#7, август 2006 года

Рынок талантов

Современным компаниям следует уделить больше внимания развитию своих одаренных работников

Лоуэлл БРАЙАН, Клаудиа ДЖОЙС, Лей УАЙСС, McKinsey Quarterly

Руководители компаний прекрасно понимают ценность одаренных людей, и тратят немало времени на их поиски. Но затем возникает проблема. Оказывается, что после найма менеджеры не знают, как правильно поступить со своими талантливыми сотрудниками. Очень немногие идут верным путем: дают им возможность расширить кругозор, динамично развиваться, приобрести необходимые для роста навыки. Но в других случаях менеджеры часто пытаются безуспешно найти нужного человека для конкретной должности, зная, что такой есть где-то на предприятии. В то же время многие перспективные сотрудники работают в глухих уголках фирмы без каких-либо перспектив и, в конечном счете, увольняются.
В современной деловой среде нематериальные ресурсы компаний, такие как навыки, репутация и отношения, представляют наибольшую ценность. Для их эффективного использования необходимо мобилизовать талантливых людей и предоставить им возможности для приобретения новых знаний и навыков.
Исследования показывают, что компании, которые правильно управляют своими талантами, получают высокие объемы продаж, прибыль от инвестиций, рост стоимости акций. Но большинству крупных предприятий непросто разыскать и назначить на нужную должность одаренного человека из-за сложной организационной структуры. Если управленцы назначают перспективных людей на другие должности, создают им условия для развития, то могут стимулировать их лишь в пределах отдельно взятого подразделения. Но этот подход не срабатывает, если руководители пытаются наладить взаимодействие между талантами, которые разбросаны по разным уголкам большой компании.
К счастью, некоторые крупные предприятия отказываются от устаревших подходов. Они создают так называемые «рынки талантов». И тем самым дают возможность менеджерам мобилизовать нужных им одаренных сотрудников. А сами работники получают шанс развиваться. Такие механизмы приносят плоды, потому что в них используются личные интересы людей для их эффективного сотрудничества внутри большой организации.
Цель методики — не только лучше узнать, что же представляют собой работники компании. Новые подходы также направлены на то, чтобы с помощью своих талантов улучшить свою эффективность, а также повысить квалификацию одаренных сотрудников. Ведь они получают возможность узнать о предприятии больше. Руководители таких структур считают, что применение этой тактики положительно отражается на доходе одного работника.
НЕДОСТАТКИ ТРАДИЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ
Большинство топ-менеджеров подбирают кадры с помощью своих связей и знакомств. Они также переводят отдельных, хорошо известных им управленцев с одной должности на другую. Или же выбирают кандидатов из небольших групп. Руководителям сложно определить, кто же из талантливых сотрудников компании лучше всего подойдет для той или иной работы. А перспективные кадры, в свою очередь, не знают, какие у них есть возможности и с кем бы они могли сотрудничать.
Некоторым работникам удается преуспеть в таких условиях. Но для большинства талантливых людей, которые ищут возможности для роста, подобная система неприемлема. Возможно, они могли бы развиваться за пределами своего подразделения, но, как правило, компании не делают переназначений из одного сегмента в другой. И менеджеры, со своей стороны, вынуждены выбирать подходящего кандидата из очень узкого круга людей, чьи навыки и опыт не подходят для этой работы.

