|
#11, декабрь 2006 года Рефрейминг — искусство или наука?Использование четырех фреймов для эффективного управления Книга Ли Дж. Болмэна и Терренса Е. Дила «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство», увидевшая свет в 2005 году при помощи Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, является обновленным изданием монографии «Рефрейминг организаций», которая издавалась дважды в 1990 годы.
Решение переиздать книгу, по мнению авторов, очень логично, поскольку организационные проблемы, возникающие перед руководством фирм и компаний, в последние несколько лет быстро менялись, поэтому предыдущие издания понемногу устаревали.
Для начала необходимо сказать несколько слов о создателях труда. Ли Болмэн заведует кафедрой лидерства имени Мэрион Блок в Блоховской школе бизнеса. Он консультирует корпорации, государственные учреждения, университеты и школы по всему миру. Терренс Дил — профессор кафедры педагогики имени Ирвинга Р. Мелбо Школы Россиер, университет Южной Калифорнии, международный консультант коммерческих, медицинских, военных, образовательных и религиозных организаций в США и в Европе, Скандинавии, на Ближнем Востоке, в Канаде, Южной Америке, Японии и Юго-Восточной Азии.
Болмэн и Дил встретились в 1976 году, когда читали совместный курс по организациям в Гарвардском университете. Это стало началом нелегкого, но очень плодотворного партнерства. Их книги переведены на множество языков в Азии, Европе и Латинской Америке.
Ядром книги по-прежнему осталось учение о рефрейминге, инструменте для отыскания новых возможностей и альтернатив в нестандартных ситуациях. Авторы показывают, как множественные фреймы дают лидерам преимущество в решении организационных задач. В книге довольно просто и понятно освещены современные разработки и исследования организаций и лидерства.
Болмэн и Дил стали авторами целостной концепции диагностики и решения организационных проблем. В рамках данной книги авторы предлагают четыре фрейма, с помощью которых мы можем рассматривать события организационной жизни. Они помогают создать многофакторную и динамичную модель того, что происходит в рабочей среде, и, используя данную модель, корректно совершить требуемые для этого изменения.
Авторы выделяют структурный фрейм, фрейм человеческих ресурсов, политический и символический фреймы. Первая часть книги, «Логика организаций» — это попытка ответить на основной вопрос управления: почему умные люди делают глупые вещи? По мнению авторов, сила рефрейминга вполне объясняет это явление — оно есть прямым следствием того, что руководители часто неверно истолковывают сложившиеся ситуации. Они в силу своей неосведомленности не используют всех средств для лучшего понимания и неверно расценивают ситуацию.
Описанный в книге структурный фрейм объясняет, как организовывать группы и команды для получения результатов.
Фрейм человеческих ресурсов показывает, как приспосабливать организации к удовлетворению человеческих потребностей, совершенствовать управление персоналом и способствовать созданию позитивной межличностной и групповой динамики.
Политический фрейм учит управлять конфликтом, строить коалиции, оттачивать политическое мастерство и уделять внимание внутренней и внешней политике.
Символический фрейм объясняет, как формировать культуру, которая придает работе целеустремленность и смысл, режиссировать организационную драму для своих и чужих, воспитывать командный дух посредством ритуала, церемонии и истории.
Каждый из этих фреймов является одновременно мощным и последовательным. Сообща они делают возможным рефрейминг, рассматривая одно и то же явление с разных точек зрения. «Когда мир кажется безнадежно запутанным и ничего не работает, рефрейминг — это могущественный инструмент для обретения ясности, осознания новых вариантов выбора и отыскания работоспособных стратегий», — считают авторы.
Глава «Простые идеи, сложные организации» описывает несколько примеров, показывающих, как ограниченность руководителей может привести к катастрофе. Главы организаций регулярно сталкиваются с бесконечностью головоломок. Однако чтобы действовать правильно и не создавать при этом еще больше проблем, они должны для начала установить точную картину происходящего.
