#2(13), февраль 2007 года

Как лидеры создают и используют социальные связи

Херминия ИБАРРА и Марк ХАНТЕР, Harvard Business Review

Когда Хенрик Бомер стал начальником производственного отдела и членом правления в недавно выкупленной косметической фирме, о создании сети личных связей он думал в последнюю очередь. Главной его проблемой было время: где найти драгоценные часы, чтобы провести свою команду через крупномасштабную модернизацию производственного процесса, а потом еще и обдумать стратегические вопросы, например, расширение предприятия. Единственное, что он мог сделать, чтобы успеть домой к семье не слишком поздно, было запереться (буквально!) в своем офисе. Между тем, оставались рутинные вопросы, например, частые конфликты с заведующим отделом продаж. Камнем преткновения стали отдельные заказы, из-за которых подвергалась риску производительность предприятия в целом. Создание сети личных связей, которое Хенрик определил как неприятную обязанность по обмену одолжениями с незнакомцами, было роскошью, которую он не мог себе позволить. Но когда на собрании правления без его участия была представлена новая аквизиция, он внезапно понял, что выпал из круга посвященных — не только в компании, но и вне ее, и это в тот момент, когда на карту было поставлено его честолюбие.
В этой истории с Хенриком нет ничего необычного. За последние два года мы наблюдали за группой из 30 менеджеров, проходящими через то, что мы называем «переходом к лидерству» — переломным моментом в карьере, который заставляет анализировать свои поступки и пересматривать свою роль. За время исследования мы выяснили, что налаживание сети связей — создание структуры личных связей, обеспечивающих поддержку, обратную связь, понимание, информацию — это одна из наиболее очевидных и наводящих ужас задач персонального развития, которые должны решить честолюбивые лидеры.

Понять их дискомфорт нетрудно. Обычно менеджеры поднимаются по служебной лестнице благодаря хорошему знанию технической части и непрерывной концентрации на достижении командных целей. Когда они вынуждены действовать вне своей функциональной специализации и направлять усилия на стратегические вопросы, предстающие перед всем предприятием, многие менеджеры не сразу осознают, что для этой задачи нужны не аналитические, а социальные навыки. Им нелегко понять и то, что обмен и взаимодействие с множеством нынешних и потенциальных участников процесса не отвлекает их от «настоящей работы», а является сердцевиной их новой роли лидера.
Как и Хенрик (его имя, как и имена всех других менеджеров, которых мы описываем в статье, вымышлено), большинство менеджеров, с которыми мы работали, говорят, что создание сети связей кажется им неискренним или манипуляторским занятием — в лучшем случае, изысканным способом использования других людей. Неудивительно, потому что на каждого менеджера, который инстинктивно создает и укрепляет полезную сеть деловых связей, приходится множество, которые пытаются преодолеть это внутреннее сопротивление. Тем не менее, если вы не способны создать сеть социальных связей, вас обязательно ждет неудача: вы не получите лидерской должности или не сможете добиться на ней успеха.
Наблюдая, как новые лидеры подходят к этому сложнейшему для них заданию, мы увидели, что жизненно важную роль в переходный период играют три особые, но взаимозависимые формы социальных связей — рабочие, личные и стратегические. Первые помогают им справляться с текущими рабочими обязанностями, вторые способствуют личному развитию, третьи открывают глаза на новые направления бизнеса и на участников процесса, которых им будет необходимо привлечь на свою сторону. Тогда как наши менеджеры отличались по способу создания рабочих и личных связей, мы выяснили, что почти все они не в полной мере использовали стратегические связи. В этой статье мы описываем основные черты каждой формы связей (сводные данные в приложении «Три формы социальных связей») и, используя опыт менеджеров, объясняем, как разветвленная на три части сетевая стратегия может стать неотъемлемой частью плана развития нового лидера.
ТРИ ФОРМЫ
СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ
Менеджеры, которые считают, что знают о сети связей все, часто функционируют только на рабочем или личном уровне. Эффективные лидеры учатся использовать сети связей для стратегических целей.
