#8, сентябрь 2006 года

Менеджеры и лидеры

А есть ли разница?

Абрахам ЗАЛЕЗНИК, Harvard Business Review

В 1977 году, когда Абрахам Залезник писал эту статью, менеджмент традиционно рассматривался в контексте организационной структуры и рабочих процессов. В то время при подготовке менеджеров внимание уделялось исключительно развитию компетентности, контроля и соответствующего равновесия власти. При таком подходе, по утверждению Залезника, упускались существенные элементы лидерства: вдохновение, дальновидность и человеческая страсть, — все то, что движет корпорацию к успеху.
Он писал, что разница между менеджерами и лидерами — в восприятии хаоса и порядка. Менеджеры предпочитают процессы, стремятся к стабильности и контролю, а также инстинктивно пытаются быстрее решать возникающие проблемы — иногда еще до того, как полностью поймут их значимость. В отличие от них, лидеры терпеливо относятся к хаосу и отсутствию структуры и стараются решать проблему, когда полностью ее поймут. Залезник утверждал, что в этом смысле бизнес-лидеры больше похожи на художников, ученых и других творчески мыслящих людей, чем на менеджеров. Для успеха организации нужны обе категории, а для их подготовки необходимо сместить акценты — с логики и стратегических действий на создание среды, где разрешены творчество и воображение.
Какой же идеальный способ подготовки лидеров? В каждом обществе есть свой ответ на этот вопрос — в зависимости от конкретных целей, распределения и использования власти. Ответ бизнеса — это новое поколение руководителей и новая этика власти, где приветствуется коллективное, а не индивидуальное лидерство, то есть культ команды, а не личности. К сожалению, когда менеджер обеспечивает компетентность, контроль и равновесие власти среди потенциально соперничающих групп, воображение, творчество или этические соображения в процессе решения судеб корпораций часто остаются без внимания.
Лидер не может не использовать власть с целью воздействия на мысли и поступки других людей. Однако следует помнить, что сосредоточенная в руках одного человека, она сопряжена с определенными рисками. Во-первых, ее можно перепутать со способностью немедленно получать результат. Во-вторых, может возникнуть искушение получить ее незаконными или не совсем законными путями. И наконец, в-третьих, в стремлении к власти легко потерять самоконтроль. Развитие коллективного лидерства и менеджерской этики частично оправдывается необходимостью предупреждения этих рисков, поэтому в культуре крупных организаций доминирует внутренний консерватизм. Во время Второй американской революции Джон Д. Рокфеллер III описывал консерватизм организаций так: «Организация — это система с собственной логикой, грузом традиций и инертности. Карты подтасованы в пользу испробованного и проверенного способа во избежание риска и новых направлений деятельности».
Из-за этого консерватизма и инертности организации предпочитают преемственность власти путем подготовки менеджеров, а не отдельно взятых лидеров. По иронии судьбы, такая этика благоприятствует развитию бюрократической культуры в бизнесе — предположительно, последнего бастиона, охраняющего нас от вторжения и контроля бюрократии в правительстве и образовании.
ЛИЧНОСТЬ:
МЕНЕДЖЕР И ЛИДЕР
Рациональность и контроль — основные акценты менеджерской культуры. На что бы ни были направлены усилия менеджера — на цель, ресурсы, организационную структуру или людей — он занимается решением проблем. Он задает себе следующие вопросы: «Какие проблемы нужно решить и каков наилучший способ достижения результата, чтобы люди продолжали работать на благо организации?» С этой точки зрения, лидерство подразумевает управление делами. Для выполнения своего задания менеджеру нужно, чтобы множество людей на разных должностях и с разными обязанностями эффективно выполняли свою работу. Менеджер — это не гений и не герой. Его характеризуют, скорее, упорство, стойкость, трудоспособность, ум, аналитические способности и, самое важное — терпение и доброжелательность.

Существует другая концепция лидерства, которая придает почти мистическое значение лидеру и предполагает, что только великие люди достойны участвовать в играх власти и политики. В этом смысле, лидерство — психодрама, в которой выдающийся одиночка должен контролировать себя для того, чтобы контролировать других. Такое восприятие лидерства резко противоречит рутинному, практическому и все же важному пониманию, что лидерство на самом деле — это управление работой, которую выполняют другие.
