#1(12), январь 2007 года

Ученые нашли ДНК лидерства

Новинки менеджмента появляются и исчезают, но лидерство всегда в моде — не только как тема для разговоров, но и как приоритет в бизнесе

Стивен СТЕРН, Financial Times

Когда-то модная идея о том, что возможности лидерства довольно сомнительны в эру эгалитаризма, уже давно стала пережитком прошлого. Брезгливость антилидеров забыта. Сегодня клиенты, акционеры, служащие и избиратели единогласно утверждают, что хотят видеть сильного управленца.
Однако это единогласие не означает, что лидерство утратило свою противоречивость. Об этом говорится в специальном отчете FT на тему экономического образования. Эксклюзивный спор ведут выдающиеся ученые в области бизнеса — профессор университета Макгилл в Монреале Генри Минцберг и новый декан школы бизнеса Инсед в Фонтенбло Фрэнк Браун.
Минцберг известен своей критикой общепринятого экономического образования и повышения квалификации для высшего руководства в части его очевидной одержимости героями-одиночками, которые по своему желанию трансформируют огромные организации силой воли и магнетизмом личности.
Как утверждает Минцберг, такое отрешенное лидерство — это деструктивный миф, который в наиболее экстремальных случаях может привести к злоупотреблениям, наглядно продемонстрированным фирмами Enron, WorldCom и Tyco.
С другой стороны, Браун благословляет роль лидера в более стандартном понимании. «Последнее, что нужно деловому миру, — это большее количество менеджеров. Как раз наоборот, ему нужно большее количество лидеров», — резко отмечает он.
Именно идея, что компании и организации «имеют слишком много менеджеров и мало лидеров» дает дополнительный толчок работодателям совершенствовать подготовку кадров.
Какой подход может быть лучшим в этом отношении и что делают для подготовки большего количества лучших лидеров самые умные компании? Управляющий директор службы лидерства в консалтинговой компании Penna Джонатан Перкс утверждает, что все больше фирм отходят от традиционного командного и контролирующего стиля. «Компании хотят, чтобы их лидеры растили новых лидеров. Это означает, что топ-менеджеры должны учить своих подчиненных, стимулировать их рост и воспитывать ответственность, а не просто указывать, что нужно делать», — говорит он.
Перкс, получивший военную подготовку в Сэндхерсте, возможно, немного неожиданно утверждает, что опыт службы в армии помог ему развить более «эмоционально интеллектуальный» стиль лидерства в работе с корпоративными клиентами.
«Когда люди слышат слово «эмоциональный», они сами становятся немного эмоциональными. Но на самом деле речь идет о лучшем управлении жизнью и успехом в работе», — отмечает Перкс.
На производственных участках PC World также прилагает все силы, чтобы выработать у своих менеджеров лучшие менторские навыки. Как отмечает Перкс, служащие поколений X и Y не особенно благосклонно относятся к авторитарному стилю руководства. «Независимое решение» — это как раз и есть свободный выбор.
«Косвенный ущерб, наносимый плохими лидерами, может быть огромным, особенно когда молодые служащие не чувствуют особой лояльности к своему работодателю. Они просто уйдут и унесут с собой свои умение и опыт. Лидеры жизненно важны. Как говорится в поговорке, люди приходят в компанию, но уходят от плохого начальника», — добавляет Перкс.
Современный бизнес приобретает международный характер, а это значит, что компаниям приходится готовить больше лидеров, способных работать в чужой атмосфере и становиться «культурными хамелеонами», как их назвал управляющий директор консалтинговой группы DDI.
Компании знают о существовании многих восхитительных возможностей, существующих в развивающихся странах, в частности, группы БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай). «Фирмы смотрят на ряды своих работников и решают, кого можно послать туда, кто справится», — говорит профессор.
После обсуждения этого вопроса с корпоративными клиентами DDI разработала концепцию того, что нужно международному лидеру в начале XXI века. Они наметили ряд ключевых характеристик, которые, по их мнению, должны входить в ДНК международного лидера.
Итак, он должен обладать сильным и острым интеллектом, иметь «черный пояс» в умении ладить с людьми, обладать истинно интеллектуальным любопытством по отношению к миру, быть энергичным и достаточно скромным. Следует заметить, однако, что такая комбинация встречается довольно редко.
«Энергичность важна, потому что международный лидер может иметь очень мало возможностей для встреч с людьми с глазу на глаз. Он сходит с самолета в Мумбае или Шанхае и должен быть готовым ко всему. Не надо отчаиваться, даже если этот перечень характеристик кажется удручающим. Родиться таким невозможно. Эти умения можно развить при помощи тренингов и желания понять культурные различия. Настоящих лидеров готовят», — объясняет Ньюхолл.
В корпоративной войне за таланты не бывает временных перемирий. А просто покупать новых лидеров на рынке чересчур дорого. Менее затратно и более эффективно выращивать своих собственных. Именно компании, которые добиваются успеха в подготовке своих собственных талантов, смогут выделиться в бизнесе будущего.

К содержанию