РАБОЧИЕ СВЯЗИ
Всем менеджерам необходимо налаживать хорошие рабочие отношения с людьми, которые могут помочь в работе. Количество и разносторонность привлеченных людей могут быть впечатляющими — такие связи включают не только непосредственных подчиненных или начальников, но и равных им коллег в операционном подразделении, других внутренних игроков, обладающих властью заблокировать или поддержать проект, и основных людей со стороны, например, поставщиков, дистрибьюторов и клиентов. Цель этого вида связей — обеспечить координацию и сотрудничество людей, которые должны знать и понимать друг друга, чтобы выполнять свои прямые обязанности. Это не всегда легко, но относительно просто, потому что задание дает ясные критерии членства в сети связей: либо вы необходимы для работы и помогаете ее сделать, либо нет.

Хотя рабочие связи давались менеджерам, которых мы изучали, в основном, без затруднений, почти у каждого были значительные «мертвые зоны» среди людей и групп, от которых зависела их деятельность. В одном случае Алистер, главный бухгалтер, который работал в предпринимательской фирме с несколькими сотнями служащих, был неожиданно назначен учредителем компании на должность коммерческого директора и получил место в правлении. Он был и самым молодым, и самым неопытным членом правления, а его инстинктивной реакцией на эти новые обязанности было восстановление функциональных заслуг. Получив намек от учредителя, что компания должна вскоре стать акционерной, Алистер реорганизовал бухгалтерию, чтобы сделать книги более простыми для анализа. Алистеру превосходно удалось повысить способности своей команды, но он упустил тот факт, что только меньшинство в правлении из семи человек разделяло честолюбивый замысел учредителя. За год работы Алистера вопрос, стоит ли превращать фирму в акционерную компанию, разделил правление на два лагеря. Тогда он понял, что все то время, которое он потратил на приведение в порядок книг, нужно было использовать для беседы с директорами.
Одна из проблем абсолютной надежды на рабочие связи в том, что она обычно направлена на выполнение поставленных целей, а не на стратегический вопрос: «Что мы должны сделать?» По этой же причине менеджеры не применяют личный выбор в налаживании рабочих взаимоотношений в такой мере, как при «плетении» личных и стратегических сетей связей, потому что преимущественно нужные связи предписаны работой и организационной структурой. Таким образом, большинство рабочих связей находятся внутри организации и определено ежедневными краткосрочными требованиями. Отношения с людьми со стороны, например, членами правления, клиентами и регуляторами непосредственно связаны с задачей и склонны быть ограниченными из-за требований высшего уровня. Конечно, кто-то из менеджеров может предпочесть по-своему развивать и углублять отношения, и, понятно, что все менеджеры распределяют свое внимание согласно личным предпочтениям. Именно это качество взаимоотношений — взаимопонимание и обоюдное доверие — дает силу рабочим связям. Тем не менее, существенное давление на членов сети связей значит, что эти связи вряд ли составляют ценность для менеджеров, кроме того, что помогают в выполнении непосредственных заданий.
Когда менеджер занимает место лидера, его связи должны переориентироваться на честолюбивые перспективы.

Типичный менеджер в нашей группе более беспокоился о надежном сотрудничестве в существующей сети, чем о налаживании новых связей, где он мог встретиться с необычными или непредвиденными трудностями. Однако когда менеджер переходит на роль лидера, его связи должны переориентироваться вовне и в будущее.
ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ
Мы видели, что когда честолюбивые лидеры наподобие Алистера осознают опасность от чрезмерной концентрации внутрь, они начинают искать родственные души вне организации. Вместе с тем, они узнают об ограниченности своих социальных навыков, например, о недостатке знаний о профессиональных полях деятельности, лежащих за пределами их собственной сферы, что мешает им достичь взаимопонимания с людьми вне обычного круга общения. Благодаря профессиональным ассоциациям, группам выпускников, клубам и организациям по увлечениям, менеджеры получают новые перспективы, которые позволяют им делать карьеру. Именно это мы имеем в виду под сетью личных связей.
