#5, июнь 2006 года

Как избавиться от неприбыльного бизнеса

Психологические барьеры мешают управленцам принять верное решение

Джон Т. ХОРН, Дэн П. ЛОВАЛЛО, Патрик ВИГЕРИ, McKinsey Quarterly

Создание в 1985 году подразделения Saturn в компании General Motors (GM) было своеобразным ответом на растущую популярность японских автомобилей. Сначала потребители с интересом восприняли продукцию «нового автопроизводителя». Но затем дела ухудшились: после рекордного объема продаж в 1994 году спрос на эти машины стал стремительно падать. GM реорганизовала свою «дочку», несколько ограничив ее автономию, чтобы повысить эффективность от роста масштабов производства материнской компании. А в 2004 году руководство предприятия решило инвестировать
3 млрд. долл. в восстановление бренда. Но после 21 года своего существования и многомиллиардных капиталовложений Saturn так и не приносит прибыли. В подобном положении оказался и Polaroid. Компания, которая стала пионером в области мгновенного фото и обеспечивала работой более 10 тыс. человек в 1980-х, так и не смогла найти свою нишу на рынке цифровых фотокамер. Вереница всевозможных преобразований завершилась банкротством в 2001-м.
Эти примеры очень хорошо иллюстрируют одну из наиболее распространенных проблем в бизнесе — содержание неприбыльного предприятия. Когда топ-менеджеры сталкиваются с перспективой закрытия проекта, компании или прекращения работы в отрасли, то почему-то начинают колебаться, несмотря на явные признаки того, что настало время для радикальных перемен.
Исследования показывают, что часто компании затягивают принятие подобных решений. Хотя общеизвестная истина гласит: чем старее кризисное предприятие, тем меньше его цена на фондовом рынке. И если бы владельцы продали свое неприбыльное подразделение ранее, то выручили бы за него гораздо большую сумму. Мы проанализировали деятельность ряда американских компаний в 1993-2004 годах и пришли к такому выводу: вероятность того, что несостоявшийся бизнес начнет развиваться и давать дивиденды, за последние три года не превышала 35%. Еще одна аналитическая работа показывает, что обычно владельцы расстаются со своим проблемным делом в период самой низкой деловой активности, то есть в наименее удачное время для продажи.
Почему же так сложно в нужный момент избавиться от неприбыльного бизнеса, отказаться от бесперспективного проекта и перенаправить ресурсы в другое русло? Причин этому немало, начиная от необходимости менеджеров, которые ведут кризисный проект, ликвидировать собственную должность и заканчивая потерями, которые компании несут от связанных с увольнениями расходов, выкупа нужного количества акций у своих сотрудников и стремительного снижения стоимости этих ценных бумаг. Но главным сдерживающим фактором являются психологические барьеры, которые не лучшим образом влияют на решения управленцев и оставляют их в растерянности, когда нужно решить дальнейшую судьбу безуспешного предприятия. Они также приводят к тому, что компании попросту игнорируют все признаки опасности, перестают корректировать свои цели в соответствии с временными изменениями и тратят деньги впустую.
Не в пример другим важным менеджерским решениям, таким как приобретения или выход на новые рынки, избавление от неприбыльного бизнеса всегда происходит не вовремя, так как предприятия редко закрывают его или же выставляют на продажу слишком рано. Понимание этого может уменьшить число ошибок, если компания выявит психологические барьеры в процессе принятия решения и тут же примет меры, чтобы ослабить их негативное влияние. Здесь им пригодился бы, например, запасной план действий на случай кризисной ситуации или же некоторые методы из практики закрытых акционерных обществ, о которых мы расскажем ниже. Тогда руководство, проанализировав проблему, сможет найти оптимальное решение. Закрывать ли неудачный проект? И если да, то детально проработать все возникающие при этом трудности.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ В ПРОЦЕССЕ ЗАКРЫТИЯ НЕПРИБЫЛЬНОГО БИЗНЕСА
Принятие решения о прекращении работы кризисного предприятия состоит из трех этапов. Сначала руководители компании выясняют, оправдывает ли ее продукция, внутренние проекты и подразделения их ожидания. Если же нет, тогда менеджеры принимают нелегкое для себя решение о закрытии или продаже такого объекта.

