#6, июль 2006 года

Как продать новинку равнодушным покупателям

Джон ГУРВИЛЛЬ, Harvard Business Review

Многие новинки не пользуются спросом в силу двух причин: покупатели ошибочно переоценивают старое, а продавцы придают слишком много значения новому.
Говорят, более ста лет назад Ральф Уолдо Эмерсон произнес такую фразу: «Если человек сумеет написать книгу, прочесть проповедь или же сделать мышеловку лучше, чем его сосед, другие люди протопчут дорожку к его дому. Даже если он стоит в лесу». Если бы внедрение нового продукта на рынке было таким же простым!
Сегодня в условиях высокой конкуренции компании, которые предлагают новинки, имеют гораздо больше шансов на успех, чем те, которые отказываются от инноваций. Но нередко предприятия вкладывают миллиарды долларов в разработку улучшенных «мышеловок» лишь для того, чтобы встретить абсолютное равнодушие со стороны покупателей. По результатам исследований, новые продукты не пользуются успехом у потребителей в 40-90% случаев, в зависимости от категории. Причем этот показатель не меняется уже на протяжении последних 25 лет.
В США на рынке фасованных товаров компании ежегодно предлагают около 30 тыс. новых продуктов. Но 70-90% из них находятся в ассортименте магазинов не более 12 месяцев. Большинство совершенно новых или же усовершенствованных старых продуктов также не имеют успеха. Согласно исследованиям, около 47% новаторов проваливаются. То есть примерно половина предприятий, которые презентовали совершенно новые категории товаров, вскоре прекратили их выпуск.
Рассмотрим наиболее яркие примеры, когда продукт не оправдывал возложенные на него надежды.
Компания Webvan потратила более 1 млрд. долл. на создание системы покупки продуктов питания через Интернет лишь для того, чтобы в июле 2001 года объявить о банкротстве. Фирме не удалось привлечь запланированное число клиентов.
Производителю двухколесных передвижных средств Segway за 18 месяцев удалось продать лишь 6 тыс. новых скутеров, несмотря на то, что предприятию удалось заручиться поддержкой таких инвесторов, как Apple, Amazon и многих других. Компания рассчитывала реализовать от 50 тыс. до 100 тыс. единиц товара.

Еще один пример. В конце 1990-х DVD-проигрыватель с возможностью записи компании TiVo получил множество положительных отзывов со стороны экспертов. Тем не менее, 2005 год предприятие закончило с убытками в 600 млн. долл., поскольку продукт не пользовался спросом.
После неудачного выхода на рынок все наблюдатели, как правило, хором называют новые товары плодами неудачных идей, которые были заранее обречены на провал. Но согласитесь, что это слишком простое объяснение. Ведь если инновации внедряются так неправильно, то почему же никто не в состоянии разглядеть «очевидное» фиаско еще до выхода новинки на рынок? Проект Webvan поддерживали многие менеджеры и банкиры, но реализовать его так и не удалось. Истории Segway и TiVo еще не закончены, однако и руководители компаний, и аналитики отрасли были настроены по отношению к их новинкам чересчур оптимистично.
Почему же потребители отказываются покупать новые продукты, даже если они имеют явные преимущества перед старыми? Почему производители так слепо верят в успех своих новинок? Вряд ли кто-либо станет оспаривать плюсы современных товаров перед существующими. Но этого явно недостаточно для успеха на рынке. Для того чтобы понять причину провала нововведений, следует сделать экскурс в психологию смены привычек. В данной статье представлен анализ мотивов покупателей, который объясняет, почему же многие продукты не находят себе «места под солнцем». Материал также содержит некоторые рекомендации производителям, которые могут заметно повысить их шансы на успех.
Часто новые продукты заставляют потребителей изменить свое поведение, свой привычный стиль жизни. И компании знают, что такие перемены всегда сопряжены с определенными расходами. Например, потребители обязаны заплатить за активацию пакета, когда они меняют оператора мобильной связи. Им также нужно потратить средства на обучение при переходе с ручной коробки передач в автомобиле на автоматическую. Кроме того, им приходится отдавать деньги за обновления в своем домашнем арсенале. Так, если человек отказывается от старого видеомагнитофона и приобретает DVD-проигрыватель, его коллекция видеокассет становится ненужной грудой хлама.