В этой связи возникают три вопроса. Может быть, мистическое понимание лидерства — не более чем штамп поведения, приобретенный в детстве и основанный на чувстве зависимости и желании иметь добрых и героических родителей? Или, независимо от компетентности, менеджер не может быть лидером, если не способен видеть общую цель и создавать ценность в своей работе? Возможно, стремясь к достижению незначительных целей, не обладающие воображением и коммуникативными способностями менеджеры погрязли в локальных конфликтах, не имея возможности преобразовать их в более значимые стремления и цели?
Если решать проблемы могут только великие люди, тогда, судя по прошлому опыту, отбор и подготовка лидеров отдаются, по большому счету, на волю случая. Готовых способов воспитания «великих» лидеров не существует. Более того, кроме случайной составляющей, вопрос подготовки, в частности, связан с компромиссом между потребностью в компетентных менеджерах и желанием подчиняться великим лидерам.
То, что дает возможность находить людей, берущих на себя фактическую ответственность, может препятствовать формированию выдающихся лидеров. С другой стороны, их деятельность может подорвать подготовку менеджеров: как правило, обстановка относительного беспорядка, который обычно производят лидеры, их очень тревожит.
Решить дилемму обучения менеджеров достаточно легко, хотя для этого, возможно, необходимы новые лидеры или лидеры из менеджеров, словом, люди, которые могут быть и теми, и другими. Но так же, как менеджерская культура отличается от предпринимательской, отличаются и менеджеры от лидеров. У них разная мотивация, взгляды на жизнь, ход мыслей и поведение.
ОТНОШЕНИЕ К ЦЕЛИ
Менеджеры склонны к беспристрастному или даже пассивному отношению к цели. Эти цели ставятся скорее из-за необходимости, чем личного стремления, и поэтому зависят от истории и культуры организации.
Председатель правления и исполнительный директор компании General Motors Фредерик Г. Доннер, определяя в 1958-1967 годах позицию GM в отношении расширения ассортимента, выразил следующее отношение к цели: «Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы должны заблаговременно предвидеть изменения потребностей и пожеланий клиента, чтобы иметь возможность предлагать нужный товар в нужном месте и в нужном количестве. Мы должны уравновесить тенденции в предпочтениях и пойти на компромиссы, необходимые для того, чтобы товар был надежным, привлекательным, хорошо функционировал и продавался по конкурентоспособной цене в необходимых объемах. Мы должны разрабатывать не только автомобили, которые хотим производить, а, что более важно, автомобили, которые клиенты хотят купить».
Доннер ни словом не обмолвился о том, что вкусы и предпочтения клиента — это частично результат работы производителей. В самом деле, благодаря дизайну, рекламе и раскрутке товара клиенты учатся любить то, что, как им позднее начинает казаться, им нужно. Мало кто заметит, что людям, которым нравятся моментальные снимки, нужен фотоаппарат, который еще и проявляет фотографию. Но удовлетворив потребность в новизне, удобстве и в меньшем промежутке времени между действием (фотографированием) и удовольствием (рассматриванием фотографии), фотоаппарат Polaroid преуспел на рынке. Нельзя сказать, что Эдвин Лэнд реагировал на кажущиеся потребности клиента. Но он превратил технологию — поляризацию света — в товар, который быстро распространился и стимулировал желания клиента.
История фотоаппарата Polaroid и Эдвина Лэнда показывает, как лидеры размышляют над целями. Они действуют, а не противодействуют, формируют идеи, а не реагируют на них. У лидеров вырабатывается личное и активное отношение к цели. Влияние, которое лидер оказывает на персонал, изменяя настроения, вызывая образы, ожидания, особые пожелания и цели, определяет направление, по которому пойдет бизнес. Чистый результат этого влияния изменяет представление людей о том, что им нужно.