 После чего управленцы прорабатывают все детали этой болезненной, но необходимой операции. И на каждом из этих этапов им приходится сталкиваться с психологическими барьерами, которые могут негативно повлиять на дальнейшую судьбу фирмы. Чаще всего в таких случаях встречаются четыре распространенные ошибки: поиск аргументов в поддержку кризисного проекта и нежелание взглянуть в глаза суровой реальности; сожаление о потраченных на неудачное дело средствах; увеличение капиталовложений, несмотря на явные признаки провала, и «якорение» — привязка к устаревшим данным при оценке объекта (см. табл.).
АНАЛИЗ ПРОЕКТА
Начнем с простого теста на способность человека анализировать гипотезы. Представьте себе четыре карты на столе, у которых с одной стороны буквы, а с другой — числа.
Какую из них вы бы перевернули для того, чтобы проверить утверждение: «Если на одной стороне карты находится гласная, то на другой — нечетное число»? Большинство респондентов правильно выбирает букву U, но затем тут же ошибочно переворачивает цифру 7. Такой эксперимент наглядно демонстрирует суть первого психологического барьера: люди, как правило, ищут подтверждение, а не опровержение своим убеждениям. В данном случае цифра, которая находится под буквой U, показывает, что определение верно. Но если же участник затем смотрит, что находится под цифрой 7 или же буквой M, то по сути не получает никакой новой информации. А потому в данной ситуации следует открыть цифру 8, так как она может привести нас к совершенно противоположному выводу: если с другой стороны четного числа находится гласная, то утверждение неверно.
А теперь представим себе группу топ-менеджеров, которые оценивают свой проект и пытаются выяснить, действительно ли он работает как следует и приносит долгожданную прибыль. И так же, как участники теста выбирали аргументы в пользу своих убеждений, руководители крайне редко ищут подтверждение тому, что их предприятие функционирует неэффективно. Вместо этого они вооружаются маркетинговыми исследованиями, которые рассказывают об успешном выходе на рынок. Или же оптимистичные прогнозы экспертов о том, что продукт непременно будет востребован и принесет дивиденды. Управленцы даже стараются назвать конкретные сроки окупаемости своего многострадального детища. А более реалистичные данные о низком спросе на товар, недовольстве потребителей и чрезмерных расходах на его производство, как правило, приводят к поиску новых аргументов в поддержку слабого звена.
Рассмотрим пример известного американского производителя пива Джозефа Шлитца Брюинга. В начале 1970-х годов команда топ-менеджеров решила применить более дешевую технологию пивоварения. Их инициатива основывалась на маркетинговом исследовании, которое гласило, что потребители не отличают вкус одного напитка от другого. И хотя снижение объемов продаж доказало управленцам обратное, они все равно придерживались своей менее затратной методики производства. В результате в 1982 году Shlitz, которая в свое время занимала третье место в Штатах по выпуску пива, перешла в собственность конкурирующей Stroh.
В подобной ситуации оказался и британский производитель бытовой химии Unilever. Когда компания выпустила новый стиральный порошок Persil в 1994 году, то сделала одно серьезное упущение. Ученые успешно испытали действие средства на новой одежде. Но так и не удосужились проверить, как оно повлияет на старые вещи, в частности, на их цвет. Результат пришелся покупателям не по душе, и предприятию пришлось вернуться к своей старой, но более эффективной формуле.
КАКОЙ ПРОЕКТ СЛЕДУЕТ ЗАКРЫТЬ
На первой стадии основным сдерживающим фактором является сожаление о потраченных впустую средствах. В процессе принятия решения о закрытии менеджеры часто вспоминают, сколько же денег было вложено в этот проект и чего уже удалось достичь. И нередко за  этой ошибкой сразу же следует вторая: компания увеличивает объемы финансирования проекта, несмотря на его плачевные показатели. Ярким примером этого является выставка в Ванкувере в 1986 году. Если в 1978-м ее бюджет составлял 78 млн. кан. долл., то к 1985-му цифра увеличилась до 1,5 млрд. При этом расходы превышали доходы на 300 млн. В течение этих семи лет организаторы несколько раз получали немалые средства от местных властей. Повышение затрат мотивировалось прогнозами стремительного роста числа посетителей (поиск аргументов в пользу убыточного проекта). Ожидаемое количество гостей в один момент увеличилось с 12 млн. до 28 млн. человек. Следует отметить, что в Канаде это далеко не единичный случай. В 1967 году выставка в Монреале обернулась для менеджеров потерями в 285 млн. кан. долл., что в шесть раз выше цифры, указанной в предварительных подсчетах. А Олимпийские игры в том же городе завершились с дефицитом бюджета мероприятия в 1 млрд. кан. долл.