Большинство компаний знают об этих затратах. Но бизнесмены не принимают во внимание психологическую стоимость смены поведения. Многие продукты не пользуются спросом из-за распространенного психологического барьера, который предприниматели почему-то игнорируют: люди сильно переоценивают сильные стороны своих нынешних вещей. А потому они всегда относятся к старым продуктам лучше, чем к новым. Менеджеры по той же причине считают свои новинки гораздо совершеннее существующих товаров.
А это приводит к конфликту между двумя точками зрения. С одной стороны, бизнесмены, которые переоценивают достоинства своей новинки, обязаны предугадать поведение потребителей. Последние, в свою очередь, очень хорошо видят преимущества старых продуктов и игнорируют сильные стороны новых. Результаты плачевны: потребители отвергают последние разработки, которые улучшили бы их жизнь, оставляя производителей в недоумении. Эта дилемма стала настоящим проклятием для инноваций.
ПСИХОЛОГИЯ ПРИОБРЕТЕНИЙ И ПОТЕРЬ
Менеджеры компаний всегда считали, что потребители примут новые продукты, которые приносят им пользу. Следовательно, предприятиям нужно выпускать новые продукты, которые по своим характеристикам превосходят существующие, и покупатели тут же загорятся желанием их приобрести. В 1960-х американский ученый Эверетт Роджерс назвал эту концепцию «относительным преимуществом» и рассматривал ее как один из главных факторов продвижения новинки на рынке. Этот подход предполагает, что фирмы дают объективную оценку товару и вероятности того, насколько хорошо его воспримут люди. Но эта теория упускает из виду один важный факт — психологические барьеры, которые возникают в процессе принятия решения.
ПриобретениЯ и потери
В 2002 году психолог Дэниел Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за работу, которая рассказывает, когда и почему люди отклоняются от стандартной модели экономического поведения. Один из разделов исследования, проведенного совместно с психологом Амосом Тверски, посвящен важной теме: как потребители оценивают и выбирают товары на рынке. Канеман и Тверски показали, а другие подтвердили, что реакции покупателей на альтернативу их продукции присущи четыре основных черты.
Во-первых, потребители оценивают новинку не объективно, а субъективно, то есть какую пользу товар принесет именно им. Во-вторых, покупатели, как правило, сравнивают новый продукт с тем, которым они уже пользуются. В-третьих, они рассматривают все улучшения по сравнению со своей нынешней вещью как то, что товар  приобрел, а минусы — как то, что он потерял.
Наконец, четвертое и самое главное: эти «потери» производят на потребителей гораздо более сильное впечатление, чем существенные улучшения. Канеман и Тверски называют это явление «неприятие потерь». По результатам исследования, большинство людей не согласится сделать ставку в игре, если их шансы выиграть и проиграть 100 долл. — 50 на 50. Если же сумма призового фонда заметно превышает размер ставки, то тогда дело выглядит более привлекательным.
Этот психологический момент также наглядно демонстрируют итоги опроса среди 1500 клиентов энергокомпании Pacific Gas and Electric. Согласно этим данным, пользователи предпочитают дождаться отключения электроэнергии, а затем потребовать компенсацию в размере, в три или четыре раза превышающем стоимость тока. То есть, по сути, понести потери, вместо того, чтобы заплатить за то, чтобы избежать этой проблемы, и таким образом сделать приобретение. Это в очередной раз доказывает, что «потери влияют на сознание больше, чем приобретения».
Эффект собственника
Неприятие потерь приводит к тому, что люди оценивают продукты, которые уже есть в их арсенале, выше, чем те, которых у них нет. Экономист Ричард Талер назвал это явление «эффектом собственника».
В 1990 году в своем исследовании Талер и его коллеги провели серию экспериментов, чтобы показать, насколько распространен «эффект собственника». Во время одного из них они раздали группе людей — «продавцам» — кружки кофе и спросили, по какой цене в диапазоне 0,25-9,25 долл. продавали бы их. Других участников опыта — «покупателей» — спросили, почем они согласились бы их купить. Так ученые хотели определить, что же выберут потребители — чашку или деньги — на каждой ценовой отметке. Словом, им нужно было сделать выбор между товаром и суммой наличности.