КОНЦЕПЦИИ РАБОТЫ
Менеджеры часто воспринимают работу как открывающий возможности процесс, в который вовлечена группа людей, обменивающаяся идеями, с целью создания стратегий и принятия решений. Менеджеры поддерживают этот процесс: анализируют противоположные интересы, планируют решение противоречивых вопросов и снимают напряжение в коллективе. В таком процессе тактика менеджера становится гибкой: с одной стороны, он ведет переговоры и торгуется, а с другой — использует поощрение, наказание и другие формы принуждения.
Действия Альфреда П. Слоуна из компании General Motors показывают, как подобная тактика работает в конфликтной ситуации. В начале 1920-х годов компания Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной индустрии, используя, впрочем, как и General Motors, стандартные моторы с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера Дюпона Чарльз Кеттеринг посвятил себя разработке медного мотора с воздушным охлаждением. В случае успеха он стал бы удачным ходом для GM в техническом и маркетинговом отношениях. Кеттеринг верил в свое детище, но управляющие производственным отделом не поддержали новую разработку по двум причинам: во-первых, новый двигатель не обладал достаточной надежностью, а во-вторых, корпорация ставила все на одну карту, инвестируя в новый товар, вместо того, чтобы уделять внимание ситуации на рынке.
Летом 1923 года после нескольких неудач и решения отозвать медные моторы Chevrolet у дилеров и покупателей проект был списан менеджерами GM окончательно и бесповоротно. Когда Кеттерингу стало ясно, что компания отказалась от его двигателя, он упал духом и написал Слоуну, что без «организованного сопротивления» проект преуспел бы, и если его проект не сохранят, он уйдет из компании.

Слоун хорошо знал, что Кеттеринг был недоволен и в самом деле собирался уйти из General Motors. Слоуну также было известно, что производственные отделы горячо возражали против нового мотора, а Пьер Дюпон поддерживал Кеттеринга. Более того, двумя годами ранее в письме к Кеттерингу Слоун и сам выразил полную в нем уверенность. Перед Слоуном стояла следующая задача: настоять на своем решении, удержать Кеттеринга в организации (он был слишком ценным, и они не могли себе позволить его потерять), или же избежать враждебности Дюпона и поддержать управляющих отделами в их намерении развивать производственные линии со стандартными двигателями с водяным охлаждением.
Действия Слоуна в этом конфликте ярко демонстрируют как работает менеджер. Во-первых, он попытался разубедить Кеттеринга, показывая ему проблему с разных сторон, и убеждая, что он с исполнительным комитетом — на стороне Кеттеринга, но также добавил, что было бы непрактично принуждать отделы делать то, чему они так яростно противились. Он представил все так, как будто конфликт возник из-за отношений между людьми и совсем не из-за производства продукта. Во-вторых, чтобы все уладить, он предложил реорганизацию: все полномочия должны быть переданы новому отделу по разработке, производству и продаже нового мотора. Принятое им решение, как и попытка успокоить Кеттеринга, тоже было двояким. Слоун писал: «Я планировал создать независимый пилотный проект непосредственно под управлением самого Кеттеринга. Нечто вроде отдела автомобилей с медными теплообменниками. Мистер Кеттеринг назначил бы своего главного инженера и производственный штат, чтобы решить технические проблемы изготовления».
Слоун не обсуждал вопрос о практической ценности этого решения, которое обременяло изобретателя ответственностью управляющего. В сущности, он использовал этот план, чтобы избежать конфликта с Пьером Дюпоном.
По сути, жесткое менеджерское решение, принятое Слоуном, ограничило для других участников конфликта не только варианты выбора, но и эмоциональную реакцию — ключевым фигурам не осталось ничего другого, кроме как согласиться. Это позволило Слоуну в обращении к Дюпону сказать: «Мы с господином Кеттерингом сегодня утром обсудили суть дела. Он полностью согласен со всеми нашими соображениями. Создалось впечатление, что он с энтузиазмом принял предложение и уверен, что его удастся успешно завершить в соответствии с этими условиями».
 Слоун успокоил людей, которые не поддерживали его, найдя жесткое решение, которое, на первый взгляд, давало что-то, но, как оказывалось в реальности, ничего, кроме ограниченных возможностей выбора. После этого он смог уполномочить генерального директора автомобильных подразделений, с которым был согласен в основных вопросах, заняться немедленной разработкой автомобилей с водяным охлаждением в соответствии с потребностями рынка.
