#8, сентябрь 2006 года

Подготовка и заключение крупной сделки

Представляем восьмиступенчатый процесс, который позволит компаниям не только научиться творчески решать масштабные и сложные задачи сбыта, но и получать надежные долгосрочные результаты

Бенсон П. ШАПИРО и Рональд С. ПОЗНЕР, Harvard Business Review

За последние 15 лет стало совершенно ясно, что характер продаж изменился, особенно в ситуациях, где одна фирма продает промышленные товары или услуги другой фирме. В результате торговый агент должен строить свою работу по-новому.
Первое значительное изменение: по мере роста слияний и поглощений, продажи частей компаний и различных видов корпоративного финансирования, единовременные, то есть не повторяющиеся продажи (например, продажа филиала, компании или лицензионное соглашение), приобретают все большее значение. Хотя эти сделки далеко не новы, в последнее время их многочисленность и значительность начинает привлекать внимание руководства отделов продаж.
Кроме того, по мере усложнения структуры компаний, растут средние размеры продаж. В некоторых отраслях это изменение стало особенно ярким, в частности, в продажах систем и крупных контрактов с частными компаниями на поставку потребительских товаров.
Например, подразделение промышленной химии компании Allied Chemical реализует серную кислоту уже много лет. Максимальные годовые продажи, в среднем, в размере
1-2 млн. долл., держатся на одном уровне уже много лет. Недавно подразделение разработало процесс контроля загрязнения воздуха, для покупки которого  предприятие должно представить обязательства на сумму, превышающую 20 млн. долл.
Частные компании увеличили контракты на поставку потребительских товаров, обогнав традиционные универсальные торговые сети — Sears, Roebuck, J.C. Penney, Montgomery Ward, и теперь сотрудничают с супермаркетами, универмагами уцененных товаров и обычными магазинами. Сделки, превышающие 10 млн. долл., для таких контрактов вполне обычны.
Даже сравнительно небольшие компании могут иметь значительные объемы продаж. В сфере уборки и обслуживания зданий компании с продажами в 10 млн. долл. часто конкурируют за миллионные контракты. Несколько крупных сделок могут иногда предопределить благосостояние компании. Например, одна из основных проблем компании Lockheed заключается в слабых продажах самолета L1011.
В промышленности последствия сопутствующих продаж часто даже более значительны, чем первоначальная продажа. Например, реализация одной системы может охватывать капитал, расходные материалы, сырье и процессы. Продажа компьютерных систем может оказывать серьезное влияние на процедуры и политику корпорации, а также на методы финансовой отчетности, маркетинг и администрацию на протяжении многих лет.
По мере роста сложности покупок и риска, связанного с ними, растут стоимость и сложность продажи и обслуживания. Сейчас средний визит к потенциальному клиенту с целью промышленной продажи стоит более 70 долл. Причем на оформление некоторых сделок уходят годы. Более крупные продажи часто требуют специальной продукции и услуг, а иногда даже изготовления на заказ. Например, большинство заказов частных компаний проектируются исключительно для одного клиента.
Так как крупные продажи оказывают воздействие на многие функциональные подразделения покупателя, процесс принятия решения расширяется, а критерии покупки усложняются. Естественно, персонал покупателя заботит крупная покупка, поэтому он должен тщательно оценивать ее возможное влияние на свою деятельность. Он нуждается в постоянном подбадривании, а также в большем количестве финансовых данных — в частности, в информации о доходе на инвестицию и анализе затрат.
Так как крупные продажи оказывают воздействие на многие функциональные подразделения покупателя, процесс принятия решения расширяется, а критерии покупки усложняются.
В этой статье мы попытаемся разработать программу, которую сбытовики смогут использовать в решении вопросов в этих новых ситуациях. После разъяснения основного подхода мы изложим восемь шагов, которые должно предпринять руководство с целью обеспечения успешных и надежных продаж. И в завершение, мы предоставим некоторые организационные рекомендации, которые помогут компаниям ввести этот подход в свою деятельность.
