#7, август 2006 года

Планирование стратегии инноваций

Изучив потребительские запросы и проанализировав историю формирования предложения, можно наметить путь, который приведет к успеху инновационного проекта

Скотт Д. ЭНТОНИ, Мэтт ЭЙРИНГ, Либ ГИБСОН, Harvard Business Review

С точки зрения случайного зрителя, американский футбол является очень простой игрой, где нужно бегать, пасовать, бить по мячу и делать бесчисленные перерывы на рекламу. В то же время, любой настоящий болельщик знает, насколько, в действительности, сложным является футбол. Записная книжка тренера профессиональной команды, содержащая набор тактических схем, своей толщиной напоминает телефонный справочник Манхэттена. Для каждого отдельного розыгрыша мяча тренер выбирает из набора домашних заготовок определенную расстановку игроков на поле и, исходя из нее, — соответствующие возможные маневры. Каждый игрок в точности знает свою задачу на поле, а при необходимости готов к импровизации.
Хорошего тренера отличает умение неизменно одерживать победы в постоянно меняющихся условиях, а для этого ему требуется целый арсенал тактик для оптимального использования сильнейших сторон своей команды. Выбор тактики определяется сильными и слабыми сторонами соперника, а также обстоятельствами, сопровождающими каждую игру. Тренер должен быть готов изменить план игры уже по ходу матча, так же, как и игроки должны обладать достаточной тактической гибкостью, чтобы иметь возможность перестроиться в зависимости от действий соперника. Команды, которым удается стабильно добиваться этого в течение всего сезона, становятся чемпионами.
Большинство управляющих с готовностью согласятся, что внедрение инноваций в бизнесе ненамного проще профессионального футбола, и, тем не менее, слишком большое количество компаний начинает процесс инноваций, не имея плана, который обеспечил бы им успех. Вместо этого на вооружение берутся стратегии, эффективно работавшие в прошлом, и механически переносятся на современные реалии. Или возникает другая проблема: компаниям не удается найти рынки для технологий, разработанных в их лабораториях. В конечном итоге, многие компании приходят к неутешительным выводам: зарекомендовавшие себя в прошлом стратегии более не являются эффективными, а бессистемные попытки добиться роста дают, как правило, разочаровывающие результаты. Устав от безуспешной борьбы, многие управляющие готовы сдаться и признать, что инновационные процессы в принципе не прогнозируемы. В целом, путь инноваций представляется окутанным туманом, скрывающим потенциальные возможности и ставящим под сомнение успех всякого предприятия.
Однако это положение отнюдь не является безвыходным. В течение последних пяти лет мы помогли десяткам компаний воспользоваться результатами исследований в области «взрывных инноваций» профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена. Мы беремся утверждать, что следование нескольким простым принципам позволит компаниям ускорить инновационные процессы. Разрабатывая наборы «тактических схем» и используя их для определения наилучших возможностей развития, занимаясь самообразованием и изменяя корпоративный дискурс, компании могут добиться внедрения высококачественных инноваций более высокими темпами, при этом со значительно меньшими предварительными вложениями.
ВЫБОР ИГРОВОГО ПОЛЯ
До того как определить способы ведения инновационной игры, компаниям необходимо выбрать место ее проведения. В данном случае выгодное отличие от профессионального спорта заключается в том, что компаниям не приходится так, как футбольным командам играть где им предписывает календарь, — они могут сами выбирать различные рынки. Впрочем, есть и обратная сторона: выбор может оказаться слишком широким, что способно затормозить инновационные процессы, если управляющие будут преследовать нереальные цели.
Одним из способов сузить диапазон выбора может быть определение того, чем компания не будет заниматься ни при каких условиях. Например, известен случай, когда компания — владелец газеты, поставившая себе цель выйти на рынок беспроводных коммуникаций, установила ряд жестких ограничений, принципиально отказавшись от проведения различных конкурсов и размещения частных объявлений. Эти ограничения, несмотря на то, что лишали компанию некоторых возможностей для роста, удерживали управляющих среднего звена от траты времени на идеи, заведомо отвергаемые вышестоящим руководством.
Большинство компаний интуитивно чувствуют, что наилучшие возможности для роста предоставляются в смежных секторах экономики.