По результатам эксперимента, «продавцы» оценивали кружку кофе в 7,12 долл., в то время как «покупатели» соглашались платить за нее лишь 3,12 долл. В других группах участников цифры выглядели так — 7 и 3,5 долл. То есть «владельцы» чашек просили за них в два раза больше, чем давали потребители.
Похожие опыты с такими товарами, как лотерейные билеты, охотничьи лицензии и хорошее вино показали, что люди, как правило, требуют трех- или четырехкратную компенсацию за расставание со своими вещами. И они сильно переоценивают то, что у них есть, по отношению к тому, чего у них нет.
Барьер «статус-кво»
Исследования Канемана и Тверски также объясняют, почему люди так упорно цепляются за то, что у них есть, даже если на рынке представлена продукция гораздо лучше существующей. В своей работе, опубликованной в 1989 году, экономист Джек Нетч очень наглядно показал то, что другие ученые называют «барьером «статус-кво». Он попросил одну группу студентов выбрать чашку кофе или плитку швейцарского шоколада. Вторая группа получила кофе, но через некоторое время Нетч разрешил им обменять его на шоколад. Наконец, третьей группе раздали плитки шоколада и лишь после долгого перерыва позволили обменять на кофе.
Из всех студентов примерно 56% выбрали кофе, а 44% — шоколад, показывая, что интерес к обоим продуктам среди них практически одинаковый. По логике примерно половина тех, кто получил кофе, должны были обменять его на шоколад и наоборот. Но этого не произошло. Только 11% человек с кофе и 10% с плитками решились на «сделку». Но оставшимся 90% расставание с тем, что у них уже было, казалось довольно болезненной потерей и подавило желание меняться.
Другие эксперименты показали, что люди сталкиваются с барьером «статус-кво» в процессе принятия решений об инвестициях, покупке или продаже автомобилей и выборе работы. Более того, исследования говорят о том, что со временем эта проблема встречается все чаще. И если Талер и его коллеги определили, что количество случаев «неприятия потерь» со временем увеличивается в два раза, то число столкновений с барьером «статус-кво» повышается в четыре раза.
Интересно, что многие люди даже не подозревают о скрытых в своем поведении факторах, таких как барьер «статус-кво» или же «эффект собственника». Ученые говорили участникам исследований, что они переоценивали свои вещи. Последних же это нередко шокировало, и они яростно отрицали все выводы, сделанные после завершения экспериментов. Описанное выше поведение является довольно распространенным, но далеко не все это осознают.

ПОСТРОЕНИЕПОВЕДЕНЧЕСКОЙ СХЕМЫ
На основании «эффекта собственника» и барьера «статус-кво» я построил поведенческую схему вокруг трех факторов, которые определяют успех инноваций на рынке: собственно новый продукт или технология, потребитель и фирма-разработчик.
Инновации и смена привычек. Успешное продвижение продукта на рынке невозможно без компромиссов. Покупая новинку, потребители получают новые свойства товара, но в то же время теряют некоторые преимущества старого. И, как правило, люди редко рассматривают это как обычную перемену поведения. Они относятся к этому как к тому, что новый продукт приобрел и что утратил. Предоставьте потребителю новое преимущество товара, и он будет считать это достижением. Но если у продукта пропадает какая-либо черта, то он сочтет это потерей. Например, если человек купит скутер Segway, то он получит возможность передвигаться быстрее, но тут же лишится пользы от ходьбы. Если продавцы снизят стоимость товара, то потребители сочтут это плюсом, но в случае повышения они будут уверены, что теряют деньги. DVD-приводы с возможностью записи компании TiVo позволяют пользователям сэкономить и не покупать видеокассеты, но в то же время им еще нужно научиться пользоваться новым устройством. Как показано в таблице, многие товары сталкиваются с так называемым синдромом приобретений и потерь.