Годы спустя Слоун с иронией писал: «Автомобили с медными воздушными теплообменниками так никогда и не заявили о себе по-настоящему. Эта идея просто заглохла. Сам не знаю почему».
Чтобы менеджер мог заставить людей согласиться со своим решением, ему необходимо постоянно координировать и уравновешивать противоположные взгляды. Что интересно, этот вид работы имеет много общего с тем, что делают дипломаты и посредники, в чем преуспел выдающийся практик Генри Киссинджер. Менеджеры стремятся сдвинуть равновесие власти таким образом, чтобы были приняты решения, приемлемые в качестве компромиссов при конфликтующих мнениях.
Лидеры работают в противоположном направлении. Менеджеры ограничивают выбор, а лидеры разрабатывают свежие подходы к затянувшимся проблемам и новые варианты их решения. Чтобы добиться результата, лидеры должны превращать свои идеи в образы, которые смогут вдохновить людей, и только потом разрабатывать способы их воплощения.
Недолгое президентство Джона
Ф. Кеннеди демонстрирует преимущества и недостатки, связанные с вдохновением, которое лидеры создают в процессе своей работы. В инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация — желает она нам добра или зла — знает, что мы заплатим любую цену, переживем любые тяготы и лишения, поддержим любого друга, дадим отпор любому врагу, лишь бы обеспечить выживание и процветание свободы».
Это часто цитируемое заявление заставило людей забыть о повседневных заботах, проявить солидарность с Кеннеди и проникнуться важными общими идеалами. При ближайшем рассмотрении утверждение оказывается абсурдным, потому что обещает позицию, которая, в случае ее принятия, например, как во Вьетнамской войне, может привести к гибельным результатам. И все же, если ожидания не пробуждены и не мобилизованы, при всех возможностях разочарования, присущих сильному желанию, новое мышление и новые возможности никогда не выйдут на свет божий.
Лидеры работают в условиях повышенного риска. Действительно, часто темперамент побуждает их стремиться к риску и опасности, особенно там, где возможности или вознаграждение кажутся многообещающими. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек стремится к риску, а другой подходит к проблеме консервативно, больше зависит от личных качеств и меньше от сознательного выбора. У того, кто становится менеджером, инстинкт выживания доминирует над потребностью в риске, и поэтому он способен терпеть повседневную, рутинную работу. А вот лидеры иногда относятся к повседневной работе, как к бедствию.
ОТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ
Менеджеры предпочитают работать с людьми. Они избегают уединенной работы, потому что она их пугает. Несколько лет назад я курировал исследования психологических аспектов карьеры. В то время необходимость искать и подбирать потенциальный персонал казалась важной характеристикой менеджера. Если, например, менеджеров просят придумать рассказ по картинке с изображением одного человека (мальчик, рассматривающий скрипку, или силуэт задумавшегося мужчины), они населяют свои рассказы и другими персонажами. Вот один из таких рассказов о мальчике, рассматривающем скрипку.

«Мама и папа настояли, чтобы сын занимался музыкой и смог выступать с концертами. Они заказали скрипку, и ее только что доставили. Мальчик взвешивает варианты: поиграть в футбол с другими детьми или играть со скрипучим ящиком. Он просто не может понять, как его родителям могло прийти в голову, что скрипка — это лучше. После четырех месяцев занятий мальчик сыт по горло, папа сходит с ума, а мама, хоть и неохотно, но готова им уступить. Футбольный сезон закончился, но следующей весной для хорошего третьего бейсмена найдется место на поле».
Этот рассказ иллюстрирует два лейтмотива, проясняющие менеджерские взгляды на отношения между людьми. Первый, как я писал выше, — стремление к сотрудничеству, то есть футбольная команда, а второй — поддержание низкого уровня эмоционального вовлечения в эти отношения. Незначительное эмоциональное участие проявляется в использовании автором традиционных метафор, даже клише, а в описании — готового превращения потенциального конфликта в гармоничное решение. В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.