Пусть не покажется парадоксом то, что подобные ограничения могут способствовать некоторой либерализации управления, позволяя управляющим полностью сконцентрировать свою творческую энергию. И все же поиск новых возможностей для роста способен вызвать определенное замешательство. С нашей точки зрения, с наибольшей вероятностью обеспечить рост способны стратегии, основанные на взрывных инновациях. Такие инновации отличаются сравнительно более низкими показателями по критериям, которые многие фирмы считают критичными, но, с другой стороны, они имеют такие преимущества, как простота и удобство эксплуатации в сочетании с низкой ценой. Для определения сектора рынка, предоставляющего наилучшие потенциальные возможности для внедрения взрывных инноваций, нужно ответить на три основных вопроса.
 
«НАБОР ТАКТИК» ДЛЯ ВЗРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ
Какую работу потребители не могут выполнить сами? Кристенсен в свое время заметил, что потребители, покупая тот или иной продукт, как будто нанимают его для выполнения важной работы. Для компаний поиск возможностей роста может начинаться с определения, с какой целью потребители приобретают их продукцию. Понимание этих запросов способно подсказать, какие другие сопутствующие задачи могут потребоваться выполнять потребителю.
Рассмотрим, как производитель программного обеспечения Intuit пришел в результате подобного анализа к разработке своего в высшей степени успешного пакета Quick-Books. В начале 90-х годов Intuit отметил, что среди пользователей Quicken — персонального бухгалтерского ПО — преобладали владельцы малого бизнеса, что само по себе было интересным открытием, поскольку, по замыслу Intuit, ПО не предполагалось использовать в целях ведения бизнеса. Компания сделала вывод, что пользователи преследовали предельно простую цель: следить за тем, чтобы неожиданно не остаться без денег. В то же время, ПО, специально ориентированное на представителей малого бизнеса, например, Peachtree, было перегружено сложными функциями вроде расчета амортизационных отчислений, которые казались ненужными и даже пугающими. Что привлекало пользователей в Quicken, так это его простота и прозрачный интерфейс. Intuit адаптировал программу для владельцев малого бизнеса, дал ей новое название — Quick-Books, и вскоре занял ведущую позицию на рынке.

«Мы открыли колоссальные возможности, — говорит один из основателей Intuit Скотт Кук. — Большинство представителей малого бизнеса не обладают достаточными навыками пользования профессиональным бухгалтерским ПО, но им все же необходимо осуществлять учет».
Как показывает пример Intuit, иногда полезно проследить, каким образом потребители используют приобретенный продукт: возможно, они применяют его для выполнения задач, для которых, по замыслу, он не был предназначен, что свидетельствует о наличии спроса на некий иной, пока не существующий, «идеальный» продукт. Ни один из инструментов, используемых владельцами малого бизнеса для  контроля собственных расходов, — ни Quicken, ни Excel, ни обычные ручка и бумага — в полной мере не подходил, и в этом заключалась хорошая возможность для внедрения инновации.
Бывает полезным проследить, каким образом потребители используют приобретенный продукт: возможно, они применяют его для выполнения задач, для которых, по замыслу, он не был предназначен.
Кто является самым худшим потребителем в данной отрасли? Может показаться, что ориентироваться на худших из потребителей — явно не оптимальный вариант поиска возможностей роста, однако именно он может подсказать новые стратегические решения. Например, Dow Cor-ning, мировой лидер в производстве силиконов (кремнийорганических полимеров), разработал успешную стратегию роста, основанную на нацеленности на потребителей товаров нижней ценовой категории. Компания производит самые высококачественные продукты из силикона чрезвычайно широкого спектра — от шампуней до деталей космических челноков, а научное подразделение Dow Corning предоставляет клиентам весьма дорогостоящие консультации. В то же время руководство компании пришло к выводу, что ее традиционная бизнес-модель не отвечала потребностям простых потребителей, нуждавшихся в качественных полимерных изделиях по достаточно доступной цене и потому все чаще отдававших предпочтение конкурентам, не обладавшим финансовыми возможностями Dow Corning, но предоставлявшим простые и надежные продукты и услуги.
Будучи крупнейшим игроком в рамках своей отрасли и пользуясь преимуществом собственной мощности, компания Dow Corning могла бы легко выиграть в этой борьбе, если бы ей удалось перестроить свою бизнес-модель. В 2002 году ею был представлен новый канал дистрибуции, Xiameter, призванный конкурировать в секторе потребительских товаров. Освоив дополнительно бизнес-модель, разительно отличавшуюся от основной модели, компания Dow Corning сумела выйти победителем в жесточайшей конкурентной борьбе.
