#10, ноябрь 2006 года

Стратегии для двусторонних рынков

Компании, работающие в таких отраслях, как банковское дело, программное обеспечение и СМИ, делают деньги путем соединения противоположных сторон сетей своих клиентов, например, читателей и рекламодателей. Специфический характер этих компаний требует новог

Томас ЭЙЗЕНМАН, Джефри ПАРКЕР и Маршалл Ван АЛСТАЙН, Harvard Business Review

Если поставить в ряд хиты продаж и услуг, которые перекроили глобальный коммерческий ландшафт, можно легко заметить, что многие из них объединяют в одну сеть две различные группы пользователей. Давайте вспомним, что стало самой важной инновацией в сфере финансовых услуг после Второй мировой войны. Это старая добрая кредитная карточка, которая связывает потребителей и торговцев. Газеты, HMO (Health Management Organizations) и компьютерные операционные системы также служат тому, что экономисты называют двусторонними рынками или двусторонними сетями. Например, газеты соединяют читателей и рекламодателей. HMO связывают пациентов с провайдерами медицинских услуг и наоборот. Операционные системы связывают пользователей компьютеров и разработчиков программного обеспечения.
Товары и услуги, которые связывают группы пользователей в двусторонних сетях, называются платформами. Они обеспечивают инфраструктуру и правила, облегчающие взаимодействие двух групп, и могут принимать разный облик. В некоторых случаях, например, с кредитными карточками потребителей и терминалами для их считывания у торговцев, платформы — это физические товары. В других — это места предоставления услуг, например, торговые центры или сайты, как Monster и eBay.
Двусторонние сети присутствуют в различных отраслях и делят пространство с традиционными продуктами и услугами. Однако они фундаментально отличаются от других предложений. В традиционной производственно-сбытовой цепи ценность движется слева направо: слева — издержки, справа — прибыль. В двусторонних сетях и издержки, и прибыль находятся и слева, и справа, потому что платформа располагает особыми группами потребителей с каждой стороны. Платформа несет издержки и может получать прибыль при обслуживании обеих групп, хотя одна из сторон, как будет показано ниже, обычно субсидируется.

Притяжение таких двух групп друг к другу экономисты называют сетевым эффектом. В двусторонних сетевых эффектах ценность платформы для любого данного потребителя во многом зависит от количества потребителей на другой стороне сети. Ценность растет по мере удовлетворения платформой потребностей обеих сторон. Например, разработчики видеоигр создают игры только для платформ с определенной критической массой игроков, поскольку для возмещения понесенных издержек на программирование им нужна достаточно обширная база потребителей. В свою очередь, игроки предпочитают платформы с большим разнообразием игр.
По причине сетевого эффекта успешные платформы характеризуются масштабными прибылями. Пользователи готовы платить больше за доступ к более крупной сети, поэтому с ростом баз пользователей растет и маржа. Это выделяет сетевые платформы среди наиболее традиционных компаний-изготовителей и поставщиков услуг. Рост выше определенного уровня у них обычно приводит к падению прибыли: по мере уменьшения количества людей, считающих ценовое предложение фирмы приемлемым, привлечение новых клиентов становится все более сложным.
Конкуренция в отраслях двусторонних сетей подогревается надеждами на крупные барыши и может быть довольно жестокой. Лидеры платформ обладают большей маржой для инвестиции или могут снизить цены, чтобы выжить с рынка более слабых противников. В результате, как и в случае с отраслью кредитных карточек, среди зрелых двусторонних сетей обычно доминирует горстка крупных платформ. В экстремальных ситуациях, например, в случае с операционными системами ПК, победителем выходит одна компания, которая забирает себе почти весь рынок.

Платформы, обслуживающие двусторонние сети — давно не новость. Например, нефтяные компании и автомобилестроители объединяют водителей, производителей автомобилей с бензиновыми двигателями и заправочные станции в хорошо развитую сеть. Однако благодаря новым технологиям в последние годы платформы стали более распространенными. Дело в том, что в виде платформ не только создается новый бизнес (в частности, поисковик Google, который связывает рекламодателей и пользователей Интернета) — даже наиболее традиционные услуги преобразуются в платформы.