Многие менеджеры, которых мы изучали, недоумевают, почему они должны тратить свое драгоценное время на деятельность, только косвенно связанную с непосредственной трудовой деятельностью. Зачем расширять круг случайных знакомств, если нет времени даже на неотложные задания? Ответ в том, что благодаря этим связям вы получаете важные рекомендации и информацию, а также зачастую поддержку в развитии. Например, недавно назначенный директор завода, столкнувшись с дилеммой «реорганизация или закрытие предприятия», которая парализовала его штат, вступил в коммерческую организацию и в ней встретил юриста, который стал его советчиком по реорганизации. Окрыленный, он стал искать человека, который прежде сталкивался с подобным кризисом, и по ходу наладил связи в главном офисе компании. В конце концов, он нашел двух наставников, которые помогли ему справиться с ситуацией.

Личные связи также могут быть безопасной средой для развития человека, они способны стать основой для стратегических связей. Опыт Тимоти, директора средней компании по компьютерному обеспечению, — отличная иллюстрация этого принципа. Тимоти, как и его отец, заикался. Когда у него была возможность подготовиться к собранию, заикание не мешало, но случайные встречи в компании были ужасно болезненными. Чтобы решить эту проблему, он начал принимать, по крайней мере, два приглашения в неделю на социальные собрания, которые прежде постоянно игнорировал. Перед каждым мероприятием он узнавал, кто еще был приглашен, и наводил справки о специализации других гостей, чтобы иметь возможность завести разговор. Самым сложным, как он сказал, было «пройти через дверь». Когда он оказывался внутри, интерес к разговору помогал ему отвлечься и преодолеть заикание. Когда оно уменьшилось, он принялся налаживать связи и в компании, где прежде ограничивался только общением по техническим вопросам. Как и Тимоти, несколько наших новых лидеров успешно использовали личные связи как относительно безопасный способ рассказать о проблеме и поискать методы решения — безопасный по сравнению со стратегическими связями, где ставки намного выше.
Сеть личных связей, в основном, внешняя, и состоит из независимых связей с людьми, с которыми у нас есть что-то общее. В результате именно потенциальные рекомендации придают силу личным связям. Согласно известным шести степеням принципа отделимости, наши личные связи обладают ценностью, если позволяют наладить контакт (по возможности, через минимальное количество посредников) с находящимся на отдалении человеком, у которого есть необходимая для нас информация.

Наблюдая за менеджерами, которые стремятся расширить профессиональные связи естественным и законным, по их мнению, способом, мы всегда видели, что все свое время и силы они посвящают налаживанию личных, а не рабочих связей. Для людей, которые редко выходят за пределы своих организаций, это важный первый шаг, побуждающий к более глубокому пониманию себя и окружения, в котором они находятся. Конечно, сеть личных связей сама по себе не продвинет менеджеров вперед на лидерскую должность. Честолюбивые лидеры могут найти людей, которые пробуждают новые интересы, но не могут найти общий язык с влиятельными игроками на уровень выше. Или они смогут получить новое влияние в профессиональной организации, но не смогут использовать его на благо целей организации. Поэтому менеджеры, которые знают, что им необходимо развивать навыки налаживания социальных связей и действительно предпринимают такие попытки, в конце концов, могут почувствовать, что потратили время и силы зря. Как мы увидим далее, сеть личных связей не поможет менеджеру во время становления лидером, если только он или она не научится корреспондировать эти связи со стратегией организации.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СВЯЗИ
Когда менеджеры начинают плавный переход от функционального менеджера к лидеру предприятия, они должны начинать интересоваться широкими стратегическими вопросами. Горизонтальные и вертикальные связи с функциональными менеджерами и руководителями под-разделений — всеми людьми вне их непосредственного влияния — становятся жизненно важными для того, чтобы понять место своего вклада в общей картине. Таким образом, сеть стратегических связей включает честолюбивого лидера в новые взаимоотношения и информационные источники, которые воплощают способность достигать личных и организационных целей.