Эти два лейтмотива могут выглядеть парадоксальными, но их сосуществование поддерживает действия менеджера по примирению противоположностей, поиску компромиссов и утверждению равновесия власти. Этот рассказ показывает, что менеджерам может не хватать сочувствия или способности интуитивно чувствовать мысли и чувства других. Прочтем другой рассказ, написанный по той же картинке человеком, которого окружающие считают лидером.
«У этого мальчика внешность настоящего человека искусства, на которого глубоко подействовала скрипка, и у кого есть сильное желание научиться играть на инструменте. Кажется, он только что закончил обычные упражнения и немного удручен, потому что не способен извлечь звуки, которые, как он уверен, находятся внутри скрипки. Похоже, он клянется себе тратить больше времени и усилий и играть на инструменте до тех пор, пока не сможет разбудить ту музыку, которая звучит у него в голове. Благодаря такому упорству и привычке доводить дело до конца, этот мальчик стал одним из выдающихся скрипачей своего времени».
Эмпатия — это не просто способность внимательно относиться к другим, а еще и умение воспринимать эмоциональные сигналы и реагировать на них соответствующим образом. Люди, которые описывают других такими словами, как «глубоко подействовала», «сильное желание», «удручен», «клянется себе», скорее всего, обладают внутренним восприятием, которое могут использовать в отношениях с другими.
Отношение менеджера к человеку зависит только от того, какую роль он играет в последовательности событий или в процессе принятия решений. А вот лидер, заинтересованный идеей, пользуется интуицией и относится к другим с сочувствием. Разница еще и в том, что менеджер уделяет внимание способу выполнения работы, а лидер — значимости для участников событий и решений.
В последние годы из теории игр менеджеры одолжили концепцию, что ситуации принятия решений бывают двух видов: «выигрыш-проигрыш» или «выигрыш-выигрыш», из которой все выходят победителями. Менеджеры стремятся переделать ситуацию «выигрыш-проигрыш» в состояние «выигрыш-выигрыш», устраняя несогласия между людьми и налаживая равновесие сил. У тех, кто становится менеджерами, инстинкт самосохранения превалирует над стремлением рисковать и идет в паре со способностью мириться с повседневной практической работой.
Например, нам нужно принять решение по распределению капитальных ресурсов между оперативными подразделениями в крупной децентрализованной организации. На первый взгляд, средства ограничены. Поэтому считается, что чем больше получит один отдел, тем меньше достанется другому.
Менеджеры стремятся рассматривать эту ситуацию как задачу на трансформацию: превратить «выигрыш-проигрыш» в «выигрыш-выигрыш». С этой точки зрения, возможными представляются несколько решений. Во-первых, менеджер обращает внимание других на процедуру, а не на суть. Приняв решение выполнить эту задачу, они должны поддерживать результат, поскольку сами принимали участие в формулировании правил принятия решения. А поскольку они верят в правила, то примирятся с поражением, надеясь выиграть в следующий раз. Во-вторых, менеджер общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал — это только намек на позицию, тогда как сообщение ее четко излагает. Сигналы всегда неокончательны, их можно истолковать иначе, если человек вдруг огорчится или разозлится, а сообщения всегда предполагают возможное отрицательное восприятие слушателем. С другой стороны, сообщения усиливают эмоциональный отклик и тревожат менеджеров. В ситуации с сигналом часто непонятно, кто выиграл, а кто проиграл. В-третьих, менеджеры выигрывают время. Они знают, что с течением времени и откладыванием принятия важных решений возникают компромиссы, смягчающие «выигрыш-проигрыш», а на смену первоначальной «игре» приходят новые ситуации. Компромисс обозначает, что можно одновременно и выиграть, и проиграть — все зависит от оценки события.
Несомненно, есть множество других тактик, которые менеджеры используют, чтобы изменить «выигрыш-проигрыш» на «выигрыш-выигрыш». Но весь смысл в том, что такие тактики фокусируются на самом процессе принятия решения, которым интересуются прежде всего менеджеры, а не лидеры. Тактические  интересы требуют затрат, но также приносят и выгоду. Они способствуют бюрократическим и политическим интригам в организации, но мешают непосредственной деятельности и охлаждают отношения между людьми. Следовательно, часто можно услышать, что подчиненный отзывается о своем менеджере как о непроницаемом и чуждом манипуляторе. Эти слова основаны на личном восприятии подчиненного: он считает, что их с менеджером объединяет общий процесс, цель которого — поддержать контролируемую, разумную и справедливую структуру.