ОСНОВНОЙ ПОДХОД
Крупные продажи (как единовременные сделки, так и длительные контракты) нуждаются в особом отношении. Они характеризуются повышенной сложностью, их потенциальная прибыль выше, они оказывают более длительное воздействие на продавца и покупателя. Единственный универсальный подход, который хорош для обоих видов продаж — это стратегические продажи. Это тщательно планируемый, тотальный и требующий координации усилий покупателя и продавца процесс, в котором определяются потребности клиента, а товары продавца привязываются к ним.
Стратегические продажи особенно уместны для крупных сделок, потому что только высокие потенциальные доходы могут обосновать тщательное планирование и значительные ресурсы, которые для этого требуются. Хотя этот подход и не претендует на новизну, он привлекает внимание, потому что задействует много людей, большие ресурсы и требует больше информации о потребностях клиента — характеристики, которые уникально подходят изменениям, происходящим в процессе продажи.

Этот подход особенно эффективен, так как он подчеркивает двойные цели осуществления продажи и развития отношений с клиентом. При растущих доходах и сроках продаж все большую важность приобретает последняя цель. Более того, именно долгосрочные отношения, а не осуществление продажи любой ценой, дают возможность заключать повторные крупные сделки. Поставщик, поддерживающий тесные отношения с клиентом, имеет значительные преимущества перед конкурентами. Так как риски высоки, а на установление тесных отношений покупатель—продавец требуется время, покупатель не готов часто менять поставщиков и стремится работать со старыми, за исключением случаев, когда отношения с ними становятся невыносимыми или значительно растут затраты.
Более того, некоторые корпорации считают, что самые лучшие потенциальные клиенты — это старые клиенты. К примеру, на основании статистики IBM эксперты в компьютерной промышленности утверждают, что сумма закупок каждого нового клиента растет в восемь раз каждые шесть лет. Это значит, что каждый новый клиент, покупающий на 5 тыс. долл. в месяц, через шесть лет будет приносить до 40 тыс. долл.
Поскольку удовлетворительные отношения с клиентом — это выгодное преимущество, торговый агент имеет две обязанности. Первая — делать упор на долгосрочные выгоды отношений с клиентом. Вторая — развивать и поддерживать доверие и уверенность в себе и своей компании.
«Вынудить» клиента купить что-либо и развивать с ним долгосрочные отношения — вещи несовместимые. Использование первого подхода может привести к так называемой пирровой продаже, когда продажа выполняется в ущерб клиенту. При долгосрочных отношениях он постоянно имеет возможность купить товар. Это обстоятельство требует к нему бережного отношения как к клиенту: если продавец настаивает на малорентабельной продаже, это часто разрушает доверие и фундамент для будущих сделок. Всегда более полезно вместо продажи, которая не соответствует долгосрочным интересам клиента, поддерживать с ним тесные отношения, которые окупятся в будущем.
Например, продавец одежды, который способен сказать клиенту, что некоторые предметы в его линии не отличаются высокими розничными продажами, несмотря на их очевидную привлекательность, помогает клиенту и, в перспективе, самому себе. Можно только представить себе реакцию покупателя на слова продавца насосов: «Да, наши насосы лучше всего соответствуют вашим потребностям А, Б, и В, но, к сожалению, они не настолько хороши для применения Г, как предлагаемые конкурентами Х и У».
При единовременной продаже все немного по-другому, так как покупающая компания должна более тщательно относиться к защите своих интересов. Но продавец должен в любом случае «оставить приятный привкус во рту покупателя», потому что в бизнес-сообществе и особенно в конкретной промышленности, продажи всегда на виду. К тому же покупатель и продавец будут часто встречаться и после осуществления сделки. Например, менеджеры покупаемой компании часто становятся служащими покупающей компании. Таким образом, они хотят подготовить продажу так, чтобы все стороны были довольны. Это также относится к лицензионным соглашениям и другим единовременным продажам, которые порождают длительные отношения.
Один из интригующих аспектов единовременных продаж в том, что на самом деле продают обе стороны. Например, агент покупающей компании часто тратит огромные усилия, расхваливая менеджерам покупаемой компании выгоды от такой сделки. В результате начинаются двухсторонние переговоры, в которых обе стороны играют роль и продавцов, и покупателей одновременно. Очевидно, что стратегические продажи можно применять не только к обоим видам крупных продаж, но и к обеим сторонам единовременной продажи.