Компании
и смена поведения
В идеале производители обязаны знать, что потребители сильно переоценивают существующие продукты, и учитывать это. Но менеджеры сталкиваются с той же проблемой. Они, со своей стороны, переоценивают новые разработки. Пропотев над ними много месяцев, а то и лет, управленцы погружаются в особый мир, где точкой отсчета становится их новинка. Они твердо уверены, что продукт работает, что он нужен покупателям, которые очень хорошо знают все недостатки существующих альтернатив. Они не осознают, что их новшества могут быть недостатками в глазах клиентов.
Кроме того, руководители полагают, что существующие товары и услуги имеют гораздо больше недостатков. Например, правление Webvan свято верило в то, что ее система приобретения еды через Интернет станет нормой жизни. Точно так же думали и главы Segway.  Компании называют таких менеджеров ясновидящими, лидерами в технологиях, подразумевая, что они сумели объять то, чего многим другим не удалось.
Но когда управленцы пытаются сделать свою новинку нормой жизни, возникает несколько проблем. Они, как и потребители, сталкиваются с «эффектом собственника», поскольку сильно переоценивают достоинства нового продукта. Как и покупатели, они не осознают суть этой проблемы. Исследования показывают, что, несмотря на мнения других, людям очень сложно отказаться от своих убеждений.
Они также переоценивают возможности других. Им кажется, что если они сами знают ключ к разгадке какого-либо секрета, то и остальным будет просто его найти. А потому управленцы ожидают, что потребители без труда сумеют разглядеть все плюсы их товара. Им кажется, что для покупателей они так же очевидны, как и для них самих. В результате, вместо толпы желающих приобрести новинку менеджеры сталкиваются с катастрофически низкими объемами продаж и совершенно искренне этому удивляются.
В результате происходит несовпадение их ожиданий в девяти из десяти случаев. И если вовремя не обратить на это внимание, то результаты могут оказаться плачевными.
«ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА»
Итак, что же могут сделать компании, дабы быть полностью уверенными в востребованности их продукта? В первую очередь, им следует уяснить, каких именно перемен они ждут от потребителей.
Инновации представляют ценность для потребителей, если продукт изменяется. Так, двигатель внутреннего сгорания превращает бензин в энергию. Но современный мотор может превращать водород в энергию и при этом уничтожает элементы, загрязняющие атмосферу. Обычные фотоаппараты делают аналоговые снимки, в то время как цифровые дают пользователю возможность редактировать изображение. FM-радиостанции используют для вещания специальные вышки, в то время как спутниковые передают сигнал через космос, в результате зона их покрытия расширяется.
То есть чем более усовершенствован продукт, тем больше у него шансов произвести на рынке фурор. Но, как мы уже знаем, новшества часто требуют от потребителей изменить своим привычкам. Людям приходится заправлять автомобили, делать фотографии и слушать радио совсем по-другому. И чем больше им нужно менять свой стиль жизни, тем больше сопротивления с их стороны встретят разработчики нового продукта.
Все это создает некоторое напряжение. Компании получают выгоду от изменений товара, но преуспеют в этом лучше всего, если  потребителям после покупки не придется отказываться от привычного образа жизни (см. таблицу «Как получить выгоду от инноваций»).
КЛЮЧЕВЫЕ
ПОДХОДЫ К ПРОДАЖАМ
Что легко продать. Самые распространенные новинки — это продукты, которые в процессе усовершенствования не сильно изменяются, и пользователю не нужно долго приспосабливаться к ним. Это могут быть зубные щетки с выгнутыми головками, стиральные порошки с отбеливающим эффектом или печенье с органическими элементами. Вероятность того, что потребители хорошо воспримут такие товары, высока. Но в то же время и они, и производители получают незначительную выгоду.
Что обречено на провал. Компаниям следует воздержаться от выпуска продукции, у которой не так много новшеств, но потребителю придется долго приспосабливаться. Примером может служить новая клавиатура Dvorak, на которой согласные расположены с одной стороны, а гласные — с другой. Сегодня большинство пользователей работает с клавиатурой, на которой буквы в верхнем ряду расположены в порядке: QWERT. И им придется потратить время, чтобы научиться печатать на новой. Хотя, утверждают аналитики, скорость набора на Dvorak гораздо выше, чем на QWERT.