Рынки розничной торговли электричеством превращаются в платформы, которые соединяют потребителей с определенными производителями энергии, позволяя им выражать свое предпочтение более дешевому углю или более дорогим возобновляемым источникам.
Тем не менее, при всем имеющемся потенциале провайдеры платформ с трудом устанавливают и поддерживают собственные двусторонние сети. Своими неудачами они обязаны общей ошибке. При разработке стратегий для двусторонних сетей менеджеры обычно полагаются на допущения и парадигмы, которые применимы к продукту без сетевых эффектов. В результате они принимают решения, которые несовместимы с экономикой отрасли.
Наша статья основана на последних теоретических разработках и должна помочь руководителям компаний решить проблемы двухсторонних сетей. Начнем с рассмотрения факторов, которые руководство компании должно обязательно учитывать при разработке бизнес-моделей своих платформ. Ключевой момент в данной области — это цены. Как мы уже отмечали выше, провайдеры платформ двусторонних сетей получают прибыль от обеих сторон. Однако в большинстве случаев определенных пользователей необходимо субсидировать. Возникает ключевой стратегический вопрос: какую сторону субсидировать и на протяжении какого срока?
Следующий шаг — это решение о том, как управлять динамикой ситуации «победитель забирает все». Многие отрасли, работающие в двусторонних сетях, почти всегда пользуются одной платформой. В некоторых случаях платформу контролирует одна компания, например, аукционы на eBay или Windows от Microsoft. В других случаях доминирующую платформу делят многие компании, например, стандарты DVD, факсимильная связь или региональная служба учета фондов в недвижимости. Когда у сетевой индустрии есть возможность перейти на одну платформу, честолюбивые провайдеры должны принять решение: вести борьбу за единоличное владение платформой или поделиться добычей с соперниками.

Провайдеры платформ, которые победили прямых конкурентов, не могут почивать на лаврах. Они подвергаются значительной угрозе конкуренции со стороны крупных компаний, работающих на смежных рынках, способных предлагать многоплатформенные пакеты. В последнем разделе статьи мы рассматриваем эту проблему и даем рекомендации по ее решению. Как мы увидим, быть первым на рынке и быстро вырасти — это не единственное правильное решение.
ПРОБЛЕМА 1: ЦЕНА ПЛАТФОРМЫ
В конкурентных индустриях цены, в основном, определяются предельной себестоимостью производства дополнительной единицы товара, при этом пределы бывают достаточно зыбкими. В отраслях с высокими входными барьерами ценовой потолок определяется желанием клиентов платить, а прибыли бывают солидными чаще.
В двусторонних сетях цена — вещь еще более сложная. Провайдеры платформ должны определить цену для каждой стороны, учитывая влияние на рост другой и желание платить. Обычно двусторонние сети имеют «субсидируемую сторону», то есть группу пользователей, большое число которых очень ценится «денежной стороной», то есть второй группой пользователей. Так как количество пользователей на субсидируемой стороне важно для развития сильных сетевых эффектов, провайдер платформы устанавливает для этой стороны цену ниже той, которую он установил бы, если бы субсидируемая сторона была независимым рынком. И, наоборот, денежная сторона платит больше, чем ей пришлось бы платить, если бы она рассматривалась как независимый рынок. Цель — вызвать двусторонний сетевой эффект. Если провайдер платформы может привлечь достаточно субсидируемых пользователей, то пользователи на денежной стороне не станут скупиться, чтобы их заполучить. Двусторонние сетевые эффекты также работают в противоположном направлении. Присутствие пользователей на денежной стороне делает платформу более привлекательной для пользователей на субсидируемой стороне, поэтому их количество растет. Основная трудность провайдера платформы в том, чтобы правильно определить степень, в которой одной группе можно позволить расти на субсидиях, и насколько завышенную цену готова платить другая сторона за привилегию получения доступа к ней.

В двусторонних сетях цена — вещь еще более сложная. Провайдеры платформы должны выбрать цену для каждой стороны, учитывая влияние на рост другой и желание платить.