ШАГ ЗА ШАГОМ
Стратегическая продажа — это восьмиступенчатый процесс, который начинается с предварительного решения заняться потенциальным клиентом, продолжается выполнением соответствующей стратегии «ухаживания» за ним и заканчивается завершением продажи. Так как для стратегических продаж также важно развитие отношений с клиентом, процесс не может быть полным без описания принципов поддержания этих отношений. Давайте рассмотрим эти шаги по очереди.
1. Начало процесса продажи. В ходе подготовки к продаже торговый агент должен собрать достаточное количество информации, которое позволит иметь представление о вероятности сделки. При условии, что вероятность существует, его следующим шагом должно быть так называемое вступление, которое часто совершается по телефону. Его цель — определить наиболее подходящую кандидатуру для личной встречи.

Наилучшее вступление, особенно для единовременных сделок, обеспечивает посредничество третьей стороны. Оно дает возможность продавцу заручиться доверием потенциального покупателя, избежать отказов по телефону, которые ставят его в невыгодное положение, а также получить информацию, не разглашая своих намерений. Некоторые компании превратили надежные третьи стороны во «вторую силу продаж». Рассмотрим примеры.
Для молодой компании—продюсера телевизионных программ из Лос-Анджелеса всегда легче и более эффективно передавать вступительную часть фирме, осуществляющей копирование и распространение. Эта компания работает на рынке уже 30 лет, имеет отличную репутацию и обширную базу удовлетворенных клиентов.
Bank of America рекомендует своим работникам отдела корпоративных кредитов обращаться к сертифицированным бухгалтерам (СРА), которые представляют их своим клиентам.
Для того чтобы эти вступительные части и рекомендации, осуществляемые третьими сторонами, работали на протяжении длительного времени, обе стороны должны быть заинтересованы в сделке. Часто подобные неформальные отношения становятся настолько выгодными для каждой стороны, что в результате заключения договора о продажах третья сторона получает комиссионные или авторский гонорар за рекомендацию.
2. Квалификация потенциального покупателя. Следующий шаг состоит в определении реальности продажи и потенциала клиента. Старый критерий, ранее позволявший измерять эффективность продажи по количеству торговых визитов, больше неуместен. Сейчас главное не количество, а качество визитов.
Торговый агент должен постоянно задавать себе следующие вопросы.
Действительно ли потенциальному покупателю нужен мой товар? Знает ли высшее руководство об этой потребности? Если не знает, могу ли я им рассказать? Могу ли я обосновать наш товар как удовлетворение этой потребности? Могу ли я найти влиятельных покупателей и других людей, которые помогут подтолкнуть клиента к решению купить?
Все это сводится к двум одинаково важным вопросам. Первый — может ли моя компания помочь их компании? И второй — могу ли я свести две компании вместе? Например, торговому агенту почти невозможно конкурировать с другим продавцом, который уже имеет тесные, семейные отношения с потенциальным покупателем.
Многие компании уделяют слишком много времени клиентам, которые не имеют намерения покупать, и совсем мало тем, у кого такое намерение имеется.
С психологической точки зрения торговые агенты всегда с трудом принимают процесс квалификации, так как исторически самым ценным для них является только так называемая наводка. Теперь им нужно понять, что если «наводка» не приводит к продаже, ею вообще не следует заниматься. Ему самому придется взвешивать все «за» и «против» и принимать это решение. Он должен не только задавать глубокие вопросы. Вполне вероятно, придется порвать дружеские отношения, если они не обещают бизнес.
3. Подготовка стратегии продажи. Стратегические продажи требуют выполнения такого большого количества деятельности, получения столь значительного объема информации и посещения такого огромного числа влиятельных людей, что в процессе легко забыть о некоторых важных моментах.
После того как высокая вероятность продажи установлена, торговому агенту нужен план, который поможет ему сосредоточить свои усилия и задействовать ресурсы компании для осуществления продажи и установления отношений с потенциальным клиентом. Для этого применяется так называемый «Профиль возможности стратегической продажи» — простой документ, который помогает наметить стратегию и эффективно организовать усилия.