Где находятся барьеры, сдерживающие потребление? История знает примеры того, как успешная стратегия развития компании приводила к демократизации рынка, разрушая монополию «избранных» потребителей. Компаниям следует искать рынки, имеющие самые разнообразные ограничения. Иногда эти ограничения определяются тем, что тот или иной продукт является слишком дорогостоящим для большинства потребителей, иногда — требованиям к квалификации и уровню подготовки, иногда — необходимостью обращаться в некое централизованное учреждение, например, в клинику — с целью установления диагноза, что способно оттолкнуть людей, предпочитающих все делать самостоятельно.
Поиск таких «законсервированных» пулов потребителей подтолкнул Turner Broadcasting System, дочернюю компанию Time Warner с оборотом в миллиарды долларов, к разработке достаточно алогичной стратегии роста. Все прежние успехи Turner были связаны с кабельными телеканалами, в частности, Cable News Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM) и Cartoon Network. Компания по выгодной цене приобретала телевизионный контент и затем преподносила его в виде дифференцированного предложения.
Возможности дальнейшего роста компания Turner связывала с предложением контента, прежде недоступного потребителям. В результате поиска выбор пал на компьютерные игры. Дистрибьюторы компьютерных игр владели богатейшими архивами игр, давно исчезнувших из продажи, подобно старым кинофильмам, транслировавшимся на телеканале TCM. Потенциальный покупатель, желающий приобрести такую игру, должен был бы искать ее на каком-нибудь интернет-аукционе вроде eBay и при этом иметь консоль, для которой эта игра была специально создана.
Стратегия Turner заключалась в осуществлении нового витка продаж некогда популярных игр. Компания лицензировала тысячи игр, от классических Pong и Asteroids до таких хитов недавнего прошлого, как Tomb Raider и Splinter Cell, и в 2005 году запустила в Интернете службу распространения игр по подписке под названием GameTap. Сейчас еще преждевременно судить о результатах, но нельзя не отметить последовательность компании в реализации инноваций в бизнесе.
ПОДГОТОВКА
«НАБОРА ТАКТИК»
После того, как компания определила для себя сектор рынка, который предстоит завоевать, следует изучить его потребности. В качестве примера можно привести сравнительно молодую компанию MinuteClinic, занимающуюся оказанием услуг по медицинскому диагностированию. В киосках компании, расположенных в магазинах таких торговых сетей, как Target и CVS, предоставляется возможность в течение пятнадцати минут установить достоверный диагноз для двадцати пяти болезней, таких, как фарингит или конъюнктивит, получить назначения у дежурного врача и приобрести все необходимые медикаменты в этом же магазине.

С другими взрывными инновациями подход компании MinuteClinic роднят следующие характеристики:
• Потенциальный клиент ищет новые, отличные от существующих возможности решения своих проблем — не такие дорогостоящие, не такие сложные и более эффективные. Клиентов MinuteClinic интересует, в первую очередь не квалификация врачей, а скорость и удобство обслуживания.
• Предлагаемые новые решения не уступают традиционным по основным критериям и превосходят их по иным, представляющим особый интерес для потенциальных клиентов. MinuteClinic не занимается лечением всех болезней. Если клиент обращается с жалобами наподобие: «У меня сильное головокружение», или: «Со мной что-то не так, но я толком не пойму, что», MinuteClinic направляет такого клиента к другому врачу. Преимущества компании MinuteClinic, которые привлекают ее клиентов, — все те же скорость и удобство обслуживания.
• Такую бизнес-модель отличают минимальные накладные расходы и максимально эффективное использование активов, что позволяет компаниям предлагать свои услуги по более низким ценам и на ограниченных рынках. Экономичность и эффективная автоматизация позволяют Minute-Clinic удерживать цены на свои услуги на приемлемом для страховых компаний и корпоративных спонсоров уровне.
• На вооружение берется стратегия, которой не пользуются компании традиционной направленности. Так, многие практикующие врачи приветствуют подход MinuteClinic, поскольку деятельность этой компании позволяет им сосредоточиться на более сложных проблемах, которые отвечают их квалификации и уровню подготовки.
Хотя основной алгоритм взрывных инноваций применим в любых отраслях, компаниям, тем не менее, необходимо адаптировать подходы, чтобы они в большей мере соответствовали особенностям данного сегмента рынка. Таким образом, желательно отметить условия, более всего способствующие достижению успеха, и определить критерии для оценки успешности стратегии.