Проблемы цены еще больше усложняются сетевыми эффектами, которые возникают, когда растущее количество клиентов на одной стороне привлекает к ней еще больше пользователей. Например, по мере роста числа покупателей игровых приставок PlayStation новым пользователям будет легче обмениваться играми с друзьями или находить партнеров для он-лайновых игр. Экономисты называют такой «снежный ком» положительным сетевым эффектом одной стороны. (Сетевые эффекты одной стороны могут также быть отрицательными.)
Следует отметить, что не всегда понятно, какую сторону платформа должна субсидировать, а с какой брать надбавку. Например, во время бума «дот ком» зарождающиеся компании B2B (business-to-business) ломали головы над подобными вопросами: взимать комиссию с покупателей, продавцов либо и с тех, и с других, и как комиссионные должны разделяться между платой за подписку и за сделку.
Для принятия правильных ценовых решений руководство провайдеров платформ должно тщательно изучить следующие факторы.
Способность отслеживать двусторонние сетевые эффекты.  Ваши рекламные акции пройдут незамеченными, если субсидируемая сторона сети может взаимодействовать с денежной стороной провайдера конкурирующей платформы. Именно это произошло с компанией Netscape, которая субсидировала свой браузер для покупателей в надежде продавать хостинг компаниям, работающим с сайтами. Однако для того, чтобы их страницы могли увидеть миллионы пользователей, им не было необходимости покупать хостинг именно у Netscape. Вместо этого его можно было взять у конкурентов по более низкой цене.
Чувствительность пользователей к цене. В общем, необходимо субсидировать более чувствительную к цене сторону и брать надбавку со стороны, повышение спроса которой в ответ на рост другой стороны более значительно. Например, программное приложение Acrobat компании Adobe всегда следует этому правилу. Acrobat конвертирует любой электронный документ в Portable Document Format (PDF) — универсальный формат, который можно распечатывать и просматривать точно так же, как файл в исходном приложении. Сеть PDF состоит из двух групп пользователей: писателей, которые создают документы, и читателей, которые их читают с использованием другого приложения. Читатели очень чувствительны к цене, поэтому они ничего не платят за свою программу. Если бы читателям пришлось заплатить даже небольшую сумму, база пользователей Adobe Reader насчитывала бы не 500 млн., а гораздо меньше. За приложение платят писатели, которые очень ценят существующую громадную аудиторию. Если бы Adobe поступила наоборот, заставляя платить читателей и субсидируя писателей, ее сеть не прожила бы и дня. Писатели менее чувствительны к цене, поэтому бесплатное приложение не приведет к серьезному увеличению их числа. Другими словами, читатели не станут платить много за доступ к большей базе писателей.
Чувствительность пользователей к качеству. Высокая чувствительность к качеству также указывает на сторону, которую нужно субсидировать. На первый взгляд, эта рекомендация противоречит логике: вместо того, чтобы взимать надбавку со стороны, которая требует качество, вы заставляете платить сторону, которая должна его обеспечить. Такая стратегия очевидна в видеоиграх. Чтобы обеспечить высокое качество, разработчики игр несут колоссальные издержки. Для их амортизации платформа должна иметь много пользователей. Отсюда потребность в субсидировании потребителей. Провайдеры платформы обеспечивают выполнение разработчиками игр высоких стандартов качества, навязывая строгие лицензионные условия и взимая высокие авторские гонорары. Этот «налог» переносится на потребителей: разработчики выставляют высочайшие цены, которые может выдержать рынок, вне зависимости от стоимости лицензии. Это помогает отсеять игры посредственного качества. После добавления «налога» к стоимости игры с небольшими перспективами продаж не могут принести достаточную прибыль для покрытия издержек на разработку, поэтому их даже не начинают разрабатывать.
