#4(15), апрель 2007 года

Письмо миллиардера вкладчикам

Ежегодное письмо акционерам Berkshire Hathaway по результатам деятельности в 2006 году

Уоррен Баффет, председатель Berkshire Hathaway Inc

В 2006 году прирост чистой стоимости нашей компании составил 16,9 млрд. долл., что увеличило балансовую стоимость активов в расчете на одну акцию для акций класса А и класса B до 18,4%. За последние 42 года (то есть, после прихода нынешнего руководства) балансовая стоимость выросла с 19 до 70 281 долл. при годовой учетной ставке в 21,4%1. Мы считаем, что 16,9 млрд. долл. — это рекордный годовой прирост чистой собственности, превышающий когда-либо зафиксированный на любом американском предприятии — за исключением подъемов, происходивших вследствие слияний (например, приобретения компанией AOL фирмы Time Warner). Конечно, Exxon Mobil и другие зарабатывают намного больше, чем Berkshire, но их прибыль в большей степени идет на дивиденды и/или выкупы, а не на создание собственного капитала. Учитывая вышеизложенное, с нашей прибылью за 2006 год все в порядке.
Нашему самому значительному направлению деятельности, страхованию, крупно повезло: мать-природа, слава Богу, ушла в отпуск. После ураганов в 2004 и 2005 годах, из-за которых мы потеряли массу страховых полисов крупных компаний, она больше не показывалась. В прошлом году убытки от ее прошлой активности вернулись — с большой прибылью. К тому же, подавляющее большинство наших 73 предприятий в 2006 году принесли существенный доход. Позвольте остановиться на одном из наших наибольших отделов, GEICO. Достижения его руководства просто удивительны.
Как я уже говорил, генеральный директор GEICO Тони Найсли начал работать в компании 45 лет назад, через два месяца после достижения своего 18-летия. Он стал СЕО в 1992-м, и с тех пор дела компании резко пошли в гору. К тому же, в последние годы Тони достиг ошеломляющего увеличения производительности. По сравнению с концом 2003-го, в 2006 году количество полисов GEICO возросло с 5,7 млн. до 8,1 млн. — скачок в 42%. Но в тот же период число служащих компании (подсчитанное на основе эквивалента полной занятости) упало на 3,5%. Итак, несмотря на увеличение производительности на 47%, «полнеть» GEICO не стала.
Это замечательное достижение дало GEICO возможность укрепить свою крайне важную позицию низкозатратного производителя, особенно принимая во внимание значительное увеличение расходов на рекламу. В прошлом году компания потратила на рекламу 631 млн. долл. в сравнении с 238 млн. долл. в 2003-м (и с 31 млн. долл. в 1995 году, когда компания перешла под крыло Berkshire). Сегодня GEICO тратит на рекламу гораздо больше, чем ее конкуренты, даже наиболее крупные из них. Мы планируем и в будущем продолжать в том же духе.
В прошлом году я говорил, что если у вас появится сын или внук, обязательно дайте ему имя Тони. Но директор Berkshire Дон Кеу недавно подкинул мне более интересную мысль. После пересмотра деятельности GEICO в 2006 году он написал мне дословно следующее: «Забудьте о новорожденных. Предложите акционерам немедленно изменить имена детей, которые у них уже есть, на Тони или Антуанетт». И в конце подпись: «Тони».
 ***
Мы с Чарли Манджером — моим партнером и вице-председателем Berkshire — совместно управляли тем, что в дальнейшем превратилось в крупнейшее предприятие с 217 тыс. служащих и годовым доходом, приближающимся к 100 млрд. долл. Конечно же, когда мы начинали, о таком размахе мы и не мечтали. Чарли начинал как юрист, а я считал себя аналитиком по ценным бумагам. Сидя в своих креслах, мы не верили в то, что крупные организации, независимо от их типа, могут функционировать хорошо. Похоже, что из-за габаритов во многих организациях замедляется ритм рабочей жизни, изменения вносятся с трудом, плюс к тому же существует масса ограничений. Как говорил Черчилль, «мы придаем форму зданиям, а потом они формируют нас». Вот вам впечатляющий факт: из десяти ненефтяных компаний с наибольшей в 1965 году рыночной капитализацией — из таких титанов, как General Motors, Sears, DuPont и Eastman Kodak — в 2006-м только одна вошла в список котируемых.
Если честно, то мы видели и много успешных примеров, причем некоторые были действительно выдающимися. Есть много менеджеров гигантских компаний, которыми я восхищаюсь: первыми приходят на ум Кен Шено из American Express, Джефф Иммельт из G.E. и Дик Ковацевич из Wells Fargo. Не думаю, что смог бы справиться с той менеджерской работой, которую проделывают они. И я знаю, что мне бы не понравились многие обязанности, которые им приходится выполнять по долгу службы — многочисленные заседания, доклады, заграничные поездки, необходимость заниматься благотворительностью и общаться с людьми в правительстве. По-моему, Рональд Рейган был абсолютно прав, когда сказал: «Наверное, правда, что тяжелый труд еще никого не убил, но зачем искушать судьбу?» Поэтому я выбрал более легкий путь, я просто бездельничал и работал с великолепными менеджерами, которые сами руководили в своих отделах. Все, что от меня требовалось, так это ободрять их, лепить и укреплять корпоративную культуру и принимать основные решения о размещении капитала. Наши менеджеры полностью оправдали такое доверие усердной и эффективной работой. Поэтому сейчас мы с Чарли благодарим их за высокорезультативную работу в течение последних 42 лет, и, в частности, за 2006-й год.
КРИТЕРИИ
Мы с Чарли определяем достижения компании Berkshire и оцениваем внутреннюю стоимость несколькими способами. Для этого не существует отдельного эффективного критерия, поскольку даже статистические данные упускают некоторые важные факторы. Например, очень важно, что у нас есть менеджеры, намного младше меня, которые способны занять мою должность. В этом отношении Berkshire находится в лучшем положении — но я не могу доказать это с помощью цифр.