Одним из способов выработки таких критериев является анализ от десяти до пятнадцати примеров внедрения инноваций в истории этого сегмента рынка. Следует обратить внимание как на успешные, так и на провальные примеры, в особенности на казавшиеся безупречными стратегии, которые в итоге не сработали, и на казавшиеся безнадежными, которые, тем не менее, позволили добиться незаурядных результатов. Постарайтесь выделить черты, общие для всех эффективных стратегий. Приложив полученные результаты к основным принципам внедрения взрывных инноваций, вы будете иметь у себя в руках то, что мы уже называли «набором тактических схем».
Представим, что некая медицинская компания определила в качестве главной сферы развития диагностику на дому. Ее заинтересовало, почему некоторые бытовые диагностические инструменты, как, например, тесты на беременность или приборы для измерения давления и уровня сахара в крови, пользовались большим успехом, а другие, например, тесты на содержание в организме наркотических веществ, не прижились. Проанализировав историю развития медицинской диагностики в домашних условиях, компания выделила характеристики, отличавшие наиболее успешные инновации, и составила перечень из двадцати критериев оценки новых продуктов. Среди них были такие.

• Насколько важна диагностика для потребителя?
• Является ли диагностика в настоящее время слишком сложной, неудобной или дорогостоящей?
• Окончательны ли результаты диагностического исследования, не требуют ли они дальнейшей проверки и уточнения?
• Связано ли проведение диагностического исследования с необходимостью дальнейшего лечения под наблюдением врача?
• Обладает ли компания достаточными ресурсами для развития необходимой технологии?
• Насколько эффективно компания может донести информацию до потенциального потребителя?
• Будет ли новая диагностическая методика поддержана врачами и страховыми компаниями?
• Насколько сложно для конкурентов будет воспроизвести новый продукт?
Подобный перечень позволяет компании оценивать любую новую возможность сразу в нескольких аспектах — с точки зрения потребителей, конкурентов и дистрибьюторов. Такое разнообразие защищает от попадания в классическую ловушку: внедрение инноваций, исходя исключительно из интересов компании. Например, инженерная компания может сосредоточиться в первую очередь на решении сложных технологических проблем, что, безусловно, является очень важным элементом ее деятельности, однако отсутствие восприимчивости к новым возможностям роста может стать причиной серьезных упущений, которые негативным образом скажутся в будущем.
Имея в руках такого рода «путеводитель», компании могут перейти от общего планирования к подготовке конкретных действий по внедрению инноваций.
РАЗРАБОТКА
«ПЛАНА НА ИГРУ»
Теперь пришел черед составить короткий список инновационных идей для выбранного вами сегмента рынка и оценить степень их соответствия критериям, определенным вами в ходе анализа примеров успешных стратегий.
Строгое следование этой процедуре даже в отношении идей, кажущихся очень перспективными, обезопасит вас от повторного использования плана, который хорошо зарекомендовал себя в прошлом, но может не вполне отвечать требованиям настоящего. Так, компания Procter & Gamble раз за разом использовала свои колоссальные преимущества в сфере дистрибуции с целью выйти на рынки новой продукции. Достаточно вспомнить, как в 1999 году за 2,3 млрд. долл. была приобретена компания Iams, специализировавшаяся на производстве кормов для домашних животных. Несколько усовершенствовав выпускавшуюся продукцию и начав распространять ее через десятки тысяч супермаркетов, Procter & Gamble быстро и убедительно доказала свое превосходство над не столь крупными поставщиками, с которыми ей пришлось конкурировать. Однако совершенно иная история имела место в 80-х, когда Procter & Gamble предприняла попытку выйти на рынок кондитерских изделий со своей торговой маркой Duncan Hines. Здесь компании пришлось столкнуться с сильными конкурентами в лице Keebler и Nabisco, которые оказали ей активное и жесткое сопротивление. Дошло до того, что Procter & Gamble подала на конкурентов в суд за нарушение патентов и в итоге даже выиграла процесс, но, тем не менее, со временем вынуждена была уйти с этого рынка. Классический подход компании, основанный на консолидации и дистрибуции, сработал в соперничестве с малыми компаниями, но не оправдал себя, когда на сцене появились более крупные конкуренты. Если бы управляющие предварительно задались целью оценить возможности потенциальных конкурентов, такой ситуации можно было бы избежать.