Работа рядом с игроками с различными привязанностями, опытом, устремлениями и стимулами требует, чтобы менеджер формировал производственные, а не функциональные цели, и трудился в коалиции или сети, необходимой для продажи идей и конкуренции за ресурсы. Возьмем менеджера Софи, которая после неуклонного подъема по должностям в области логистики и дистрибуции была шокирована новостью, что СЕО подумывал радикально реорганизовать ее функцию, что лишило бы ее некоторых обязанностей. До этого дня ее хвалили за возрастающие ежегодные улучшения. Ей не удалось заметить смещение приоритетов на общем рынке и, соответственно, внутреннюю перестановку ресурсов в высших эшелонах власти в компании. Хотя Софи создала преданную эффективную команду, она практически не располагала связями вне группы, которые могли бы помочь предугадать новые распоряжения, не говоря уже о возможности подсказать необходимую реакцию. Она пыталась доказать, что вопросы распределения — это ее компетенция, но не смогла быть достаточно убедительной. Тогда, чтобы подготовить контрпредложение, она наняла консультантов. Но начальник Софи просто пришел к выводу, что ей не хватало широкой долговременной перспективы на предприятии. Разочаровавшись, Софи намеревалась уйти из компании. Только терпеливые советы старшего менеджера помогли ей понять, что ей нужно было выйти из подразделения и поговорить с авторитетами в фирме и вне ее, чтобы составить перспективный план на будущее.
Как показывает исследование, лидер отличается от менеджера способностью вычислить нужную цель и привлечь на свою сторону людей и группы, необходимые для ее достижения. Вербовка заинтересованных участников, подбор союзников и сочувствующих, диагностика политического ландшафта и содействие переговорам несвязанных между собой сторон — все это часть работы лидера. Ступая на путь перехода к лидерству, некоторые менеджеры соглашаются с большой зависимостью от других и пытаются преобразовать ее во взаимное влияние. Другие же отказываются от такой работы, как от «политической», и в результате подрывают свою способность идти к цели.
Несколько участников в нашей выборке избрали второй подход, аргументируя свой выбор вопросом личных ценностей и честности. Например, Джоди — руководитель отдела в большой компании. В ситуации, которую она назвала «дисфункциональным» лидерством, она отказалась даже пытаться активизировать свои обширные связи в фирме, когда внутренние соперники захватили власть над основными функциями ее отдела. Когда мы спросили ее, почему она не искала помощи у кого-либо в организации, чтобы остановить захват, она ответила, что отказалась играть в глупые политические игры. «Нужно делать только то, что считаешь этическим и правильным с твоей точки зрения», — заявила Джоди. Глупые или нет — эти игры стоили ей уважения и поддержки непосредственных подчиненных и сотрудников, которые не спешили идти за той, кого считали неспособной защититься. В конце концов, ей пришлось уйти из компании.
Ключ к эффективной сети стратегических связей — это «рычаги»: способность получать информацию, поддержку и средства одного сектора сети, чтобы иметь результат в другом. Пользователи сети стратегических связей используют непрямое влияние, убеждая знакомого человека найти кого-то, кто помог бы предпринять необходимые меры. Более того, они не просто влияют на окружение, а формируют его по своему образу и подобию, перемещая и нанимая подчиненных, меняя поставщиков и источники финансирования, используя влияние, чтобы превратить коллег в союзников, и даже преобразовывая правление, чтобы создать сеть, подходящую целям предприятия. Джоди отказалась от такой тактики, ее соперники — нет.
Построение сети стратегических связей для новых лидеров может оказаться нелегкой задачей, поскольку поглощает значительное количество времени и сил, которые менеджеры обычно посвящают выполнению большого количества рабочих задач. Это одна причина, по которой многие менеджеры бросают создание стратегических связей именно тогда, когда они им больше всего необходимы: когда в их отделах появляются проблемы, которые можно решить, только заручившись внешней поддержкой. Фокус не в том, чтобы спрятаться в сеть рабочих связей, а чтобы сделать ее стратегической.