Пример обратного демонстрирует строительство метро в американском городе Цинцинатти, штат Огайо. Работы начались в 1920 году. И когда в 1927-м средства в размере 6 млрд. долл. были исчерпаны, местные власти решили, что население прекрасно проживет и без подземной железной дороги. Об этом же говорили многие оценки независимых экспертов. И процесс был остановлен, несмотря на то, что специалисты уже завершили проходку туннелей.
Идея создания метрополитена в Цинцинатти появилась еще в 1884 году. Ее поддержали как республиканцы, так и демократы. Но Первая мировая война и все связанные с ней трудности резко изменили ситуацию, поэтому ресурсы пришлось направить на другие нужды. И, к счастью для жителей города, все референдумы о
возобновлении строительства подземной железной дороги были безрезультатными.
РАССТАВАНИЕ
С УБЫТОЧНЫМ ОБЪЕКТОМ
Последним психологическим барьером является «якорение». Часто менеджеры строят свои оценки на изначальной стоимости проекта. В результате это осложняет процесс продажи неприбыльного бизнеса, и появляются три убеждения, к которым привязывается владелец убыточного дела. Их еще называют «якорями». Первый — это сильно упавшая цена объекта, которую владелец все еще надеется поднять. Второй — результат его предыдущей оценки, проведенной в лучшие времена. И третий — сумма, уплаченная за похожее предприятие.
Пример этого психологического барьера можно было наблюдать при продаже PointCash. Это предприятие в 1990-х годах было одной из первых новостийных служб в сети Интернет. У компании было 1,5 млн. клиентов, а реклама приносила 5 млн. долл. годового дохода. В этот момент корпорация Роберта Мердока NewsCorp предложила владельцам за нее 450 млн. долл. Сделку так и не удалось завершить. Но вскоре руководство PointCash столкнулось с определенными проблемами. Пользователи начали жаловаться на сбои в системе и стали отдавать предпочтение порталу Yahoo и другим конкурентам. На протяжении следующих двух лет инвесторы неоднократно выражали свою готовность купить PointCash. Но каждый раз они называли все более низкую цену. В результате бизнес перешел в собственность Infogate всего за 7 млн. долл. Очевидно, лидеры PointCash отказывались продать свои активы, потому что помнили: однажды им сулили за них 450 млн. долл. И соглашаться на меньшую сумму им совсем не хотелось.
Свернуть неудавшийся проект внутри фирмы относительно просто. Куда сложнее закрыть целое предприятие или же прекратить деятельность в определенной отрасли. Проще перебросить ресурсы из бесперспективного объекта на другие направления. Особенно это касается рабочей силы. Однако намного труднее проделать то же самое с целой неприбыльной компанией. В первом случае средства, которые играют немаловажную роль в процессе принятия решения, вкладываются в текущие дела, а не в провальный проект.
Руководители также приходят к неутешительному выводу, что им нужно уволить кого-либо из своих коллег. Поэтому многие неудачные объекты существуют ровно до тех пор, пока не происходят изменения в рядах топ-менеджеров. Гораздо легче выставить на продажу целую компанию, чем отдельный ее проект.
Когда предприятие решает избавиться от слабых звеньев, то на решение влияет состояние как самой компании, так и целой отрасли. Так, если у фирмы есть лишь одно убыточное подразделение, а остальные работают нормально, то закрыть его будет гораздо проще, чем тогда, когда «хромает» основное направление бизнеса. Во втором случае руководители, безусловно, могут выставить объект на продажу, но найти покупателя для него будет непросто. Правда, иногда все же есть смысл повременить с закрытием. Например, когда дела у конкурентов тоже идут неважно. И если они сдадутся первыми, тогда предприятие может стать монополистом в отрасли.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ БАРЬЕРОВ
Есть несколько рецептов, которые помогут смягчить негативный эффект психологических барьеров. Одним из методов является назначение координатором проекта нового менеджера, который изначально не был задействован в данном деле. Если отдел исследований и разработок утверждает, что продукт может выйти на рынок и начать приносить прибыль уже через три месяца, то руководитель производства одобряет его. Но при этом, если данные прогнозы не оправдываются, то он также несет ответственность. Такой метод будет иметь сильный эффект: менеджеры перестанут ставить перед собой недостижимые цели и переоценивать шансы новой разработки. А после этого в ходе обсуждений и принятия решений они станут высказываться более откровенно.
Чрезмерный оптимизм и другие психологические факторы часто влияют на принятие важных стратегических решений. Как же еще можно с ними бороться? Рассмотрим методику успешных закрытых акционерных обществ. Так, одна американская компания периодически назначает независимых наблюдателей для улучшения контроля своей деятельности. Например, если изначально за деятельностью предприятия следил его владелец — некий господин Джонс, то через некоторое время эта обязанность ложится на плечи, скажем, госпожи Смит. Она обязана отнестись к своей новой роли очень серьезно, поскольку впоследствии ей придется отвечать за результаты. И хотя такой подход не гарантирует полного избавления от психологических барьеров, он все же увеличивает вероятность того, что слабое звено будет продано прежде, чем обесценится.