Для этого на листке бумаги перечисляются лица, с которыми был установлен контакт, полученная информация, собственные усилия, последующие действия и результаты контакта. Информация, которую получает агент, может варьироваться. Некоторым людям нужны детальные сметы или специфические данные касательно товара и его применения. Другие будут вести переговоры только с коллегой из организации продавца. Третьи предпочтут деталям концепции или не могут принять решение, пока его не согласует кто-нибудь другой.
При тщательном заполнении такого листка, регулярном его обновлении и доведении каждого действия до логического завершения вероятность получения заказа увеличивается. А если сделка не состоится, он поможет провести эффективный анализ неудачи.
Профиль также может дать ценную информацию персоналу отдела планирования в главном офисе. Собирая данные из отдельных профилей по всей стране, планировщики могут отметить появившиеся тенденции, например, новое применение для их текущих товаров и необходимость новых товаров или услуг.
Стратегия торгового агента должна основываться на детальной информации, которую он собрал во время и в результате своего анализа потенциального покупателя. Если он понял идею стратегической продажи, он задаст правильные вопросы. Может ли человек, которому я планирую нанести визит, принять конкретное решение? Что он за человек? Каково его место в организации? Какое у него образование? Где он работал раньше?
Ему также необходимо проследить, чтобы всем влиятельным покупателям уделялось достаточное и соответствующее внимание. Это может быть традиционный ужин, финансовые данные специалисту по финансам или техническая информация для руководителя технического отдела.
Ключ к стратегической продаже — в общении со всеми подряд, и в низах, и в верхах, чего боятся или не понимают большинство торговых агентов. Они могут с относительной легкостью разговаривать с агентом по закупкам или директором фабрики, но их пугает даже мысль о визите к президенту или исполнительному вице-президенту. Зная, что решения о крупных продажах принимаются на самом верху, они часто ограничиваются только нижним и средним уровнями, где чувствуют себя уверенно, и позволяют менеджерам среднего уровня, с которыми познакомились, донести информацию до высшего руководства.
Такой подход вреден по двум причинам. Во-первых, при передаче теряется определенная сила воздействия презентации. Во-вторых, что еще более разрушительно, торговый агент часто теряет возможность установить отношения с высшим руководством и напрямую собирать данные о ситуации с точки зрения этих менеджеров. В конце концов, высшее руководство — это люди, на которых крупные продажи окажут наиболее сильное воздействие, так как, вероятнее всего, им придется изменить свои корпоративные практики и процедуры сообразно новому товару или услуге.
Например, торговый агент по продажам системы обработки материалов затратил три месяца на общение с директором западных складских операций крупной нью-йоркской компании. Все это время этот человек заверял торгового агента, что принимает все решения в отношении своего региона сам. К сожалению, контракт с четырьмя региональными складами заключили конкуренты, так как они нашли выход на руководителя операций в Нью-Йорке, который утверждает бюджет по всем новым складским системам.

4. Подготовка обоснования. После того как торговый агент определил, с кем войти в контакт на достаточно высоком уровне, пришло время помочь потенциальному покупателю в обосновании затрат на покупку. Для того чтобы компания могла принять решение о покупке многомиллионного товара или услуги, каждый представитель высшего руководства должен понять, как покупка повлияет на его деятельность, бюджет, поток наличности и личные вопросы.
На данном этапе процесса стратегической продажи торговый агент должен встретиться с каждым представителем высшего руководства, имеющим отношение к покупке, чтобы определить его положение, уникальные потребности и финансовые критерии, которые он использует для обоснования крупных покупок. Сюда входит полное знание деятельности потенциального покупателя, получение детальной информации о его финансах, понимание воздействия товаров и услуг продавца на эту деятельность. Фактически, торговый агент должен знать об этих вопросах столько же и даже больше, сколько «верхушка» компании потенциального покупателя.
Вероятность успеха повышается, если торговый агент понимает несколько действительно важных переменных, от которых будет, в конце концов, зависеть судьба сделки. С их помощью он может ограничить данные, которые ему нужны, до конкретной информации и источников этой информации.