Например, чтобы решить конфликт с начальником, возникший из-за значительных отличий в стилях и стратегических подходах, один менеджер, деятельность которого мы
изучали, использовал горизонтальные и функциональные связи во всей фирме. Необходимость работать день ото дня в удаленном месте привела к тому, что менеджер потерял связь с главным офисом. Он решил проблему, одновременно принуждая непосредственных подчиненных больше заниматься местной управленческой деятельностью и рассылая сообщения по своей сети, которые могли бы помочь ему вернуть доверие начальника.
Сети рабочих, личных и стратегических связей могут вполне мирно сосуществовать. Один менеджер, которого мы изучали, использовал свою личную страсть — охоту, — чтобы встречаться с людьми таких разных профессий, как каменщики и перевозчики мебели. Почти никто из его друзей по охоте не имел ничего общего с его работой в индустрии потребительской электроники, но всем им приходилось иметь дело с одной из его ежедневных забот: связью с потребителями. Их взгляды на проблемы и методы позволили ему взглянуть на свои собственные затруднения с другой точки зрения, и это помогло ему определить принципы, которые он мог испытать в работе. В конечном счете, сеть личных связей с партнерами по охоте превратилась в рабочую и стратегически значимую. Разгадка состояла в его способности создать максимально эффективную систему внутренних/внешних связей. Но мы встречали и других, которые избегали создания сети или терпели неудачу в этом предприятии, поскольку позволяли личным отношениям, а не стратегическим потребностям, определять, какие отношения культивировать.
ПРОСТО СДЕЛАЙ ЭТО
Налаживание связей — это нелегкая работа, которая требует выхода за границы зоны комфорта. Как в таком случае менеджеры могут избежать головной боли и увеличить выгоду? Хитрость в том, чтобы использовать одни связи ради других, например, разыскивать личные связи, которые могут быть объективными советчиками, или превратить коллег, выполняющих смежные функции, в группу поддержки. Прежде всего, многим менеджерам необходимо пересмотреть свое отношение к необходимости создания сети связей.
Контролируйте образ мыслей. В наших постоянных обсуждениях с менеджерами, которые учились создавать связи, мы часто слышали: «Это все хорошо, но у меня уже есть работа на целый день». Другие, наподобие Джоди, считали, что работать со связями, полагаясь на тех, «кого ты знаешь», а не на то, «что ты знаешь», — это лицемерный, даже неэтический способ выполнения работы. Каковы бы ни были причины, но если честолюбивые лидеры не верят, что создание сети связей и знакомств — одно из наиболее важных требований их новой работы, они не станут уделять достаточно времени и сил, чтобы увидеть результат.
Самый лучший выход из этой западни — хорошая ролевая модель. Часто то, что кажется неприятным или непродуктивным поведением, принимает новый оттенок, если человек, которого вы уважаете, делает это хорошо и этично. Например, Габриэль Ченар — генеральный управляющий группы брендов товаров широкого потребления в Европе — научился у предыдущего генерального менеджера пользоваться визитами в филиалы, чтобы укрепить отношения со служащими и клиентами. Каждый полет и поездка на машине стали местом встречи для завязывания отношений с людьми, которые его сопровождали. Наблюдая за тем, как много начальник делал в ситуациях, которые для других обернулись бы вынужденным бездействием, Габриэль перенял этот метод как важную часть своего стиля руководства. Эффективные и этические связи и знакомства — это вопрос рассудительности и интуиции. Мы учимся, наблюдая и получая ответную реакцию от тех, для кого решение подобных вопросов — второе «я».
Работайте извне вовнутрь. На первый взгляд кажется, будто для установления связей со старшим по чину вне функции или предприятия нет естественного повода. Не имея оснований для взаимодействия, например, совместного задания или общей цели, отношения строить трудно с любым человеком, не говоря уже о старшем руководителе.