Издержки производства. Решения о цене более просты, когда каждый новый пользователь на субсидируемой стороне, в основном, ничего не стоит провайдеру платформы. Это происходит, когда бесплатно распространяется цифровой товар (программное приложение) или дешевая услуга (свободное компьютерное время). Однако, как и в случае с материальными товарами, провайдеры платформы должны быть более осторожными, если бесплатный продукт требует ощутимых производственных издержек. Если на денежной стороне сильное желание платить не реализуется, стратегия бесплатной раздачи при высоких переменных издержках быстро обернется огромными потерями. Возьмем компанию FreePC, которая усвоила этот урок в 1999 году. Она пыталась бесплатно предоставлять компьютеры и доступ в Интернет пользователям, которых не смущала постоянно отображаемая на экране реклама (ее нельзя было минимизировать или спрятать). К сожалению, лишь немногие сбытовики захотели иметь дело с такими бережливыми потребителями. В конце концов, FreePC пришлось снять свое предложение после того, как потери достигли 80 млн. долл.
Сетевые эффекты одной стороны. Как ни удивительно, иногда полезно намеренно исключить из сети некоторых пользователей. Провайдеры платформ приветствуют рост базы пользователей на одной из сторон, потому что он способствует росту другой стороны. Однако, кроме положительных двусторонних сетевых эффектов, менеджеры платформ должны помнить о возможных отрицательных сетевых эффектах одной стороны, которые могут быть значительными. На большинстве рынков продавцы рады меньшему количеству прямых конкурентов. То же самое относится к  покупателям редких товаров. Например, многие производители автомобильных запчастей, которых беспокоит возможное снижение цен, отказались участвовать в Covisint — бирже В2В, организованной производителями автомобилей. Covisint ушел в небытие, как и многие другие создатели рынка В2В, которым не удалось привлечь достаточное количество продавцов. В условиях сильных отрицательных сетевых эффектов одной стороны провайдеры платформы должны рассмотреть возможность передачи эксклюзивных прав одному пользователю в каждой категории сделок — за отдельную высокую оплату. Менеджер платформы затем должен сделать все возможное, чтобы продавцы не злоупотребляли своим монопольным положением, в противном случае покупатели будут избегать этой сети. Он-лайновые магазины автомобилей, в частности Autobytel, которые передают запросы потребителей одному дилеру на определенной географической территории, добились успеха благодаря именно этой стратегии. За последние три года Autobytel заработала скромную прибыль. Другими словами, компания пережила крах «дот ком», который уничтожил многих создателей интернет-магазинов, не вооруженных правильной стратегией.
Брендовый капитал пользователей. Пользователи двусторонних сетей не могут быть равны. Участие так называемых особо важных пользователей может быть ключевым для привлечения участников к другой стороне сети. Это могут быть исключительно крупные покупатели, например, правительство США или крупные поставщики, к примеру, основные магазины в торговых центрах. Провайдер платформы может ускорить свой рост, если способен заручиться эксклюзивным участием больших пользователей в форме обязательства не использовать платформы конкурирующих фирм. На протяжении многих лет такой эксклюзивный договор был ядром маркетинговых кампаний Visa. Помните? «... И у них не ходит American Express».
Конечно, убедить крупных пользователей отказаться от возможностей, которые дают другие сети, обходится недешево — особенно для малых платформ. Когда участие нескольких крупных пользователей является ключевым для мобилизации сети, неизбежен конфликт из-за разделения ценности между провайдерами платформы и крупными пользователями. Microsoft знает об этом из собственного опыта общения с Electronic Arts (EA) — крупнейшим производителем видеоигр, а, следовательно, и крупнейшей потенциальной денежной стороной для платформы Microsoft Xbox. Фирма отказалась выпускать он-лайновые многоигровые версии своих игр для сервиса Xbox Live. Среди всего прочего ЕА не приняла отказ Microsoft разделить плату за подписку на Xbox Live. После 18-месячного застоя ЕА, в конце концов, согласилась разрабатывать игры для Xbox Live. Условия соглашения не были обнародованы, однако в то же время Microsoft объявила о прекращении разработки собственных видеоигр, конкурирующих с основными спортивными играми ЕА.