Создание специфических возможностей. Рассмотрим детально, как происходил процесс поиска и оценки возможностей внедрения инноваций в Ethicon Endo-Surgery — компании с оборотом в миллиарды долларов, поставляющей хирургическое оборудование. Результаты проведенного управляющими EES анализа показали, что наибольшим успехом, как правило, пользовались медицинские приборы, позволявшие не самым высококвалифицированным (и, соответственно, не самым высокооплачиваемым) практикующим врачам самим лечить пациентов, не направляя их к узким специалистам.
Затем управляющие EES занялись методичным изучением хирургических процедур, стараясь найти возможности снижения их достаточно высокой затратности. В частности, было отмечено, что более четверти резекций прямой кишки — болезненных, инвазивных и дорогостоящих операций — проводились с целью удаления доброкачественных опухолей, что было расценено как слишком высокий показатель. В ходе консультаций с ведущими гастроэнтерологами управляющие EES выяснили, что, как правило, пациенты с опухолями размером более двух сантиметров направлялись к хирургам, поскольку гастроэнтерологи не могли достаточно эффективно удалять такие опухоли, нередко оказывавшиеся раковыми. Посчитав, что это обстоятельство делает возможным применение инновационного подхода, компания EES приступила к разработке новой технологии. Результатом дополнительных обсуждений и исследований стал проект по созданию нового устройства, позволявшего гастроэнтерологам удалять полипы неинвазивным способом в ходе колоноскопии. Врачи, опробовавшие эту методику, утверждают, что она может в будущем стать новым стандартом неинвазивного лечения в медицине.

Процесс оценки новой возможности может подсказать компании необходимые существенные поправки и изменения в планируемом проекте. Например, рабочая группа компании Procter & Gamble проводила оценку стратегии представления одного из своих ведущих брендов на рынке в Китае. Главными требованиями к этой стратегии были низкая затратность при полном удовлетворении основных запросов потребителей. В стремлении к снижению цены на продукцию производитель пошел на некоторое сокращение ее функциональности, что не приветствовалось взыскательными потребителями в крупных городах. В этой связи Procter & Gamble было принято решение выпустить ограниченное количество продукции первого поколения в маленьких китайских городах, где все прочие существующие альтернативы были слишком дорогостоящими для потенциальных покупателей. С течением времени, когда будут окончательно устранены все недостатки продукции, неизбежные при столь низкозатратном производстве, будет вновь расширена ее функциональность, Procter & Gamble планирует выйти и на рынки крупных городов.
Сосредоточьтесь на алгоритме работы, а не на цифрах. Многие опытные новаторы могут задавать себе вопрос: «А как же цифры?» Безусловно, планируя выпуск новой продукции или предложение новой услуги, нельзя обойти финансовый вопрос. Однако опыт показывает, что большинство компаний слишком торопятся, обязывая свои рабочие группы готовить подробные финансовые отчеты, поскольку на этом этапе они не могут быть достаточно достоверными. В качестве ориентира достаточным было бы использование таких показателей, как валовой доход или прибыль на инвестированный капитал. Однако опираться на эти показатели при выборе стратегии было бы неверным, и вот почему.
Компании, которые оценивают проекты исходя из детальных финансовых расчетов, вероятнее всего, проигнорируют те из них, которые ориентированы на малые и трудно-
прогнозируемые рынки, а ведь именно они являются наилучшим плацдармом для применения новых стратегий развития. Крупные же рынки, как правило, не очень благосклонны к взрывным инновациям, и представление новых продуктов не приносит ощутимых преимуществ, или же компания получает решительный отпор со стороны сильных конкурентов.
Ни к чему стараться получить максимально точные цифры, достаточно иметь представление об их порядке, иными словами, сколько нолей будет в сумме ожидаемого дохода — например, восемь (сто миллионов долларов) или пять (сто тысяч долларов). В этом случае важно сосредоточиться на усилиях, необходимых для подтверждения предварительных оценок. Обсуждать же, составит доход 23 или 28 млн. долл. на столь ранней стадии просто бессмысленно.
