате существования высокой эффективности проводимых действий. Любые значимые препятствия на пути выполнения поставленной задачи, которые снижают эффективность и скорость работ, рождают разочарование во всем процессе.

Причем что важно -- несовершенство в мелочи, в отдельном эпизоде системы приводит к негативному отношению ко всему корпоративному или государственному механизму. Сотрудники, которые непосредственно выполняют функции производства, как правило, далеки от гениальных стратегий руководителей и слишком близки к порочащим организацию непродуманным тактическим промахам.

Во-вторых, необходимость повышать эффективность проводимых процессов на государственном и муниципальном уровнях приведет к необходимости внедрения проектных подходов к достижению целей. Что, естественно, невозможно сделать, не внедрив методы, присущие данному способу работы. А именно -- оперативный контроль над рабочим временем, компетенциями, ресурсами, знаниями.

И, в-третьих, внедрение проектного похода как одной из основ сбалансированной системы показателей деятельности меняет само представление о том, как должны проводиться изменения в госаппарате и сфере муниципального управления. Ведь правильное внедрение новшеств и изменений является неотъемлемой частью опыта, накопленного передовыми мировыми производителями.

С точки зрения систем сбалансированных показателей, изменение любой структуры начинается не с покупки нового компьютера или двухдневного семинара, а с формулирования свободного выбора свободных людей. В формальных рамках их личной цели и миссии, как это было описано выше. Только на базе этой технологии предусматривается рост производительности в разы.

В итоге мы получаем промежуточный вывод, что будущую структуру госаппарата не могут в большой мере интересовать люди, которые полностью зависят от занимаемой должности. На ключевых позициях могут находиться только те, для кого высокая должность -- одно из  возможных мест работы.

И только при соблюдении такого условия у чиновников будет рациональная, а не героическая возможность не идти на должностное или уголовное преступление под давлением обстоятельств или руководства. Ведь можно привести сотни примеров, когда полностью зависимые от должности госслужащие ставили звонок начальника выше Конституции.

А потому без исключения этого основоположного риска, любые усилия поставить государство на службу народу абсолютно мифичны, они лишь усиливают тенденцию работы госмашины в интересах самой себя.

Нужно сказать и еще об одной особенности системы сбалансированных показателей. Речь идет о практически отработанных механизмах внедрения передовых научных знаний во все эпизоды работающей громоздкой функциональной машины, которые есть в системе сбалансированных показателей деятельности. Особенно это касается муниципальных органов управления. Ведь если в центре еще остались по-разному себя чувствующие экспертные и научные управления, обладающие правом визировать документы и проекты решений, то на местах о таких структурах приходится только мечтать.

Существование и работа юридических подразделений во всех органах власти в качестве опровержения вышесказанного не принимается -- кроме соответствия существующему законодательству резолюция областной или районной власти должна соответствовать еще двадцати параметрам развития экономики и гражданских свобод. А этот процесс сегодня каждый начальник ведет интуитивно.

Говоря проще, в деле развития нашего государства есть с кого брать пример. Только перед тем, как начинать равняться, нужно правильно определить технологию отбора функционально-структурных лидеров. И тогда мы увидим, что большинство госаппаратов развитых стран мира этого звания не заслуживают.

К содержанию