Непонимание того, что цены в двусторонних сетях подчиняются своим собственным законам, может пустить ко дну даже наиболее привлекательные платформы. Одну из таких историй о неправильном применении логики цен может рассказать Apple. Высокоценимая пользователями ОС Macintosh всегда стоила больших денег. После запуска компьютера Mac, Apple попыталась собрать дань с другой стороны сети, запросив у разработчиков программ третьих сторон 10 тыс. долл. за так называемые наборы разработчика программ software development kits (SDKs), необходимые для создания приложений в среде Macintosh. Хотя, например, Microsoft раздавала SDK для Windows бесплатно. Это сделало Windows более привлекательной для клиентов, несмотря на ее функциональные недостатки. Неудивительно, что к моменту антимонопольного судового разбирательства с Microsoft для операционной системы Windows создано в шесть раз больше приложений, чем для Macintosh.
ПРОБЛЕМА 2: ДИНАМИКА «ПОБЕДИТЕЛЬ ЗАБИРАЕТ ВСЕ»
Перспектива увеличения прибылей от масштаба операций в сетевых индустриях может привести к битвам под названием «победитель забирает все», а амбициозные провайдеры платформ должны решить для себя, делиться ли им своей платформой с конкурентами или биться насмерть. В подобных ситуациях компании иногда не в состоянии принять правильное решение, что и произошло в случае с Sony. Попытки ввести свой собственный стандарт на видеокассеты Betamax оказались безуспешными.

Справиться с конкурирующими платформами можно с помощью двухшагового процесса. Для начала руководство должно определить, будет ли для их сетевого рынка достаточно одной платформы. Если да, то следующий шаг — решить бороться или делить платформу, то есть фактически поставить на кон целую компанию. Когда сетевой рынок тесен, ставки намного выше.
По поводу первого шага, сетевой рынок обычно может обслуживаться одной платформой при соблюдении трех следующих условий.
Многоплатформенные издержки высоки, по крайней мере, для одной пользовательской стороны. Пользователи сети несут расходы, в том числе принятие, эксплуатацию и альтернативную стоимость потерянного времени. Когда клиенты используют несколько платформ, их затраты соответственно увеличиваются. Например, подавляющее большинство владельцев ПК используют одну ОС — почти всегда Windows, потому что использование нескольких ОС дорого с точки зрения дополнительного оборудования, программ и необходимого обучения. Подобным образом количество торговых центров, которые покупатели потенциально могут посетить за один раз, уменьшается пропорционально расстоянию, что, в свою очередь, уменьшает фактическое количество таких центров. Когда издержки на несколько платформ высоки, пользователям нужны веские причины для их использования.
Сетевые эффекты положительны и сильны — по крайней мере, для пользователей на стороне сети, характеризующейся высокими издержками на многоплатформенный подход. Когда двусторонние сетевые эффекты положительны и сильны, пользователи сети стремятся к одной платформе. Мелкомасштабная платформа представляет малый интерес для пользователей, если это не единственный способ достичь некоторых пользователей на другой стороне. Вероятность преобладания одной платформы также увеличивается, когда сетевые эффекты одной стороны положительны. Например, когда пользователи программного приложения должны обмениваться файлами.
Пользователи ни одной из сторон не имеют особого предпочтения специальных возможностей. Если некоторые пользователи имеют уникальные потребности, то меньшие платформы могут сосредоточиться на этих потребностях и создать свои ниши в тени крупных конкурентов. Например, American Express имеет большие прибыли, несмотря на то, что количество ее кредитных карточек составляет всего 5% от количества карт Visa. Кредитные карточки American Express не имеют установленного ограничения суммы расхода, что возможно, поскольку держатели карточек должны оплачивать полный баланс каждый месяц. Для Visa это невозможно, поскольку для кредитов, которые она выдает держателям карточек, установлен предел расходов. Если же специальные возможности не важны, пользователи стремятся к одной платформе.
Все три условия соблюдает индустрия DVD. Во-первых, поскольку покупать разные плееры дорого, то многоплатформенные издержки высоки для пользователей. Точно так же многоплатформенные издержки высоки и для студий: необходимость предоставлять один и тот же контент в различных несовместимых форматах увеличивает инвентарь и расходы на дистрибуцию. Во-вторых, двусторонние сетевые эффекты сильны для обеих сторон сети. Многие пользователи ценят доступ к большому количеству наименований, а студии, которые продают свою продукцию большему количеству потребителей, экономят на масштабе. В-третьих, поскольку DVD-плееры подключаются к обычным телевизорам, стандарты которых ограничивают качество изображения и звука, возможности технической дифференциации для них очень скромны.
