#3, апрель 2006 года

Продуктивность зон безопасности

Проблема слишком автономных людей и подразделений всегда стояла остро. Но сегодня проблему самостоятельности принято переключать в русло роста эффективности

Геннадий СМОЛЬНИКОВ, инвестиционный управляющий

Многие специалисты по организационным реформам, инжинирингу и антикризисному управлению основой своей научной и практической деятельности давно считают борьбу с «зонами безопасности». То есть теми условными писаными и неписаными правилами, инструкциями, полномочиями, которые дают возможность сотрудникам чувствовать себя всегда исключительно хорошо, вне зависимости от общих результатов организации. А также предоставляют возможность специалистам не показывать свои настоящие знания и работу, пользуясь богатым инструментарием корпоративной машины.
Безусловно, вред от такого явления отгороженности людей, отделов и целых департаментов от остального коллектива могли наблюдать многие. Специалисты по антикризисному управлению считают, что разрушить эти стены нужно подчас любой ценой, особенно в ситуации активных изменений.
Однако ряд ученых полагает, что в условиях отсутствия активных реформ зачастую не хватает именно этих стен. Особенно их не хватает оте-чественным фирмам и компаниям, которые с каждым годов все больше движутся из революционного состояния вечных преобразований и форс-мажоров в сторону выживания и развития за счет роста эффективности производства.
Например, одной из привычек, свойственных компаниям, которым не хватает стен, является такая форма трудового договора, когда за определенную сумму человек нанимается на полную занятость со слабо очерченными обязанностями.

В результате такого сотрудничества рождается обоюдный вред. С одной стороны, нанятый человек чаще всего работает в абсолютно «рваном» графике, будучи ответственным чуть ли не за все на свете. С другой — происходит слом рамок полномочий руководителя, которому очень легко в такой ситуации начать требовать больше чем нужно от подчиненного или даже думать, что он может требовать намного больше. В результате, у управленца рушатся представления о том, что он действительно может, а что нет.
Поэтому лучшей проверкой и для менеджера, и для подчиненных все же является ситуация, когда руководитель перед тем, как требовать, дает четкие инструкции относительно будущей работы — что и как они должны делать, включая внештатные ситуации и лишь затем следит за правильным выполнением данных заданий. Ведь часто под одним и тем же названием работы люди могут понимать совершенно разные вещи. Например, сопровождение важного клиента может означать слишком многое.
Последствия такого подхода часто очень скоро начинают не устраивать обе стороны, потому как большая зарплата не заменяет квалифицированно составленного списка обязанностей и сформулированных приемов их выполнения.
Вместе с тем, если зоны безопасности часто воспринимаются специалистами по антикризисному управлению как негативный фактор, то часть специалистов по реинженирингу организаций видят в их использовании залог успеха любой компании. Ведь правильно построенная стена — это не только возможность уйти от общей ответственности, но и возможность не быть привлеченным в процессы, которые не относятся к роду деятельности и компетенции.
Часто этот результат достигается за счет составления должностных инструкций, хотя именно на эту форму пассивного управления в последнее время обрушивается много критики. Однако одно дело — борьба с лишними циркулярами в американской корпорации, в которой все с пеленок знают, что и как делать. И совсем другое — грамотные инструкции для отечественной фирмы, которая долгие годы функционирует по законам боярского двора, где жизнь челяди полностью зависит от настроения «кормильца и поильца».
В свою очередь распределение компетенций и возможность одному из отделов получать премии, пока вся фирма в долгах, дают большие возможности руководителю. Причем часть, раздел и программа развития компетенций может быть таким же сильным мотивирующим фактором, как и финансовое стимулирование. Ведь редко кто пытается не подтянуться под критерии, если он знает, что при выполнении заданных требований его рост достигнет заранее определенной точки.           

К содержанию