Читателей, несомненно, заинтересует глава «Как стать организованным». Авторы описывают вопросы, которые руководители должны продумывать при проектировании структуры, отвечающей целям и контексту организаций. Болмэн и Дил считают главным структурный подход к решению той или иной проблемы. Ясные, хорошо понимаемые роли и отношения, адекватная координация — ключ к правильной работе организации.
Впрочем, не следует забывать и о структурных противоречиях. В организации должно иметь место четкое распределение труда. Авторы сравнивают данную систему с муравейником. Как и муравьи, люди давно открыли для себя преимущество специализации. Должность человека направляет его поведение, четко предписывая, что он должен делать или не делать для успешного выполнения поставленной перед ним задачи. Подобные предписания принимают форму должностных инструкций, методик или правил.
Официальные ограничения могут быть обременительными, вести к апатии, прогулам или сопротивлению, но они все же помогают обеспечивать предсказуемость и стабильность.
Когда в организации точно определены должностные обязанности, перед руководством возникает проблема группировки людей в работоспособные подразделения. Авторы книги предлагают читателям несколько основных вариантов решения данной головоломки.
К примеру, руководитель может создать функциональную группу, основывающуюся на знании или умении. Ярким примером результативности данной системы являются факультеты в университетах или ставшие неотъемлемой частью предприятий маркетинговые и финансовые отделы.
Вторым, не менее результативным вариантом группировки людей может стать создание подразделений на основе фактора времени, как в рабочих сменах. Также это могут быть группы, организованные вокруг продукта или же группировки по принципу географии.
Авторы книги считают, что создание ролей и подразделений приносит многочисленные выгоды специализации, но вместе с тем создает проблемы координации и контроля. К примеру, описанная в книге ситуация совместной работы нью-йоркских полицейских и работников пожарного управления при ликвидации трагедии
11 сентября 2001 года стала ярким примером того, что при отсутствии координации двух групп в конечном счете пострадал результат.
Авторы подчеркивают, что теория фреймов имеет свое расширение в сферах лидерства и менеджмента. Своеобразная поведенческая типология, получаемая в рамках этой концепции (предполагается, что есть люди, предпочитающие использовать стиль того или иного фрейма), не всегда точна, но позволяет креативно подходить к вопросам стиля лидерства, менеджмента и решения конфликтов.
Успешные организации должны использовать множество методов для координации индивидуальных и групповых усилий. Это можно осуществить через вертикальную и горизонтальную координации. При вертикальной координации высокопоставленные руководители управляют работой подчиненных посредством власти, правил, политики, систем планирования и контроля. Горизонтальная же координация, к которой относят собрания, комитеты и группы, созданные для решения конкретных задач, обычно менее формализирована и более гибкая.
В отдельном организационном конф-ликте присутствуют все фреймы. Поэтому при анализе конфликта план действий формируется, исходя из целостного понимания ситуации. Наиболее эффективные решения конфликтов подразумевают одновременное использование структурного фрейма (уточнение ролей, функциональных обязанностей и полномочий), hr-фрейма (обучение правилам эффективной коммуникации, медиация, посредничество), политического фрейма (использование власти, убеждение или принуждение, приказы), символического фрейма (создание объединяющих смыслов, символов, формирование ритуалов).
В своей работе Болмэн и Дил учат пользоваться могущественным инструментом рефрейминга. Взяв лучшее из литературы по организациям, авторы разработали всеобъемлющий подход, позволяющий оценивать ситуации с разных позиций. Их четыре фрейма рассматривают на заводах, в семьях, джунглях, театрах или храмах.
Рефрейминг, подобно управлению и лидерству, в гораздо большей степени искусство, нежели наука. Каждый художник видит вещи по-своему и создает уникальные работы. Процесс рефрейминга в организациях неизбежно строится на мастерстве, знаниях, интуиции и мудрости, накопленной руководителем за целую жизнь. Данное издание поможет как начинающим, так и профессиональным руководителям сформировать свое видение и систематизировать беспорядочную смесь впечатлений и происшествий в ясную картину.
|
 |