По этим причинам рынок DVD был просто обречен на одну платформу. Потенциальные провайдеры предполагали такое развитие событий и столкнулись с выбором: бороться за единоличное обладание или обменяться технологиями. Был выбран второй подход. В 1995 году индустрия совместно создала формат DVD, таким образом, избежав повторения войн VHS-Betamax.
Зачем делить сеть, когда монопольный контроль обещает крупные прибыли после исчезновения конкурентов? Ответ кажется довольно простым, если руководство верит, что платформа их компании имеет мало шансов на успех. Однако даже платформы, которые имеют шанс на захват монопольного контроля, понимают выгоду совместного пользования. Во-первых, общий размер рынка при общей платформе больше. В ходе битвы за доминирование в двусторонней сети некоторые пользователи будут откладывать покупку, опасаясь, что в случае неправильного выбора приобретение окажется устаревшим, как и произошло с видеомагнитофонами Betamax. Во-вторых, поскольку ставки в битвах за власть над сетью очень высоки, фирмы тратят огромные суммы на предварительный маркетинг. При общей платформе конкуренция обычно менее интенсивна, более низки и расходы на маркетинг.
Победить в борьбе. Для того чтобы выиграть битву, вам понадобятся, как минимум, преимущества расходов или дифференциации. В создании монопольного контроля важны и другие активы. Во-первых, провайдеры платформы получают преимущество в случае обладания уже существующими отношениями с возможными пользователями — часто в сопутствующих сферах. Например, при запуске формата PDF компания Adobe воспользовалась существующей базой пользователей продукта PostScript. Во-вторых, в войнах платформ важны высокие ожидания, поэтому репутация успеха в прошлом всегда помогает. Например, компанию Microsoft, которая победила все конкурирующие ОС, боятся и уважают в качестве безжалостного и компетентного соперника. В-третьих, в войне за выживание важны глубокие карманы. Опять же, спросите Microsoft!
В войнах платформ положение первопроходца рынка также может дать значительные преимущества, однако это не часто решает их исход. Более того, когда рынок развивается медленно, пришедшие на него позднее получают определенные преимущества. В частности, они могут избежать ошибок позиционирования, которые допускают новички, иметь лучшие возможности введения последних технологий в дизайн продукта или даже «вскрыть» технологии пионеров и сократить производственные расходы. Google, которая пришла на смену пионерам поисковиков Интернета через несколько лет, избежала засорения порталов, используя одну быстро загружающуюся домашнюю страницу. Компания также скопировала и улучшила разработанную фирмой Overture модель платной рекламы в поиске.
В борьбе за контроль платформы и пионеры, и пришедшие на рынок позднее одинаково чувствуют необходимость увеличить количество пользователей в кратчайшие сроки. В большинстве случаев эта срочность оправдана. Положительные отзывы часто достаются самым первым на рынке, но гонки с целью заполучить пользователей могут быть ошибкой ввиду двух обстоятельств. Во-первых, руководство должно задать себе вопрос: готов ли их бизнес к расширению? Платформы, необходимые для обслуживания сложных взаимодействий с клиентами, например, буферный приказ или  маржевая торговля в он-лайновой брокерской конторе, обычно требуют квалифицированных специалистов. Необходимость нанять и обучить такой персонал может стать тормозом быстрого роста. Во-вторых, в связи со взрывным потенциалом роста платформенные сети склонны к циклам взлетов и падений. При запуске дорогих стратегий быстрого роста на случай, если тенденция капитал — рынок вдруг станет отрицательной, топ-менеджеры должны быть уверены в наличии свободных средств.
ЗАДАЧА 3: УГРОЗА ЗАХВАТА
Вы можете проделать огромную работу в ценовой политике, решать проблемы стратегии «победителю достается все» и создать успешную новую платформу, и в то же время оказаться в серьезной опасности. Почему? Ваш рынок может быть «захвачен» провайдером смежных платформ. Базы пользователей разных платформ часто перехлестываются. Используя такие общие прослойки, один провайдер может легко проглотить другого. Настоящий убыток приходит тогда, когда ваш соперник предлагает функциональность вашей платформы в качестве многоплатформенного пакета.