Поскольку большая часть обоснования расходов основана на некоторых ключевых допущениях, важно получить согласование по каждому допущению от лиц, уполномоченных принимать решения. Даже когда торговый агент не уверен, как покупка повлияет на организацию, он может узнать мнение ее работников о потенциальных затратах и выгодах. Ответы на вопросы: «По вашему мнению, могут ли наши услуги увеличить продажи на 10% в течение двухлетнего периода?» или «Удавалось ли вам добиться пятипроцентного снижения производственных затрат при использовании подобного оборудования в прошлом?», полученные у разных представителей высшего руководства, могут дать торговому агенту возможность обосновать покупку. Или, по крайней мере, испытать альтернативные решения проблем потенциального покупателя. Собирая воедино наиболее важную информацию, полученную от каждого менеджера, торговый агент повышает вероятность того, что его доводы будут приняты покупателем.
Если торговый агент правильно соберет данные, то обнаружит, что пришло время для самой презентации товара. На данном этапе лица, уполномоченные принимать решения, скорее всего, смогут сказать «Я хочу вот это» или «Я хочу, чтобы мне продали вот так».
5. Презентация. Презентация обобщает всю уместную информацию в форме предложения. Если присутствуют все нужные люди, торговый агент должен использовать презентацию в качестве повода для предложения о размещении заказа. Хотя стандартной схемы наиболее эффективной презентации товара не существует, продающая компания должна тщательно взвесить следующие факторы: элементы и порядок презентации, место и время ее проведения, а также тех, кто будет ее слушать.

Элементы и порядок презентации. Даже самые лучшие презентации не несут слушателям никакой новой информации. Цель презентации — только обобщить договоренности, ранее достигнутые с каждым из принимающих решение, и таким образом усилить согласованные решения, обоснование затрат и обязательства по реализации. Люди, привыкшие работать в различных комитетах, знакомы с этим подходом. Лучше всего работать с комитетом, если заранее заручиться поддержкой всех его членов и только затем оформить общее согласие во время проведения встречи.
Место проведения. Менеджеры отдела продаж и маркетинга часто упускают множество возможностей, которые им потенциально дает определенное место проведения: это может быть офис потенциального покупателя, арендованный конференц-зал, собственный центр обучения, презентационный центр компании-продавца, стенд, подготовленный для другого клиента и даже мобильный дисплей, установленный в трейлере или автобусе.
Своевременность. Это еще один важный элемент, который является неотъемлемой частью эффективной презентации. Если торговый агент и потенциальный покупатель не достигли обоюдного согласия по основным моментам, например, анализу продавца, то презентацию проводить еще не время.
Участники. Компания-продавец должна убедиться, что все лица из компании-покупателя, уполномоченные принимать решения, присутствуют на встрече. Также следует пригласить людей из своей организации, которые могут представить ее с социальной и коммерческой точек зрения. Группа присутствующих должна быть достаточно небольшой и работоспособной. Продавец должен обеспечить участие в презентации докладчиков, представляющих интерес для клиента, но не мешающих друг другу. Некоторые члены группы могут принимать активное участие, другие — представлять дополнительную информацию, а присутствие третьих может быть простой формальностью.
По многим причинам личное участие представителей высшего руководства оправданно и часто является одним из обязательных требований покупающей стороны.
Во-первых, только они могут взять на себя такие обязательства, как, например, изменение условий продажи, в том числе цены, доставки, особенностей товара и качества, а также гарантировать их выполнение, что невозможно со стороны низшего руководства.
Во-вторых, они обладают соответствующим статусом для взаимодействия с высшим руководством организации покупателя, которое чувствует себя более уверенно в общении со своими коллегами.
В-третьих, стратегические продажи подразумевают больший риск и требуют больших ресурсов, в том числе участия торговых агентов более высокого уровня и привлечения лучших программ и технических средств, чем обычные продажи. Только высшее руководство может обеспечить дисциплину, распределить ресурсы и установить высокие требования, необходимые для проекта. Более того, они должны обеспечить постоянную мотивацию для торговых агентов, которые могут потерять энтузиазм, если продажа затянется на неопределенное время. Их интерес и участие могут быть продемонстрированы не только участием в презентации, но также рассмотрением текущих проектов с торговым представителем и прямыми визитами к потенциальному покупателю. В случае единовременной сделки, их участие даже более важно, поскольку только они могут обойти стандартные процедуры, чтобы обеспечить внимание и ресурсы, необходимые одноразово.