Еще одним способом преодолеть психологические барьеры является запасной план действий на случай нестандартной ситуации. Он должен содержать в себе пункты, которые предложат менеджерам возможные варианты действий на определенных этапах существования их бизнеса. В них, как правило, расписано, когда следует серьезно заняться той или иной проблемой, а также возможные пути ее решения. Для того чтобы эта схема действительно была эффективной, ее нужно тщательно проработать до запуска проекта или, по крайней мере, задолго до того, как он достигнет одной из «критических точек» на своем пути. Такой подход может помочь справиться с психологическими барьерами, когда приходит время для действий.
Например, одна нефтехимическая компания разработала подобный план для нерентабельного подразделения. Он содержал в себе новую технологию катализатора, которая могла бы исправить положение. В нем были четко обозначены цели, которых предприятие намеревалось достичь с помощью нововведений в течение нескольких лет. Но на случай неудач была выработана процедура закрытия проекта.
В плане также может содержаться рецепт против психологических барьеров. Например, в нем говорится, что делать, когда следует прекратить работу над проектом, но менеджеры вспоминают, сколько средств и усилий на него потратили и не могут отважиться на такой шаг. Безусловно, со временем в этот документ вносятся изменения, но если это и происходит, то корректировать нужно только варианты решения будущих, но ни в коем случае не текущих проблем.
План действий в кризисной ситуации также помогает предотвратить неожиданные изменения менеджерских решений без серьезной на то причины. Он дает управленцам возможность сосредоточиться на будущем проекта, а не на его плачевных показателях в прошлом. И при этом четко обозначить дальнейшее направление работы.

Документ также уменьшает влияние фактора «неоправдавшихся инвестиций». Более того, методика позволяет избежать недовольства результатами изменений: четкое понимание проблемы дает организации возможность адаптироваться к новым условиям работы. В то же время, если компания не осознает всю серьезность препятствия заблаговременно, то затем ей потребуется корректировать свою стратегию. А это сопряжено с куда более серьезными трудностями. Например, перед началом кампании в Ираке в 2003 году власти США не могли с точностью сказать, как отреагирует местное население на присутствие американских войск. И если бы администрация Буша огласила запасной план, который предусматривал бы мобилизацию дополнительных сил на случай мятежа, то ситуация могла бы сложиться по-другому.
Когда же, наконец, компании решают избавиться от слабого звена, то помочь в преодолении психологических барьеров им может привлечение независимых экспертов. Они дадут оценку объекту, не зная его изначальной стоимости. И при этом обратят внимание на такие факторы, как его доля на рынке, конкурентоспособность и затратность.
Есть также способы несколько облегчить психологическую боль от утраты проекта. Если в компании несколько слабых звеньев, то лучше избавиться от всех за один раз. Такой ход дает возможность пережить стресс от потери только единожды и не повторять его после расставания с каждым нерентабельным объектом.
К тому же компании могут избавляться от непрофильных активов.
В 2002 году так поступила Procter&Gamble, прекратив выпуск ряда продуктов, чтобы сосредоточиться на более перспективных проектах.
И хотя закрытие неприбыльного бизнеса часто называют признаком поражения, на самом деле это абсолютно естественный процесс в экономике. Компании должны четко осознавать, что таким образом они могут освободить свои ресурсы и перенаправить их в нужное русло. А преодоление психологических барьеров помогает менеджерам правильно вложить свои средства и получить дивиденды.

К содержанию