У меня есть две таблицы статистических данных, и они очень важны. В первой указана сумма инвестиций (в том числе денежных и инвестиций в эквиваленты денежных средств), которыми мы владеем в расчете на одну обыкновенную акцию. Для расчета этой цифры мы исключаем вложения в нашу финансовую деятельность, поскольку они в большей степени компенсируются кредитами. Вот данные с момента прихода к управлению компанией Berkshire нынешнего руководства.
В первые годы мы вкладывали нераспределенную прибыль и страховой резерв в рыночные ценные бумаги. В связи с этим, поскольку ценные бумаги, которые мы покупали, обычно давали хорошую прибыль, темп роста наших инвестиций долгое время был довольно высоким. Но с годами мы начали все больше и больше интересоваться приобретением функционирующих предприятий. Использование фондов для этих покупок замедлило рост инвестиций, но увеличило прибыль до налогообложения от нестраховых направлений деятельности — второй используемый нами критерий. Вот как выглядела эта прибыль.
Прошлый год ознаменовался значительным увеличением нестраховой прибыли — 38%. Впредь большие доходы будут поступать, только если мы сможем делать крупные и разумные приобретения. Должен отметить, что это будет нелегко. Тем не менее, у нас есть одно преимущество: Berkshire все быстрее становится «предпочитаемым покупателем» для владельцев предприятий и менеджеров. Первоначально нас считали такими только в США (и чаще всего, частные компании). Однако мы все время думали о том, как сделать Berkshire привлекательным и за пределами Штатов. Наконец, в прошлом году эта мечта осуществилась.