О лидерах, напротив, часто можно услышать эмоционально окрашенные слова. Лидеры пробуждают сильные чувства принадлежности и неприятия, любви и ненависти. Отношения между людьми в структуре, где доминирует лидер, часто становятся бурными, интенсивными, а временами даже беспорядочными. Такая атмосфера усиливает мотивацию человека и часто приводит к непредвиденным результатам.
САМООЩУЩЕНИЕ
Уильям Джеймс в «Разнообразии религиозного опыта» описывает два основные  типа личности: «единожды рожденный» и «дважды рожденный». У людей, принадлежащих к первому типу, жизненные установки прямолинейны, их жизнь — более или менее спокойна от рождения. У «дважды рожденных», с другой стороны, она нелегка — это постоянная борьба с беспорядком. В отличие от «единожды рожденных» они не могут принимать происходящее как само собой разумеющееся. По Джеймсу, у этих личностей — совершенно разные мировоззрения. У «единожды рожденного» самосознание указывает, как вести себя и относиться к другим, и происходит из чувства безопасности и гармонии с окружением. У «дважды рожденного» самосознание начинается с ощущения полного одиночества.

У чувства привязанности или одиночества есть практическое значение — от него зависит, что именно лидер или менеджер вкладывает в карьеру. Менеджеры считают себя консерваторами и регулировщиками существующего порядка вещей, с которым они отождествляются и который их вознаграждает. Чувство собственной значимости менеджера усиливается от сохранения существующих институтов: он исполняет роль, гармонирующую с идеалами обязанностей и ответственности. Определяя «единожды рожденную» личность, Уильям Джеймс имел в виду именно эту гармонию — самосознание, легко перетекающее во внешний мир и обратно.
Лидеры — это чаще всего «дважды рожденные» личности, отделяющие себя от окружения. Они могут работать в организациях, но они никогда не будут им принадлежать. Их само-ощущение не зависит от членства, роли на работе или других социальных определителей  личности. Это восприятие индивидуальности может сформировать теоретическую основу для объяснения, почему некоторые люди стремятся к переменам. Способы их осуществления могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель все та же — полностью изменить социальные, экономические и политические отношения.
Рассматривая развитие лидерства, следует изучить два разные направления человеческой истории: развитие благодаря социализации, которая готовит человека управлять учреждениями и поддерживать существующее равновесие социальных отношений, и развитие благодаря личному мастерству, побуждающее человека бороться за психологические и социальные изменения.
Менеджерским талантом общество обязано первой линии развития, а лидеры рождаются благодаря второй.
РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА

Развитие каждой личности начинается в семье. Все переживают травмы и боль от разлуки с родителями подобно тому, как люди сталкиваются с трудностями в достижении саморегуляции и самоконтроля. Но некоторым, возможно, большинству, счастливое детство дает возможность получить адекватные вознаграждения и достаточные возможности, чтобы найти замену уже недоступным удовольствиям. Такие люди — «единожды рожденные» — не полностью идентифицируют себя с родителями и гармонично уравновешивают ожидания от жизни с реальными возможностями.

Но давайте предположим, что боль от разлуки усиливается хитросплетением родительских требований и потребностей ребенка в такой степени, что чувство одиночества, собственной особенности или даже осмотрительности разрывает узы, соединяющие ребенка с родителями и другими авторитетными для него людьми. При наличии особых способностей в таких обстоятельствах он глубоко погружается в свой внутренний мир в ущерб интересу ко внешнему. Само-оценка такого человека больше не зависит только от положительных привязанностей и реальных вознаграждений. Самоуверенность уживается с ожиданием действия и результата и, возможно, даже желанием совершить что-то выдающееся.