Такой пакет может повредить провайдеру одной платформы, когда его денежная сторона решит, что пакет конкурента дает большую функциональность при меньшей общей стоимости. Провайдер одной платформы не готов ответить на это ценовое предложение, поскольку не может позволить снизить цену на денежной стороне, и в то же время сам не в состоянии создать подобный пакет.
Сетевые рынки, особенно рынки, где технология развивается ускоренными темпами, имеют огромное количество возможностей захвата, которые могут сделать их границы расплывчатыми. Такая размытость называется «схождением». Например, мобильные телефоны теперь включают функциональность музыки и видеоплееров, ПК и даже кредитных карточек. Например, eBay после приобретения PayPal и протокола Voice-over-Internet (VoIP) Skype, а также доли в Craigslist находится на траектории столкновения с Google, который тоже предлагает услуги по оплате он-лайн (Google Checkout), VoIP (Google Talk) и сервис листингов (Google Base).
Во многих случаях отдельный бизнес, который столкнулся с угрозой захвата, не имеет другого выбора, кроме продажи нападающему или выхода из игры. Некоторым, однако, удается выжить. Пионер программ потокового скачивания RealNetworks — как раз такой случай. По крайней мере, на сегодня.
Первоначальная бизнес-модель компании Real идеально подходила ее двусторонней сети: пользователи загружали ее стриминговый плеер бесплатно, а продавцы контента платили за программное обеспечение сервера. В результате компания быстро стала лидером на новом рынке и заработала скромные прибыли в 1999-м и 2000 годах. Однако уже в начале 1998-го бизнес потокового скачивания RealNetworks попал под удар Microsoft. Так же, как и Real, Microsoft бесплатно поставлял потребителям Windows Media Player (WMP). Но Microsoft включил бесплатное стриминговое обеспечение в качестве стандартной принадлежности своего NT Server — многоцелевой операционной системы, которая среди прочих функций также включала файл, печать, электронную почту и серверы.
Так как контентовые компании — денежная сторона Real — в любом случае нуждались в многоцелевом сервере, они могли купить NT и получить «бесплатный» сервер для стриминговой информации. Когда компании огласили это привлекательное предложение, пользователи перешли к ним, поскольку серверы Microsoft streaming media работали только со своими медиа-плеерами, и наоборот. К 2003 году 42% пользователей Интернета в Северной Америке своим основным медиа-плеером называли WMP, и только 19% — плеер Real.
Microsoft был не единственной угрозой. Сервис музыкальной подписки Real Rhapsody находится под угрозой захвата Yahoo и, в конечном итоге, Apple. В 2005 году Yahoo запустил подписной музыкальный сервис, в том числе загрузку музыки на переносные мp3-плееры за 5 долл. в месяц. Yahoo мог позволить себе подобную агрессивную ценовую политику, поскольку включение подписной музыки в его портал увеличивало показатель удержания потребителей и через кроссмаркетинг — доходы от других сервисов. Точно так же Apple может предложить подписную версию iTunes, пользуясь популярностью плеера iPod — своей денежной стороны, чтобы субсидировать захват. Real не может сравниться с пакетами соперников, поскольку не имеет собственного портала и не продает плеер mp3.
Однако это не значит, что у Real нет выбора. Ее успешная оборона от нападения Microsoft и, в последнее время, от Yahoo и Apple показывает, что может сделать целеустремленная фирма для выживания в ситуации захвата.
Измените бизнес-модели. Ответ Real на атаку Microsoft — изменение денежной стороны. Уступив бизнес потокового контента, Real использовал существующие отношения с клиентами и музыкальными компаниями, запустив в 2003 году Rhapsody по цене 10 долл. в месяц за неограниченное скачивание музыки на любой ПК из базы, насчитывающей полмиллиона песен. Real начал получать прибыль от потребителей, вместо того, чтобы их субсидировать. Еще один стандартный прием для таких узко-
специализированных компаний, как Real — укрепить свои бизнес-модели и предложить услуги в качестве системного интегратора, помогая предприятиям связывать различные системы и технологии. В самом деле, ведь именно этим Real и занимался все это время для крупных музыкальных компаний еще до запуска Rhapsody. И не случайно, что IBM, лидирующий провайдер компьютерных платформ на протяжении всей середины 1980-х, недавно сконцентрировался на системной интеграции. Облегчение сделок в двусторонней сети требует от провайдеров платформ координации деятельности пользователей. Таким образом, управление платформой вырабатывает навыки в интеграции систем, которые можно использовать.