6. Координация ресурсов и персонала. В процессе продажи торговый агент несет ответственность за управление ресурсами своей компании, которые могут включать персонал отделов финансов, производства, маркетинга, общий менеджерский персонал. Например, частные компании могут иметь специальные требования к конфигурации товара (персонал отдела разработки и проектирования), производственным мощностям (производство), складским помещениям и доставке (оборот), специальным затратам, расценкам и графикам оплаты (финансы и контроль). Кроме того, поскольку торговый агент принимает важные решения и обязательства, он должен глубоко понимать организационную, операционную и расходную структуры своей компании. Он должен знать, какое воздействие на рентабельность компании будут иметь обязательства по доставке большого количества конкретного товара. Он также должен хорошо разбираться в других функциональных областях своей компании и уметь работать с персоналом.
Интересным побочным продуктом сведения торговым агентом ресурсов своей компании с ресурсами компании потенциального покупателя являются новые линии общения между продавцом и покупателем. При эффективном введении и координации эти ресурсы могут помочь торговому агенту поддерживать отношения после размещения и подписания заказа.
Торговый агент также должен обладать достаточным количеством полномочий для принятия решения о продаже. Если крупный потенциальный покупатель заинтересован в мелкой модификации товара, агент должен иметь возможность дать быстрый ответ — либо положительный, либо отрицательный. Если покупатель слышит отговорки вроде «Мне нужно поговорить с начальством, которое должно связаться с техническим отделом и производством», считайте, что продажа потеряна.
Маркетинг как основной ресурс. В одном только отделе маркетинга торговый агент может столкнуться с необходимостью поддержки по товару, расценкам и рекламе, а также с продвижением продажи и техническими средствами. Многие крупные клиенты нуждаются в специальной модификации существующей продукции, например, в упаковке и обслуживании. А поскольку объемы заказов значительные, то модификации становятся вполне обоснованными. Например, крупная компания по изготовлению застежек для крупных потребителей обычно упаковывает их в специальные контейнеры. Клиент может использовать упаковочный контейнер в качестве подающего бункера для высокомеханизированного автоматического оборудования.
Основные клиенты часто хотят получить скидки, поскольку объемы их заказов значительны. И хотя Акт Робинсона-Пэтмэна ограничивает как требование, так и предоставление специальных скидок, некоторые из них могут оказаться обоснованными с точки зрения затрат. Во многих случаях покупатель торгуется не столько по поводу цены, сколько в отношении чистой стоимости покупаемых товаров и услуг. Для покупателя схемы специальной доставки и другие уступки иногда являются более важными, чем сама цена.
Крупные клиенты особенно заинтересованы в рекламе, разработанной поставщиком товаров или в программах продвижения продаж. Например, розничные торговцы с большим количеством магазинов предпочитают иметь дело с производителями, которые обеспечивают обширную рекламную поддержку своим товарам. Такие поставщики часто более чутко реагируют на желания менеджеров розничной торговли, чем сами руководители магазинов. Таким образом, сопутствующая реклама более ценна для розничного торговца, чем для поставщика.
Однако все дополнительные услуги стоят денег. Ввиду более высокой цены и нестандартности товаров компания-продавец должна тщательно проанализировать последствия их воздействия на стоимость и объем продаж.
7. Получение согласия клиента. По причине сложности и продолжительности процесса продаж, получение согласия клиента — это первое конкретное свидетельство того, что торговый агент добился успеха.  Поскольку контракт может быть подписан в течение периода времени от шести месяцев до трех лет после начала продажи, торговый агент должен заручаться согласием клиента во время каждого визита, то есть добиваться соглашения от потенциального покупателя по всем нюансам и вопросам, возникшим на момент очередной встречи. Также полезно подтвердить или повторить предыдущие договоренности, поскольку ситуация может меняться, например, могут быть назначены новые ответственные за принятие решений или произойдут изменения в конкурентной стратегии.