Такое самовосприятие ни к чему не приведет, если способности невелики. Даже если талант огромен, не гарантирован не только успех, но даже просто добрые дела. На развитие также влияют и другие факторы. Лидеры похожи на артистов и других одаренных людей, часто сражающихся с неврозами. Их способность к действиям значительно меняется даже на небольшом промежутке времени, а некоторые потенциальные лидеры проигрывают по всем статьям. Если не принимать во внимание раннее детство, характер развития, воздействующий на менеджеров и лидеров, подразумевает выборочное влияние отдельных людей. Менеджерскую личность формируют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры, с другой стороны, как налаживают, так и рвут отношения с отдельными людьми.
Давно замечено, что люди с неординарными талантами — часто посредственные студенты. Например, никто не предсказал бы великих достижений Эйнштейну, если бы судил по его заурядным отметкам в школе. Очевидно, причина посредственности — не в отсутствии способностей. Она может быть следствием самопоглощенности и неспособности уделять внимание обычным заданиям. Единственный надежный способ прервать мечтательную рассеянность и самопоглощенность — наладить глубокую привязанность к выдающемуся учителю или другому человеку, понимающему одаренного ученика и способному с ним общаться.
Найдет ли одаренная личность то, что ей нужно в отношениях с отдельно взятым человеком или нет, зависит от учителей, возможно, тех, кто заменит родителей, чья сила — в культивировании таланта. К счастью, когда встречаются поколения и происходит отбор, мы больше узнаем о том, как развивать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.
Некоторым изначально уготована заурядная карьера, но им удается наладить индивидуальные отношения с учителями в процессе учебы, поэтому они часто способны ускорять и усиливать свое развитие. Психологическая готовность человека получить пользу от таких отношений зависит от определенного жизненного  опыта, который заставляет углубиться в себя.
Например, Дуайт Эйзенхауер, чья ранняя карьера в армии мало что могла сказать о его будущем продвижении. Во время Первой мировой войны, когда его однокурсники из Вест-Пойнта уже приобретали военный опыт во Франции, Эйзенхауер ощущал себя «заключенным в монотонную и непрошенную безопасность тыла. Это было непереносимым наказанием».
Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауер, тогда еще молодой офицер, пессимистически относящийся к своим карьерным возможностям, попросил перевести его в Панаму, чтобы служить под командованием генерала Фокса Коннора — старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его прошение. Эта неудача занимала мысли Эйзенхауера, когда умер его сын. Чувство ответственности заставило армейское командование перевести Эйзенхауера в Панаму, где он, скорбя, взялся за исполнение своих обязанностей под командованием генерала Коннора.
В отношениях с человеком, который воплощал идеал отца, каким не смог стать молодой офицер, он взял на себя роль сына, которого потерял. В этой невообразимо сложной ситуации он начал перенимать знания у своего учителя. Генерал Коннор предложил, а Эйзенхауер с радостью согласился пройти великолепный курс военного дела.
Некоторое время спустя после стажировки у генерала Коннора Эйзенхауер резко пошел вверх. Он получил приказ поступить в высшую школу военного командования в форте Левенворт — одну из наиболее престижных в армии. Это было желанное назначение, и Эйзенхауер воспользовался данной возможностью. В отличие от учебы в школе и Вест-Пойнте, его успехи были превосходными — он стал лучшим выпускником на курсе.
Великие учителя не боятся рисковать. Они ставят на талант, который чувствуют в молодых людях, и рискуют эмоциональной привязанностью, тесно работая с подопечными. Риск не всегда окупается, но желание подвергаться ему — решающее в воспитании лидеров.
МОЖНО ЛИ
ВОСПИТАТЬ ЛИДЕРА
Миф об обучении и развитии, который укрепился в американской культуре, доминирует и в бизнесе. Миф состоит в том, что люди учатся лучше всего у равных себе. Предполагается, что угроза недооценки или унижения уменьшается в отношениях между равными из-за тенденции к обоюдному отождествлению. К тому же, срабатывает социальное ограничение на авторитарное поведение среди равных. Учеба у равного себе принимает в организациях разные формы. Например, использование рабочих групп, состоящих из равных представителей нескольких профессий (продажа, производство, исследование и финансы), предположительно, устраняет отрицательное влияние авторитета на желание человека предлагать и обмениваться идеями. По теории, в результате люди свободнее взаимодействуют, объективнее выслушивают критику и другие точки зрения и, наконец, учатся в процессе общения.