Детальные математические расчеты оправдывают себя, если речь идет о дальнейшем продвижении известного продукта на уже достаточно освоенном рынке. Инновационные стратегии, в силу своей новизны и исключительности, требуют и особого оценочного подхода. Предметом первоочередной заботы компании должен быть алгоритм внедрения инновации. Если бы компания Procter & Gamble, планируя выход на рынки Китая, отталкивалась, прежде всего, от цифр, она, вероятно, начала бы свою экспансию с крупных городов и, скорее всего, даже добилась бы высоких показателей продаж и валового дохода в течение первого года. Однако она четко следовала плану и справедливо предположила, что при таком подходе в конечном итоге ее ожидал бы провал.
ВЫПОЛНЯЙ И АДАПТИРУЙСЯ
Если бы каждый матч складывался в точности так, как представил себе тренер, и каждый розыгрыш мяча был абсолютно предсказуем, американский футбол был бы крайне скучной игрой (фанаты регби и так считают, что он слишком скучен). Однако в реальной жизни игра порой складывается совершенно неожиданным образом. Аналогично, компаниям, приступающим к выполнению своих инновационных планов, необходимо обладать достаточной гибкостью и способностью адаптироваться к новым условиям. Им следует напоминать себе одно простое правило: «Инвестируй меньше, учись больше».
Крупные компании часто склонны считать, что их ресурсы автоматически обеспечивают им преимущество перед новичками, однако на самом деле избыток финансирования может превратиться в самое настоящее проклятие. Если группа, занимающаяся разработкой проекта, не ограничена в финансах, она может очень долго двигаться в неправильном направлении. С другой стороны, ограниченность ресурсов заставляет чрезвычайно тщательным образом искать новые возможности и подходы.

Ярким примером этого принципа могут служить попытки компании Teradyne в конце 90-х годов предложить принципиально новый продукт на рынке полупроводникового тестового оборудования. Алекс д’Арбелофф, глава Teradyne в те времена, предположил, что с помощью новых технологий компания может создавать приборы гораздо более компактные, дешевые и простые в использовании, чем аналогичная продукция таких лидеров в этой отрасли, как Intel. Возможно, новые разработки уступали бы в функциональности, но в некоторых сегментах рынка они могли бы пользоваться спросом. Казалась, это был классический случай взрывной инновации.
Д’Арбелофф поставил перед рабочей группой, получившей кодовое название Aurora, вполне реалистичную задачу: обеспечить доход на уровне 1 млн. долл. в течение первого года и 11 млн. — в течение следующего. Однако при этом он сделал существенную оговорку: финансовые вложения в осуществление проекта будут ограничены до тех пор, пока на практике не будет доказана его прибыльность. Стесненность в финансовых и, соответственно, в инженерных ресурсах подтолкнула рабочую группу к поиску рынка, на который можно было бы прорваться как можно скорее. У нее попросту не было возможности потратить годы на разработку нового продукта, ориентированного на сложившуюся потребительскую базу Teradyne. И хотя члены рабочей группы периодически ворчали и говорили нелицеприятные вещи в адрес д’Арбелоффа, ситуация заставляла их продолжать экспериментировать с новыми подходами. В конечном итоге они нашли довольно неожиданный выход из положения, обратив свое внимание на производителей дешевых полупроводниковых изделий для бытовой техники, например, таймеров для тостеров. Прежде неспособные позволить себе приобретать дорогое и сложное оборудование Teradyne, эти производители с восторгом встретили более дешевую и простую продукцию Aurora, что было для Teradyne значительным успехом.
Возможно, читая это, некоторые управляющие кивают головой и думают: «Все верно. Мы в своей компании тоже практикуем вложение капитала с риском». Однако опыт показывает, что многие компании, которые, как им кажется, следуют принципу «инвестируй меньше, учись больше», в действительности совершают одну из трех классических ошибок. Они либо отказываются свернуть проект, имеющий серьезные изъяны, либо изначально выделяют много средств на его реализацию. И это создает опасность, что, в случае развития проекта в неправильном направлении, им не удастся внести коррективы в выбранную стратегию.

Во избежание этих ошибок компаниям нужно очень скрупулезно подходить к планированию своих вложений. На ранних этапах инвестиции должны быть направлены на определение ключевых неизвестных, таких, например, как предмет исследования рабочей группы. Важно ответить себе на ряд вопросов. Каковы будут последствия ошибочных гипотез, будут ли они катастрофическими или, по большому счету, безобидными? Какова доля уверенности в правильности этих гипотез, достаточна ли она для того, чтобы попробовать рискнуть? Как много времени и средств отнимет процесс самообразования?