Что будет продвигаться на рынке медленно. Многие новинки содержат технические усовершенствования, что, безусловно, является их преимуществом. Но пользователям еще нужно к ним приспособиться. Так, разработчики спутникового радио полагают, что их новинка будет приживаться на рынке очень долго, так как не все потребители готовы ее принять. Парадокс в том, что сегодня многие привычные для нас вещи, например, мобильные телефоны или операционная система Linux, тоже когда-то попадали в эту категорию.
Что быстро станет популярным. Некоторые новые продукты имеют ряд преимуществ перед уже существующими, но при этом потребителям не нужно кардинально изменять свое поведение. Такие товары имеют шанс быстро стать популярными. Ведь мало кто предполагал в 2000 году, что пользователям Всемирной Паутины потребуется еще одна поисковая система. Разработчики Google создали новый алгоритм поиска, но при этом сохранили привычный для посетителей интерфейс. И вскоре сервер стал пользоваться огромным успехом.
Как только компании осознают суть изменений в своих новинках, они смогут приспособить их к потребностям покупателей и завоевать их доверие.
Как встретить сопротивление покупателей. Многие новинки предусматривают радикальное изменение стиля жизни. Так, с появлением телефона мы стали по-другому общаться. Автомобиль позволил нам легче преодолевать расстояния. А компьютер оказал существенное влияние на нашу работу. И чтобы успешно внедрить подобные продукты, компаниям следует сделать такие шаги.
Запастись терпением. Самый простой способ преодолеть сопротивление потребителей — выдержка. Чтобы преуспеть, компаниям следует разработать долгосрочную стратегию адаптации продукта на рынке и терпеливо воплощать ее в жизнь.
Когда компании ошибочно полагают, что успех продукта на рынке будет быстрым, они рискуют в короткие сроки исчерпать свои ресурсы. Сравним участь DVD-проигрывателя с возможностью записи компании TiVo и обычных DVD-плееров. Оба появились в продаже в конце 1990-х. К концу 2005 года американские потребители приобрели около 80 млн. DVD-плееров и только 4 млн. приборов TiVo.
И это выглядит странным: хотя оба продукта были новинками, но изделия TiVo имели ряд технических преимуществ перед обычными DVD-плеерами. С другой стороны, у DVD-плеера было множество тех же функций, что и у обычного видеомагнитофона. У TiVo есть свои уникальные свойства, например, возможность остановить, а затем продолжить просмотр телепередачи, а также записать ее в хорошем качестве. Но поскольку потребителям удобнее пользоваться устройством, которое просто проигрывает фильмы, записанные на носителях, очень похожих на компакт-диск, то и спрос на DVD-плееры гораздо выше. А TiVo со всеми своими революционными новшествами, которые клиенты, казалось бы, воспримут с энтузиазмом, переживает не лучшие времена. Все потому, что для перехода на DVD-плееры потребителям почти не нужно менять свои привычки. В то же время им придется долго приспосабливаться ко всем прелестям TiVo. Компания может потерпеть фиаско, если попытается очень быстро навязать людям продукт, приспособление к которому требует времени.
Сделать преимущества продукта более явными, чем недостатки. Следует показать потребителям: все, что они потеряли, расставшись со старой вещью, с лихвой компенсируется свойствами новой. Генеральный директор компании Intel Энди Грув считает, что для быстрого продвижения продукта на рынке его достоинства должны в десять раз превышать свойства существующих альтернатив. Лучшие примеры этого можно найти в области медицины. Так, магнитный резонанс в десять раз лучше обычных рентгеновских лучей, а новые психиатрические препараты в десять раз эффективнее лоботомии.

Уничтожить старые продукты. Иногда при сильном сопротивлении со стороны потребителей компании могут попытаться избавить их от существующей продукции. Так, Монетный двор США недавно заявил, что в 2007 году выпустит монету стоимостью 1 долл. с портретами бывших президентов страны. Ведомство хочет заменить ею купюру, которая служит всего лишь 18 месяцев, в то время как монета может продержаться вплоть до 30 лет. Это решение может заинтересовать коллекционеров, однако вряд ли денежная единица будет иметь успех, поскольку чиновники не планировали и не планируют изъять из обращения долларовые купюры.