Некоторые успешные менеджеры продвигают взаимоотношения извне вовнутрь, например, путем перемещения личных интересов в стратегическую область. Хороший пример — Линда Хендерсон, служащая инвестиционного банка, ответственная за группу клиентов в области СМИ. Она всегда интересовалась, как связаться с некоторыми старшими коллегами, которые обслуживали другие индустрии. Линда решила выделить время для нового внепрограммного хобби — театра — для улучшения ее деловой деятельности. Четыре раза в год ее секретарь заказывал «шведский стол» в отеле в деловом районе города и резервировал билеты в театр. Приглашались основные клиенты. Благодаря этим мероприятиям, Линда не только развивала свой бизнес, но и узнавала о компаниях клиентов то, что давало идеи для других отделов ее фирмы и предоставляло ей возможность сблизиться с коллегами.
Другие менеджеры налаживают отношения извне вовнутрь, используя свои функциональные интересы или знания. Например, клубы специалистов существуют или легко могут быть созданы в Интернете почти в каждой сфере бизнеса — от бренд-менеджмента до  глобальной стратегии. Наиболее умные менеджеры обращаются к родственным душам вне своих организаций, чтобы пополнить и умножить свои знания. Информация, которую они собирают, обычно становится поводом для установления внутренних связей.
Перераспределите свое время. Если честолюбивый лидер еще не освоил искусство делегирования полномочий, он или она найдут много поводов не тратить время на создание круга знакомств. Участие в формальных и неформальных собраниях с людьми из других отделов сокращает время на функциональные обязанности и внутренние дела команды. Между очевидным результатом выполненного задания и сомнительным, часто отсроченным успехом от создания круга знакомств, наивные менеджеры часто выбирают первое. Чем меньше они работают над созданием сети связей, тем менее квалифицированными они становятся и тем хуже работают.
Хенрик, руководитель производственного отдела и член правления, которого мы описывали выше, делал то, что было необходимо, чтобы подготовиться к собраниям правления, но вне этих официальных мероприятий с членами правления не общался. В результате, для него часто становилось сюрпризом, когда другие члены правления поднимали решающие для его роли вопросы. И наоборот, эффективные бизнес-лидеры еже-
дневно проводят много времени, собирая информацию, которая им необходима для достижения цели, полагаясь на неофициальные разговоры со многими людьми, которые не обязательно занимаются данным вопросом или заданием. Они создают круг общения, позволяющий получать информацию постоянно, а не только на официальных собраниях.
Просите — и дано будет вам. Многие менеджеры приравнивают хороший круг знакомств к большой базе данных связей или к посещению открытых профессиональных конференций. По существу, мы видели людей, которые проявляют инициативу создания связей путем усовершенствования методов учета или введения нового инструмента сетевого управления. Но они спотыкаются на следующем шагу — необходимости взять телефонную трубку. Вместо этого они ждут, пока что-то им очень понадобится. Самые лучшие создатели сети делают прямо противоположное: они пользуются любой возможностью дать что-то сети или получить от нее — независимо от того, нужна им помощь или нет.
Социальные связи живут и множатся только при их активном использовании. Хорошим началом может стать просьба или инициатива свести двух людей, которые выиграют от знакомства. Если сделать что-то для других, это заставит мяч покатиться и вселит уверенность, что кто-то может, по сути, сделать что-то для вас.
Не останавливайтесь на достигнутом. Чтобы получить выгоду от сети существующих связей, необходимо некоторое время. Мы видели, как многие менеджеры решали поставить создание социальных связей на первое место повестки дня, но первый же кризис сбивал их с пути. Примером может служить Хэррис Робертс, специалист по вопросам регулирования, который понял, что для получения должности менеджера отдела предприятия ему нужны обширные знакомства. Чтобы заставить себя сделать то, что он назвал «неестественным поступком», Хэррис вызвался стать посредником для выпускников своей школы бизнеса. Но через шесть месяцев, когда крупный процесс одобрения нового лекарства поставил его рабочий календарь с ног на голову, Хэррис забросил всю внешнюю деятельность. Два года спустя он оказался не у дел и продолжал занимать все ту же должность функционального менеджера. Из-за того, что не тратил время на посещение специализированных конференций и не обменивался мнениями с коллегами, он так и не понял, что упустил возможность получить стратегическую перспективу и информацию, которая превратила бы его в более привлекательного кандидата на повышение.