Постоянно задавая вопросы, торговый агент может узнавать, получит ли он заказ, задолго до завершения процесса. Если он получает отрицательные ответы от многих ответственных за принятие решения, он может выйти из игры еще до того, как в сделку будет вложено много времени и финансов.
8. Развитие отношений с клиентом. Некоторые из лучших сбытовиков полагают, что настоящая продажа начинается только после подписания заказа на крупную поставку. Например, производитель сложных систем технологического контроля, выполнивший анализ доходности по каждому клиенту, может обнаружить, что 25% из них не принесли дохода из-за плохой работы с клиентом после подписания заказа.
Если для товара требуется монтаж, подготовка персонала или длительный график доставки, а торговый агент не в состоянии эффективно работать с клиентом, вероятность проблем с продажей увеличивается. Решить эту задачу можно, подготовив совместно с клиентом долгосрочный план для своих товаров, услуг и ресурсов. Агент также должен иметь свой собственный план работы с клиентом, похожий на «Профиль возможности стратегической продажи» и повторяющий основные шаги по квалификации, обоснованию и подготовке стратегий расширения сотрудничества. Кроме того, торговый агент должен заранее определить, кто в его отсутствие сможет заняться отношениями с клиентом.
Самое важное на данном этапе для торгового агента — продолжать работать с потенциальными клиентами и поддерживать их уверенность в правильности принятого ими решения о покупке, чтобы исключить возможность отказа от подписания договора. Он также должен продолжать действовать в качестве связного между своей компанией и клиентом в процессе поставки, монтажа и использованию. Согласовав свой товар или услуги с деятельностью своего клиента и убедившись, что товар дает обещанные доходы при правильном использовании, торговый агент предоставляет дополнительные гарантии последующих заказов для своей компании и доходности для клиента. Связь по почте не только усиливает доверие клиента к продавцу, но также дает возможность исключить конкуренцию, ведь люди клиента слишком заняты работой с имеющимся продавцом.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Так как процесс стратегических продаж значительно более сложен, чем процесс обычных продаж, он требует и новых организационных приемов. Чтобы компания могла решать более сложные проблемы, ей необходимо пересмотреть структуру своего отдела сбыта в зависимости от вида продаж, на которых она хочет сосредоточиться. Она должна найти решения не только для единовременных и повторных продаж, но также для различных видов повторных продаж.
Вариации на тему. Компания может осуществлять управление повторными крупными продажами различными путями. Везде, где в организации необходимы стратегические продажи, например, при реализации компьютеров или тяжелого оборудования, руководство может сосредоточиться на развитии только этой стратегии. Однако многие компании не используют исключительно стратегические продажи. В этой ситуации для руководства может быть полезным отделение стратегических от других видов продаж и использование одного из следующих подходов.
Специальный штат продавцов. В случае если у компании много крупных клиентов и потенциальных покупателей — обычно это отрасли продуктов питания и упакованных товаров — для их обслуживания можно использовать специальный штат старших торговых представителей. Большинство производителей продуктов и крупнейшие брокеры в этой отрасли назначают своих главных торговых агентов для работы с закупочными офисами крупнейших сетей супермаркетов и оптовиков, а младших агентов — для работы с отдельными розничными магазинами и независимыми клиентами.
Региональное управление продажами. Если крупных клиентов немного, но они географически разбросаны, лучше всего назначать каждого менеджера отдела продаж на одного-двух клиентов — этот подход иногда применяют продавцы мебели и одежды. Однако злоупотребление им может привести к тому, что руководитель отдела продаж станет пренебрегать управлением в пользу продажи.

Малая локальная группа. Если крупных клиентов совсем немного, их может обслуживать малая локальная группа специалистов в головном офисе. Крупная компания по продаже чернил, например, использует многих опытных высококвалифицированных продавцов для визитов в национальные издательства и типографии, которые имеют много точек, тогда как выездные торговые агенты работают с отдельными производствами.