ПРИОБРЕТЕНИЯ
Для нас 2006 год начался с трех приобретений, которые на конец 2005-го не были завершены. Мы потратили около 6 млрд. долл. на PacifiCorp, Business Wire и Applied Underwriters — все они прекрасно работают. Однако событием года стало приобретение 5 июля большей части израильской компании ISCAR. Мы вступили в новую фазу сотрудничества с ее председателем Эйтаном Вертхаймером и генеральным директором Джейкобом Харпацем. Эта история началась 25 октября 2005 года. Тогда я получил от Эйтана письмо, занимающее чуть больше одной страницы. В то время я о нем ничего не знал. Письмо начиналось так: «Цель моего письма — представить вам компанию ISCAR». Далее следовало описание бизнеса режущих инструментов, и указывалось, что компания имеет офисы в 61 стране. Эйтан также писал: «Мы некоторое время рассматривали вопросы передачи от поколения к поколению права собственности, типичные для больших семейных предприятий, и много думали о будущем ISCAR. В конце концов, мы пришли к выводу, что Berkshire Hathaway был бы идеальным домом для ISCAR. Мы считаем, что в вашем инвестиционном портфеле ISCAR, как и ранее, будет способствовать успех. В общем, описание компании и ее управления не умещались на страницу. Я заинтересовался и захотел получить больше информации. В ноябре Эйтан, Джейкоб и финансовый директор ISCAR Дэнни Голдман приехали в Омаху. Мы провели вместе несколько часов, и я понял, что в случае заключения сделки к нам присоединились бы необычайно талантливые менеджеры, которые и после продажи управляли бы предприятием с таким же энтузиазмом и преданностью. Раньше мне приходилось покупать только иностранные акции, а опыта в приобретении компании за пределами США не было. Поэтому сначала мне было необходимо выяснить кое-какую информацию о местных налогах и вопросах юрисдикции. После того как мне стали известны все детали, Berkshire приобрела 80% компании ISCAR за 4 млрд. долл. Остальные 20% остаются в руках семьи Вертхаймеров, которая теперь является нашим ценным партнером.
ISCAR производит небольшие расходные режущие инструменты, которые используются вместе с большими и дорогими механическими станками. В этом бизнесе нет никакой романтики, кроме личного вклада людей, которые ею управляют. Но Эйтан, Джейкоб и их коллеги — настоящие волшебники-администраторы, которые постоянно разрабатывают инструменты, повышающие производительность техники их клиентов. Как следствие, ISCAR получает прибыль, поскольку дает возможность клиентам зарабатывать больше денег. Лучшего рецепта для стабильного успеха не сыскать.
В сентябре я, Чарли и пять наших коллег из Berkshire побывали в ISCAR в Израиле. Мы — я имею в виду каждого из нас — еще никогда не были настолько поражены масштабами производства. В ISCAR, как и во всем Израиле, ум и энергия вездесущи. Акционерам Berkshire просто крупно повезло, что Эйтан, Джейкоб, Дэнни и их талантливые сотрудники решили с нами объединиться.
 ***
Несколько месяцев спустя Berkshire стала «предпочитаемым» покупателем и для еще одной компании. Этому способствовал мой друг Джон Роуч из Fort Worth. Джон, как, вероятно, помнят многие из вас, был председателем в Justin Industries, которую мы приобрели в 2000 году. Смертельно больной Джон Джастин искал постоянный дом для своей компании, а Роуч ему предложил обратиться к нам. Вскоре после того, как мы купили Justin Industries, Джон Джастин умер, но мы сдержали свое обещание и управляли ею так, как договаривались.
В ноябре Джон Роуч приехал ко мне с Полом Эндрюсом-младшим, владельцем около 80% компании TTI, дистрибютора электронных компонентов из Fort Worth. За 35-летний период Пол увеличил товарооборот TTI с 112 тыс. долл. до 1,3 млрд. долл. Он — выдающийся предприниматель и управляющий.