Найдите «старшего брата». Маленькому мальчику, которого обижают в песочнице, нужен старший друг. Real нашел союзников благодаря партнерству с операторами кабельных телесистем и компаний мобильных телефонов. Подписка на музыку, которая требует более широкополосного соединения, делает услуги кабельного Интернета более «липкими»: после того как потребители подписываются на музыкальный сервис, они сталкиваются с немалыми затратами на смену провайдера. А переход к новому продавцу музыки заставил бы их сменить конфигурацию для новых музыкальных плееров и переделывать плей-листы. Real также продает пакеты, объединяющие интернет-радио с мобильной связью Sprint, а потоковое видео — с Cingular. Компании мобильной связи — привлекательные союзники для Real, поскольку могут начать свои собственные атаки, если Apple вдруг захочет выйти на рынок музыкальной подписки. Они могут позволить субсидировать цифровую музыку для своих телефонов, поскольку таким способом уменьшат отток абонентов мобильной связи. Это стало бы огромной угрозой для денежной стороны Apple.
Подайте в суд. Для фирм, которым грозит захват, разумно использовать различные законные способы защиты, поскольку антимонопольный закон для двусторонних сетей все еще оспаривается. Этот документ был разработан для ограничения деятельности традиционных фирм-производителей и не полностью отображает экономические императивы платформенных сетей. По этой причине лидирующим провайдерам, которые предлагают пакеты услуг или продолжают ценовое проникновение, грозят судебные разбирательства за незаконное навязывание ограничивающих условий и демпинг. Используя эту возможность, Real подал иск на Microsoft в антимонопольный суд и затем в 2005 году получил 760 млн. долл. откупа за закрытие дела. Sun Microsystems и теперешний владелец Netscape Time Warner получили подобные откупные после оспаривания в суде неконкурентного поведения Microsoft.
При угрозе захвата для целеустремленного провайдера платформы не последнюю роль играет бдительность. Формулирование стратегии для платформенных сетей похоже на игру в шахматы в трех измерениях: когда границы рынка расплываются, захват может прийти с любой стороны. Однако у целенаправленных фирм есть и свои преимущества в конкуренции с большими диверсифицированными компаниями. Крупные фирмы медленно распознают возможности захвата и еще медленнее мобилизуют ресурсы на его осуществление. Захват также требует координированных усилий всех под-разделений — серьезный барьер для многих диверсифицированных компаний. В частности, для Sony координация стратегии в потребительской электронике, видеоиграх, кино и музыкальной индустрии стоила серьезных усилий. В свое время Sony была пионером в электронике с товарами серии Walkman, но позже ее роль узурпировала Apple. Ошибки подобного рода, которые делают зрелые компании, объясняют, почему бывшие выскочки Google, eBay и Yahoo стали гигантами.
***
Несмотря на вездесущность сетевых индустрий и привлекательность владения успешной платформой, стратегические тонкости двусторонних сетей в основном еще не исследованы. Ранее отсутствие понимания было менее проблематичным, поскольку руководство компаний обладало привилегией разработки стратегий для двусторонних сетей методом проб и ошибок. Сегодняшний рынок не прощает подобной халатности. Многие возможности для создания платформ возникают в высокотехнологических секторах с коротким жизненным циклом продукта, а также в традиционных индустриях, переосмысленных в качестве двусторонних сетей. Благодаря Интернету у фирм есть легкий доступ к обеим сторонам рынков. В этой среде, если вы обратите внимание на возможность создания платформы, но не воспользуетесь ею сразу же, это сделает кто-то другой. Не забывайте тщательно продумывать стратегические вопросы, описанные в данной статье, и вы получите необходимое преимущество. 

К содержанию