Получив ответы на эти вопросы, можно направить средства непосредственно на проведение экспериментов. В итоге компания получает четыре варианта вывода.
• Полученная информация свидетельствует о выигрышности выбранной стратегии и об отсутствии обстоятельств, способных помешать ее реализации. Таким образом, можно смело приниматься за работу.
• Ситуация выглядит достаточно многообещающе, при этом остается ряд непроверенных моментов, что требует продолжения экспериментов.
• Результаты исследования показывают, что выбранная стратегия не является жизнеспособной, однако возможно применение иного подхода, после чего следует продолжить экспериментировать.
• Видимые перспективы успешной реализации проекта отсутствуют, потому имеет смысл отложить его до появления новых обстоятельств.
Важно принимать решения быстро. Известны примеры, когда компании пытались заниматься реализацией десятков идей одновременно. Конечно же, важно иметь много идей, однако для достижения успеха требуется твердость, чтобы корректировать их в случае, если они окажутся ошибочными, или же вовсе отказаться от бесперспективных идей. Излишнее промедление приводит к распылению ресурсов на безнадежные проекты или лишней трате времени на реализацию неэффективной стратегии. В этой связи можно привести слова главного редактора одной газеты, столкнувшегося именно с такими сложностями в ходе попыток экспансии в Интернете: «При высоких темпах нашей работы ошибки проявились недостаточно скоро, и мы не всегда извлекали из них уроки. Проблема заключалась не в том, как проводить эксперименты, а как раз в том, чтобы вовремя их прекратить».
ПЕРЕСМОТРИТЕ
СВОЮ РОЛЬ
Никого не должно удивлять, что управляющие высшего звена играют очень важную роль в обеспечении условий для роста и внедрения инноваций. Первым очевидным шагом является создание и защита пула ресурсов для инициатив, направленных на развитие. Однако от управляющих требуется не только предоставлять необходимые ресурсы — они должны оградить инновационные проекты, как если бы они были вирусами, от корпоративных «антител», и продолжать курировать их, решая все текущие проблемы стратегического характера.
Блокирование антител. Представьте себе химическую компанию, которая, помимо основного производства, начала заниматься изготовлением и поставкой продукции по техническим условиям заказчика. Традиционно компания сотрудничала с ограниченным числом поставщиков, которые должны были отвечать высоким стандартам качества и с этой целью проходили долгую и тщательную проверку. Однако в новых условиях, когда скорость имела принципиальное значение, и необходимо было привлечение большего количества поставщиков, дальнейшее использование такого подхода создавало серьезные трудности.
Осознавая это, руководство компании решило упростить процедуру проверки, если поставщики могли предоставить достаточно убедительные доказательства своей надежности, и учредило выдачу пластиковых пропусков, смоделированных по образцу действующей в Диснейленде программы FastPass, позволяющей людям проходить без очереди на популярные аттракционы. К счастью, большинство поставщиков прежде успешно сотрудничали со многими другими компаниями и хорошо себя зарекомендовали, таким образом, сложностей с предоставлением требуемых доказательств у них не возникло.

Один из крупнейших производителей мобильных телефонов, компания Motorola руководствовалась подобным принципом в процессе разработки ультратонкого телефона Razr. Обычно, когда она приступала к разработке новой модели, представители компании в крупнейших регионах (Европа, Азия) высказывали свои предложения относительно концепции, включая пожелания к пользовательским характеристикам, и делали прогнозы относительно того, какое количество телефонов новой модели удастся продать. Обобщив полученную информацию, компания принимала решение о целесообразности инвестирования в производство данной модели.
Как правило, это был очень сложный процесс. Если команда разработчиков не учитывала те или иные пожелания одного из регионов, можно было ожидать, что уровень продаж там окажется ниже прогнозируемого. Таким образом, разработчикам было сложно рассчитывать на утверждение их проекта. С одной стороны, в рамках такой системы учитывались пожелания потребителей во всех регионах, однако при этом конечный продукт оказывался компромиссным, иными словами, будучи приемлемым для всех, в полной мере он не устраивал никого.