У этого общего подхода существует много вариаций. В некоторых компаниях, особенно производящих промышленные товары, специалисты по рынку играют основные роли в продажах. Например, один производитель специализированных промышленных материалов имеет три сбытовые организации. Это обычный штат разъездных торговых агентов; менеджер по продукции, который несет ответственность за все общие категории продукции, технически подготовлен и может помогать разъездным торговым агентам в технических или прикладных проблемах по крупным продажам; и, наконец, менеджеры по маркетингу, которые отвечают за развитие маркетинговых программ для основных категорий промышленности, которые помогают в крупных продажах и участвуют в торговых выставках, ориентированных на промышленность.
Обособленное подразделение. Для обслуживания крупнейших клиентов в некоторых компаниях создаются обособленные подразделения, и это позволяет уделять им особое внимание. Хотя это дорого и сложно, однако в таком случае крупные продажи не нарушают нормальную деятельность завода. Это типичный подход в работе компаний—производителей товаров для крупных розничных сетей. Часто эти компании могут получить специальную производственную экономию благодаря выпуску крупных партий изделий или за счет ограниченной линии товаров в отдельном, специально созданном цехе.
Топ-менеджмент. В конце концов, в некоторых компаниях крупные продажи осуществляет топ-менеджмент. У одного большого подрядчика по уборке и обслуживанию зданий нет своих разъездных торговых агентов. Вместо них с существующими клиентами работают специалисты по связям с клиентами. Однако настоящие продажи выполняются руководством компании в головном офисе, где идет работа с собственниками и менеджерами крупных зданий.
Хотя такая схема и обеспечивает выполнение обязательств и организационное внимание к крупным клиентам, она иногда приводит к пренебрежению управлением делами. Крупные клиенты начинают требовать больше внимания, чем руководство может обеспечить.
Полное участие. С другой стороны, управлять единовременными крупными сделками существующая организации сбыта не может. Для этого нужно создать специальный штат торговых агентов, и у компании-продавца есть два варианта: либо сформировать рабочую группу для внутреннего ведения процесса, либо заключить контракт с посредническим агентством, например, инвестиционным банком, брокером по недвижимости или частным специалистом.

Если сделка очень крупная, например, продажа компании, необходима специальная рабочая группа, состоящая из лиц, максимально отвлеченных от своих основных обязанностей. Она должна быть тщательно подобрана — состоять из специалистов по продажам, опытных в финансах. Кроме того, знания и возможные личные контакты людей, знакомых с потенциальными клиентами, будут особенно ценны для такой команды.
Ситуация единовременных продаж затрагивает уникальную проблему подготовки персонала. Большая часть обучения должна проходить через осторожное планирование и анализ, по мере развития процесса продажи. Однако торговые агенты могут чему-то научиться, работая с людьми, имеющими навыки в таких ситуациях.
Хотя единовременные продажи, осуществляемые какой-либо посреднической организацией, стоят дорого, они, тем не менее, уменьшают утечку внутренних ресурсов компании. Но даже если за фактическую продажу по большей части отвечают посторонние, персонал компании тоже должен быть привлечен. Топ-менеджеры не всегда направляют на этот вид продажи те же усилия и ресурсы, которые они выделяют на другие продажи. Они должны выбрать правильного агента, а это процесс трудный, и на его правильное выполнение уходит время. Они также должны контролировать процесс продажи и гарантировать достижение целей компании при минимальных затратах. Наконец, они ответственны за то, что помогли в фактической продаже, так как их власть и знание часто неоценимы.
ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТОМ
В промышленном маркетинге отношения покупатель—продавец все чаще становятся более долгосрочными и сложными. Они выходят за рамки сделок и часто включают техническое содействие клиенту, совместные работы по разработке товара и его обслуживание. Реклама от лица клиента, финансирование его покупок и развлечение основных менеджеров в компании покупателя — все это тактика, направленная на то, чтобы представить продавца в благоприятном свете с точки зрения продажи.
Конечно, отношения промышленных покупателей и продавцов включают многих людей с обеих сторон — менеджеров по закупкам, выездных торговых агентов, представителей по техническому обслуживанию, инженеров, финансовых менеджеров, техников и старших должностных лиц. Отношения сложно контролировать и еще труднее оценить в терминах стратегической эффективности, но они критически важны. Развитие сильных, многосторонних и конструктивных рабочих взаимоотношений с клиентами — ключ к успеху в промышленном маркетинге.

К содержанию