Налаживание социальных связей лидера — это вопрос не столько умений, сколько желания. Когда первые попытки не приносят успехов, человек может просто сделать вывод, что у него нет способностей. Но налаживание связей — это не способность, для этого не нужно быть общительным человеком. Это умение, которое приходит с практикой. Мы часто видели, что люди, которые работают над созданием личных связей, могут не только учиться этому, но и получать от этого удовольствие. И они более успешные в карьере, чем те, кому не удается потянуть за внешние нити или настоять на конкретном определении их обязанностей.
Успешный переход к лидерству требует выхода за границы четко определенных рабочих связей. Честолюбивые лидеры должны научиться создавать и использовать стратегические знакомства, которые выходят за рамки организации и работы, и соединять их инновационным способом. Это трудная задача — перейти от привычных результатов работы и практического контроля к двусмысленному процессу налаживания связей и работы с ними. Лидеры должны не только найти новые способы самоопределения и развить новые отношения, чтобы укрепить и поддержать свой новый образ. Им также необходимо согласиться с тем, что создание социальных связей — это одно из самых главных условий их новой роли лидера, и в дальнейшем этому необходимо уделять достаточно времени и сил, чтобы получить ощутимый результат.
ОТ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА
К БИЗНЕС-ЛИДЕРУ
Руководители, которые следят за повышением квалификации кадров, знают, как заметить критические точки — моменты, когда чрезвычайно успешные люди должны изменить свои взгляды на то, что важно, и, соответственно, как нужно проводить свое время. Многие организации все еще повышают людей за результаты деятельности, условия которой резко отличаются от требований к роли лидера. И многие новые лидеры ощущают, что действуют сами, без советов и руководства. Осознавая, что большинству сильных технических или функциональных менеджеров не хватает способностей, необходимых для создания сети стратегических связей, персонал и обучающиеся профессионалы могут предпринять меры, чтобы помочь им.
Например, Genesis Park — инновационная внутрифирменная программа по развитию лидерства в PricewaterhouseCoopers — подробно рассматривает создание необходимых связей. Пятимесячная программа, в течение которой участники освобождаются от работы с клиентами, включает работу над анализом примеров, стратегические проекты, создание команды, проектов по управлению изменениями, всесторонние обсуждения с бизнес-лидерами компании и приглашенными со стороны. Молодые лидеры здесь получают надежные внутренние/внешние связи, которые поддержат их на этапе восхождения по карьерной лестнице.
Компании, которые понимают важность деловых связей, могут многое сделать, чтобы помочь людям преодолеть внутренний дискомфорт. Когда СЕО Nissan Карлос Госн захотел разрушить внутренние барьеры в компании, он создал межфункциональные команды менеджеров среднего звена из разных отделов и поручил им решение проблем от затрат на поставки до дизайна продукции. Позже компания учредила команды не только для решения проблем, но и для стимулирования горизонтальных связей. Честолюбивые лидеры не избегают дополнительной работы, а сами просят об этом назначении.
Профессиональное развитие преимущественно основано на понятии, что, поднимаясь вверх по иерархической лестнице, успешные люди приобретают новые, подходящие к роли умения. Но переход от менеджера к лидеру требует не только «прибавления», но и «вычитания»: чтобы освободить место для новых знаний, менеджеры должны менее полагаться на прежние отточенные навыки. Чтобы добиться этого, они должны изменить свои представления о том, что ценно и необходимо. В конце концов, им также нужно изменить образ мыслей и представление о себе. Компании, которые помогут своим лучшим талантливым служащим обновиться, лучше подготовят их к успешному переходу в лидеры.

К содержанию