Такая ситуация встречается довольно часто, поскольку компании тратят большую часть своей энергии на развитие руководителей подразделений, а других оставляют без внимания. Они всячески способствуют продвижению упомянутых менеджеров по служебной лестнице, но практически не посвящают времени людям, которые обладают талантом налаживать отношения с клиентами, распространять продукцию или же вести переговоры с поставщиками. А потому отсутствие возможностей в своем деле вынуждает одаренных сотрудников искать их в системе линейного управления.
Традиционный подход предполагает, что топ-менеджеры и департамент управления персоналом продвигают своих талантливых сотрудников, перемещая их с места на место. Это может стимулировать их в отдельно взятом подразделении. Однако когда требуются люди для решения глобальных задач, возникают проблемы. Некоторые из них обладают специальными знаниями, но им не хватает широты. У других есть все необходимые знания, но нет навыков по управлению проектом (или наоборот). А третьих изначально нанимали для обычной, рутинной работы, а потому у них нет лидерских качеств, они некреативны и нередко имеют низкий интеллектуальный уровень. А потому тоже не могут воплотить в жизнь стратегические планы.
Это осложняет подбор кандидатов на должности и усиливает недовольство в коллективе. Поскольку те, кто совсем не горел желанием попробовать себя в новой роли, обязательно получают ее. Ну а те, кто действительно хотел новых задач, остаются без внимания.
Некоторые компании пытались воспитать свои собственные таланты. Но такой подход, как правило, ограничивал число этих работников до нескольких сотен. Более того, получалось так, что менеджеры готовили их только для конкретных узкоспециализированных задач, но не для глобальных. А сотрудников с различными навыками (например, управление проектом), широкой эрудицией (например, хорошее знание Китая) и лидерскими качествами зачастую игнорируют. Каждый, кто участвует в подобной программе, должен часто перемещаться с места на место. И это обескураживает многих талантливых людей.
Традиционный подход руководства, который предусматривает переброску кадров туда, где они нужны в текущий момент, доказывает свою низкую эффективность. Его следует заменить более новым — таким, который позволяет развивать и успешно применять таланты сотрудников с пользой для всей компании. Одним из вариантов является создание так называемого рынка талантов.
РЫНКИ ТАЛАНТОВ
Юридические фирмы и другие компании, которые предоставляют услуги, часто создают у себя подобие рынка талантов. Здесь руководители имеют возможность найти подходящую кандидатуру среди молодых сотрудников, а последние, в свою очередь, могут выбрать себе наиболее интересные задания. Как правило, в таких организациях действуют негласные правила. Они наиболее эффективно функционируют, если участники хорошо знают друг друга, а их число не превышает сто человек.
В сложной корпоративной среде, в которой вращаются тысячи специалистов и менеджеров, лучшим подходом будет создание официальных рынков талантов, цель которых — увязать интересы работников с интересами компании. Но такие организации не сформируются сами собой. Предприятиям придется вложить в них средства и убедиться, что они действительно способствуют взаимодействию между двумя начальниками и подчиненными. В противном случае затея не имеет смысла. Сегодня среди предприятий, которые создали «рынки талантов» — American Express и IBM.
УСЛОВИЯ УСПЕХА
В «рынках талантов» нуждаются крупные, быстро растущие компании, для которых высококвалифицированные специалисты имеют огромное значение. Но они создаются далеко не для всех сотрудников. Большинство из них являются работниками в известном смысле этого слова. Это люди, для которых вполне подойдет традиционная система управления. Они работают телефонными операторами в банках, продавцами в магазинах или водителями грузовиков.
Мелкие компании могут прекрасно обойтись без «рынка талантов», поскольку небольшое количество сотрудников значительно упрощает работу менеджеров. В нем нуждаются крупные развивающиеся предприятия. Но даже внутри этих организаций «рынок талантов» порой лучше всего создавать в отдельных подразделениях (например, в отделах разработки продукции или создания программного обеспечения). Такая структура больше всего подходит для управления молодыми талантливыми сотрудниками и теми, кто находится в среднем звене, но не для высшего руководства, где работнику для избрания на высокую должность нужно пройти множество промежуточных этапов.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ
Как же происходят операции на рынке талантов? Прежде всего, как и на любом другом рынке, следует
уяснить, какие услуги на нем предлагают, что за них просят, а также выработать правила работы. Для этого также потребуются «участники рынка». Ими, как правило, становятся центральный департамент по персоналу для подбора менеджеров или же другие люди, которые будут заниматься поисками высококлассных специалистов в определенных областях.
Участники рынка должны иметь право делиться друг с другом конфиденциальной информацией (например, о производительности работника). Это правило выгодно как сотруднику, так и потенциальному работодателю, поскольку оно упрощает менеджерам поиск кандидата для конкретного задания и дает подчиненному гарантию, что все условия его «трудового соглашения» будут соблюдаться.
Рынок талантов в крупной корпорации выглядит так: он содержит информацию о сотрудниках, начиная от низших менеджерских звеньев, заканчивая вице-президентом (см. табл. 1). Структура начинает функционировать, когда все предложения о работе публикуются на специальном внутреннем вебсайте и находятся там как минимум неделю. В объявлениях указываются такие данные: суть задач, полная или частичная занятость, сроки пребывания на должности, место, зарплата, требования к кандидату и многое другое.
Работники, у которых истек срок трудового соглашения, могут выслать резюме и попробовать устроиться на новое место. Менеджер, который занимается поисками кадров, имеет возможность посмотреть через электронную базу данных информацию о сотрудниках, которые не отправляли резюме.
Работодатель просматривает анкеты кандидатов и выбирает, с кем из них провести собеседование. В процессе отбора ему помогает человек из отдела кадров. После этого менеджер сообщает всем участникам конкурса о своем решении. Победитель получает контракт, в котором указываются, какое минимальное количество времени ему потребуется для выполнения задачи. Поиск кандидатов на низкие должности более автоматизирован, а людей для среднего звена — менее.
У рынка талантов есть три основных черты. Во-первых, для сравнения эффективности работы сотрудников используется единый набор критериев. Во-вторых, чтобы избежать агрессивной борьбы за место среди кандидатов, сроки пребывания на посту сокращаются до минимума: один год для менеджеров низшего звена и три года для вице-президентов. Так высшее руководство гарантирует, что никто не будет рваться к должности ровно до тех пор, пока занимающий ее человек не завершит свою работу. В-третьих, на рынке четко расписаны такие условия, как зарплата на всех ступеньках карьеры — от новобранцев до управленцев высшего звена.
НАРУШАЯ ТРАДИЦИИ
Разница между современным «рынком талантов» и традиционной системой управления персоналом очень велика. На «рынках» ответственность за свою карьеру несут уже сами сотрудники, а не их менеджеры. Он также опровергает утверждение, что таланты находятся в собственности у руководителей. На рынке они являются «свободными агентами с рядом ограничений». Здесь они сами ищут себе возможности для роста, а новый подход дает им широкий выбор вакансий и шанс побороться за наиболее привлекательную из них.