Когда возникла концепция телефона Razr, управляющие компании Motorola увидели в ней альтернативу последним тенденциям в отрасли. В то время как все конкуренты старались дополнять свои телефоны все большим количеством функций, Motorola решила, наоборот, ограничить функциональность телефона, сфокусировавшись на форме — создать самый миниатюрный и тонкий телефон на рынке. Руководство вовремя изолировало команду разработчиков Razr, предоставив им полную творческую свободу, чтобы затем приятно удивить покупателей и застать врасплох конкурентов. В первые три недели продаж Razr превзошел ожидания руководства Motorola, принеся больше прибыли, чем компания рассчитывала получить в самой долгой перспективе — эта модель стала самым успешным продуктом в ее истории.
Поиск нового дискурса. В дополнение к защите рабочих групп, занятых реализацией проектов, управляющим высшего звена необходимо изменить характер общения с ними. По мере того как все больше компаний прибегают к использованию поэтапного подхода к управлению инновационными процессами, у разработчиков возникает ощущение антагонизма с управляющими, поскольку те выступают в роли контролеров, которые либо дают ход проекту, либо придерживают его до тех пор, пока рабочая группа не предъявит более убедительные доказательства его успешности. В случае разработки новой стратегии, когда слишком много факторов являются заведомо неизвестными, менеджеры высшего звена должны заниматься решением проблем, а не быть диктаторами.
Живым воплощением такого отношения является Карл Ронн из Procter & Gamble. Будучи вице-президентом, ответственным за исследования и развитие подразделения бытовой химии, он отвечал за такие бренды, как Mr. Clean, Dawn, Swiffer и Febreze. Если подразделение работает над расширением линейки продуктов, Ронн просто контролирует промежуточные результаты. Однако когда Procter & Gamble берется за разработку принципиально новых продуктов, Ронн меняет стиль работы. Вместо контроля над выполнением принятых ранее решений он вместе с коммерческим директором направляется в лабораторию — оценивать прототипы и участвовать в многочасовых «мозговых штурмах». Такое деятельное участие в разработке нового продукта позволяет управляющим высшего звена лучше знать его особенности. «Мы не исключаем участие в процессе менеджеров среднего звена, — говорит Ронн, — мы сотрудничаем с ними, чтобы составить лучшее представление о бизнесе, прежде чем делать в него вложения».
В целом, управляющие высшего звена, курирующие реализацию стратегии развития, должны достаточно тесно сотрудничать с менеджерами, непосредственно занятыми разработкой и внедрением этой стратегии. Если встречи между ними будут проходить не чаще одного раза в квартал, это может либо существенно затормозить прогресс компании, либо заставить команды разработчиков принимать важные решения самостоятельно.
ИННОВАЦИОННЫЕ УСТАНОВКИ
Разумеется, руководство компании не может быть посвящено во все тончайшие нюансы каждого проекта. Если он ориентирован на давно сложившийся и хорошо изученный рынок, то управляющие высшего звена могут позволить себе действовать подобно контролерам, сохраняя за собой право решать, когда уровень готовности группы разработчиков позволит перейти к следующей стадии реализации проекта. Однако если ни руководство, ни разработчики не имеют четких критериев оценки успешности текущего проекта по причине его беспрецедентности, высшие управляющие должны приложить все усилия, чтобы преодолеть антагонизм с разработчиками и совместно решать стратегические проблемы.
 
***
Пройти путь сквозь туман, окутывающий инновации, вполне по силам любой компании. Найдя компромисс между темпами, качеством и объемом инвестиций, инновационные процессы можно сделать эффективнее, быстрее и дешевле. За счет более рационального распределения ресурсов и ускорения внедрения разработок, обладающих наибольшим потенциалом, компании могут осуществить серию успешных инноваций, способную отбросить конкурентов далеко назад.
Однако ныне существующие возможности, позволяющие добиться конкурентных преимуществ за счет инноваций, не вечны, поскольку развитие подходов к решению проблем является достаточно предсказуемым. Когда люди впервые сталкиваются с новым вызовом, им приходится отвечать на него путем проб и ошибок. Со временем, когда проблема становится более изученной, появляются проверенные и надежные способы ее решения. На наш взгляд, сейчас имеет место некая усредненная между двумя этими крайностями ситуация, и такой переходный период можно рассматривать как «эру формирования принципов», когда компании получают конкурентные преимущества, определяя эти принципы и действуя им же вопреки. Когда эти принципы становятся широко известными, умение внедрять инновации вновь перестает быть конкурентным преимуществом. Однако в данный момент прогрессивно мыслящие компании могут продолжать искать и находить новые направления движения, видя тенденции там, где другие видят хаос.

К содержанию