Для того чтобы увидеть пример обратного, рассмотрим ту же ситуацию в другом государстве. В 1987 году Канадский монетный двор выпустил новую монету достоинством в один доллар. А спустя девять лет — достоинством в два доллара. И сегодня они активно используются населением страны по одной простой причине: канадское правительство изъяло из обращения купюры после выпуска монет.
Многие компании не имеют возможности уничтожить своих конкурентов. Однако в некоторых случаях им могут помочь регулятивные органы. Так, в автомобильной индустрии Управление воздушных ресурсов США или же Агентство по защите окружающей среды могут поспособствовать продвижению новинки на рынке, ограничив объемы продаж машин с бензиновыми двигателями. Они также могут обложить этот товар высоким налогом, что не замедлит отразиться на масштабах его реализации. Точно так же медицинские структуры имеют возможность стимулировать распространение новых лекарств и процедур с помощью своих компенсационных механизмов. Безусловно, так они не уничтожат старых производителей, но ослабят их позиции.
КАК ОСЛАБИТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ
Для многих компаний длительное продвижение продукта на рынке кажется неприемлемым. Новинки, которые в десять раз лучше существующих товаров, встречаются крайне редко. А уничтожить старое просто невозможно. Поэтому предприятиям нужно свести сопротивление покупателей к минимуму.
Выпускайте продукты, которые не заставят пользователей радикально изменить свой образ жизни.

Компании могут построить свою новинку таким образом, чтобы потребителям не пришлось менять свой привычный стиль жизни. Подобную тактику избрала Toyota, когда представила на рынке новую модель автомобиля под названием Prius. Эта машина сочетала в себе традиционный двигатель внутреннего сгорания и современный самозаряжающийся электромотор. В результате потребители ощущали себя как в обычной машине, но при этом расход нефтяного горючего заметно уменьшился. И Toyota Prius стал первым в США популярным автомобилем, работающим на альтернативном виде топлива. Объемы продаж в 2005 году превысили 100 тыс. штук.
Но конкуренты тоже не оставили эту идею без внимания. Например, в январе 2005 года BMW объявила о намерении выпустить новый автомобиль с мотором, который будет работать на водороде. Но в нем также будет и небольшой бензиновый двигатель. Если у водителя закончится альтернативное топливо, он сможет с легкостью переключиться на нефтяное. Машина будет работать на экологически чистом горючем, но в то же время сможет избежать такой проблемы как нехватка водородных заправочных станций. И покупателю не придется менять свои привычки.
Ищите клиентов без привязанности к существующим продуктам. Компания может найти людей, которые не пользуются  существующими товарами. На протяжении двух последних десятилетий фирма Burton Snowboards действует именно так. Предприятие, которое выпускает сноуборды и зимнюю спортивную одежду, активно привлекает молодых спортивных людей, которые еще не считают себя лыжниками. И менеджерам удалось покорить их. Усилиями талантливых управленцев Burton производство сноубордов в США выросло практически с нуля в 1970 годах до таких масштабов, что сегодня они более популярны, чем традиционные лыжи. На долю компании приходится около 40% мирового рынка.
Найдите тех, кто оценит преимущества продукта. Еще одним выходом для компаний является поиск людей, которые ценят все достоинства нового продукта или не восхищаются старым. Например, при продаже автомобилей с водородным двигателем производители должны ориентироваться на потребителей, которым небезразлично состояние окружающей среды. Они также могут предложить свой товар тем, кому несложно добраться до центральной заправочной станции. В таких местах, как, например, Бермудские острова, водитель зачастую не может отъехать от города дальше, чем на 20 миль. А потому его не интересует сеть АЗС. Зато для него имеет значение количество машин, которые используют экологически чистое топливо. А потому небольшое государство Исландия активно развивает альтернативные виды горючего. В 2003 году в Рейкьявике открылась первая в мире коммерческая водородная заправка. А сегодня на нем работают все автобусы города.
Потребители нередко отвергают новинки, которые предлагают им компании. И причина этого не в цене продуктов, а в сознании людей. Пока предприятия в полной мере не осознают, не проанализируют и не начнут бороться с психологическими барьерами, с которыми сталкиваются как покупатели, так и менеджеры, новые товары будут терпеть на рынке фиаско.

К содержанию