Более того, на «рынке» четко оговариваются условия сотрудничества: обязанности, срок пребывания на посту, место работы, возможности после успешного выполнения задачи. Кроме того, это избавляет стороны от необходимости долго обсуждать каждый пункт трудового соглашения. Вместо этого они прибегают к услугам «посредника» — менеджера по персоналу, который соблюдает интересы претендента и работодателя, гарантирует конфиденциальность и соответствие кандидата условиям контракта.
Чтобы схема заработала, обе стороны должны четко представлять свою роль в ней. Навыки и производительность сотрудников должны оцениваться в соответствии со стандартами компании. Четкое описание должности и требования к кандидатам также являются необходимой предпосылкой для эффективной работы этого механизма. Так, в американских вооруженных силах это дает возможность комплектовать подразделения людьми из разных уголков страны, но с необходимыми навыками. Правда, в отличие от военнослужащих, люди на «рынке талантов» могут отказаться от заданий. Но есть одно сходство: здесь также требуется центральная база данных, в которой содержится информация о квалификации и производительности каждого сотрудника. И менеджеры по персоналу имеют право разглашать ее лишь в том случае, если кандидат и работодатель начинают вести серьезные переговоры.
ПРЕИМУЩЕСТВА
И СЛОЖНОСТИ
Компаниям следует всерьез заняться поисками и развитием своих талантов. В этом им могут помочь новые компьютерные технологии.
Одаренные люди сильно выигрывают от создания «рынка». Чем больше у них талантов, тем они более востребованы. Такой подход дает им возможность избежать давления со стороны менее способных начальников, которые присваивают себе лавры за их работу. Более того, при решении сложных и интересных задач им приходится бороться с трудностями, что быстро повышает их квалификацию.
Эта система также позволяет им больше узнать о компании и наладить внутри ее полезные контакты. Правда, предприятия рискуют лишиться таких людей, так как они могут начать искать более привлекательные перспективы на внешних «рынках талантов». Тем не менее, руководство получит возможность огромного выбора талантов с самыми разнообразными навыками для выполнения своих стратегических задач.
Менеджеры, которые прославились своим умением обучать одаренных сотрудников, скорее всего, получат больше резюме, тогда как «диктаторам» будет сложнее привлечь нужные кадры. Больше всего выигрывает предприятие, которое владеет информацией о дефиците и избытке талантов и умеет правильно подбирать их для своих вакансий.
Безусловно, у «рынка талантов» есть свои недостатки. Для перехода к такой системе компаниям с традиционной иерархической структурой придется многое изменить в своей корпоративной культуре. Некоторым из них нужны отдельные базы данных для разных типов работников (например, одна — для руководителей проектов, а вторая — для инженеров на производстве). Другим предприятиям, которые осознают, что кадры следует искать не в отдельно взятом подразделении, а во всех уголках фирмы, будет гораздо легче применить этот подход.
Построить эффективно работающий «рынок талантов» — непростая задача, однако сторонники этой идеи понимают, что выгоды от ее воплощения в жизнь многократно превысят затраты. Если одаренный работник получает возможность развиваться, то вероятность того, что он останется в компании, растет. А лучшие из них со временем могут стать ее руководителями.

К содержанию