Другой вид тренинга для коллег существует в больших корпорациях, например, Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе общей ответственности двух равных: один — представитель коммерческой стороны бизнеса, второй — технической. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы товаров, в зависимости от конкретного случая. С практической стороны может оказаться, что один или другой из равных доминирует в управлении. Все же главное взаимодействие — между двумя или больше равными. Лидеры чаще отделяются от окружения. Они могут работать в организациях, но никогда не будут им принадлежать.
Главное, что меня интересует в подобной ситуации, сохраняют ли они менеджерскую ориентацию и предотвращают ли формирование близких отношений между начальником и потенциальным лидером.
В другой, намного меньшей компании, чем Philips, знают о возможных подавляющих воздействиях, поэтому используют совместную ответственность коллег за производственные подразделения. Однако есть одно важное отличие. Главный исполнительный директор компании поощряет соперничество между равными, оптимально награждая того, кто успешно справляется с большей ответственностью. Эти смешанные меры приводят к непредвиденным последствиям, которые могут оказаться губительными. Простого способа уменьшить соперничество не существует. Оно проникает во все сферы деятельности и способствует формированию заговорщических групп в атмосфере интриги.
Одна крупная объединенная нефтяная компания прониклась важностью воспитания лидеров посредством прямого воздействия старшего исполнителя на младшего. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирают талантливого выпускника университета, которого назначают своим особым ассистентом. С ним он тесно работает один год. В конце года младший исполнитель может получить назначение в одно из производственных подразделений, где займет ответственную должность, а не будет стажером. Это ученичество на собственном опыте позволяет младшему исполнителю узнать, как пользоваться властью, а также ознакомиться с противоядием звездной болезни — результативностью и прямотой.
Если в работе преобладают личностные отношения, а различия в полномочиях игроков признаны официально, необходимо большое терпение для эмоционального обмена. Этот обмен, неизбежный при тесном сотрудничестве, вероятно, объясняет нежелание многих начальников начинать такие отношения. В журнале Fortune напечатана история о причинах ухода исполнительного директора Джона У. Хенли с верхней ступени управления компании Procter& Gamble на должность главного исполнительного директора фирмы Monsanto. Главный исполнительный директор и председатель правления компании Procter&Gamble не захотел назначить Хенли президентом, а вместо него назначил на эту должность другого исполнительного вице-президента.
Вероятно, председатель правления почувствовал, что не сможет работать с Хенли, который, по своему собственному признанию, обладал агрессивным характером, был склонен экспериментировать, менять установленный порядок и постоянно оспаривал мнение начальника. Главный исполнительный директор, конечно, имеет право выбирать близких себе по духу людей. Но на ум приходит следующий вопрос: разве не полезна корпорациям способность начальников мириться с соревновательными порывами и поступками подчиненных? По крайней мере, начальство с большей терпимостью к критике не предпочло бы игрока команды менеджеров возможному будущему лидеру.
Меня постоянно удивляет, как часто высокопоставленные руководители воспринимают открытое противостояние их идеям как угрозу, как будто речь идет об их авторитете. В одном случае главного исполнительного директора беспокоила агрессивность, а иногда и прямая грубость одного из талантливых вице-президентов. Руководитель использовал разные косвенные методы, такие, как собрания коллектива и намеки, исходящие от других директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным. Я посоветовал директору повернуться лицом к тому, что его раздражает. Я предположил, что прямая конфронтация поможет и ему, и подчиненному увидеть и провести черту между авторитетом, который нужно сохранять, и темой разговора, которую нужно обсуждать.
Способность противостоять — это и есть способность проявлять терпение по отношению к агрессивному сотруднику. И это умение не только проявляется в снятии вуали двусмысленности и сигналов, так характерных для менеджерской культуры, но также способствует эмоциональным отношениям, которые нужны лидерам для выживания.

К содержанию