Несмотря на возраст, а Полу 64 года, он любит свой бизнес и продолжает им управлять. Недавно ему довелось стать свидетелем, какой опустошительной может быть смерть учредителя для служащих частной компании и семьи владельца. То, что начинается с опустошительного, позже зачастую превращается в разрушительное. Поэтому около года назад Пол начал подумывать о продаже TTI. Он хотел передать свой бизнес тому, кого выбрал в результате тщательных поисков, чтобы не допустить того, что обычно происходит в случае продажи компании с аукциона после смерти владельца.
Идею о стратегическом покупателе Пол отверг, поскольку знал, что, стремясь к «синергии», такой владелец будет склонен ликвидировать то, что он так тщательно создавал. Это могло бы привести к тому, что сотням его коллег пришлось бы уйти (и, возможно, в процессе бизнесу TTI был бы нанесен ущерб). Он также исключил частные фирмы, которые, вероятно, обременили бы компанию долгами и бросили при первой возможности.
Оставалась только Berkshire. Мы с Полом встретились утром 15 ноября, и до обеда сделка уже была заключена. Позже он писал: «После нашей встречи я уверен, что Berkshire — надежный владелец для TTI... Я горжусь нашим прошлым и с восторгом смотрю в будущее». Мы с Чарли думаем точно так же.
***
Мы также сделали несколько крупных приобретений в 2006 году с Fruit of the Loom (Fruit), MiTek, CTB, Shaw and Clayton. Fruit сделала самые крупные приобретения. Сначала она купила Russell Corp — ведущего производителя спортивной и форменной одежды приблизительно за 1,2 млрд. долл. (включительно с взятым на себя долгом), а в декабре согласилась приобрести бизнес нижнего белья компании VF Corp. В результате этих сделок, к товарообороту Fruit добавилось около 22 млрд. долл. и около 23 тыс. служащих.
Мы с Чарли обожаем приобретать бизнес, который можно передать таким менеджерам как Джон Холланд из Fruit, которые уже проявили себя в Berkshire. С тех пор как мы купили MiTek в 2001 году, она сделала 14 приобретений, а Gene Toombs добилась результатов, которые намного превзошли прогнозируемые. В сущности, в этих сделках мы используем уже имеющиеся у нас административные таланты. И у нас далеко идущие планы.
***
Но нам все еще нужны «слоны», чтобы использовать избыток поступающих в Berkshire наличных средств. Поэтому нам с Чарли нужно прекратить играть в «кошки-мышки» и сосредоточиться на более крупных приобретениях.
Наш пример для подражания — пожилой человек, толкнувший в продуктовом магазине своей тележкой парня, намного моложе себя. Пожилой человек сконфуженно объяснил, что отстал от жены и был поглощен ее поисками. Его новый знакомый ответил, что, по стечению обстоятельств, его жена тоже потерялась, и предложил поискать женщин вместе.
Пожилой человек согласился и спросил нового компаньона, как выглядит его жена. «Она — эффектная блондинка, у нее такое тело, которое заставит епископа «налететь лбом на столб», и на ней белые шорты в обтяжку. А как выглядит ваша?» — спросил парень. Пожилой гражданин не тратил времени зря: «Забудь о моей, давай искать твою».
Что ищем мы, описано на странице 25. Если у вас есть подходящий кандидат на приобретение, позвоните мне — днем или ночью. И тогда увидите, на что я способен.
 ***
Должен заметить, что все непосредственные доходы от оборота мы получаем по форвардным контрактам, которые являются производными инструментами. Мы также занялись и другими видами производных контрактов.
Дело в том, что цены на производные инструменты, как и на акции и облигации, иногда абсолютно не соответствуют действительности. Поэтому мы много лет выборочно писали производные контракты, их было немного, но иногда на большие суммы. Сейчас у нас 62 невыполненных контракта. Я лично руковожу ими, и у них нет кредитного риска второй стороны. До сих пор эти производные контракты служили нам хорошо, давая прибыль до налогообложения в сотни миллионов долларов (намного превышающие прибыли от форвардных валютных соглашений). Хотя время от времени у нас будут и потери, мы, похоже, и впредь будем получать значительные доходы от таких ценных бумаг.
 ***
Я уже говорил, что в Berkshire есть три замечательных кандидата, которые в случае моей смерти смогут заменить меня на должности генерального директора, и что совет директоров точно знает, кто должен принять руководство. Все они намного моложе меня. Директора убеждены в важности того, чтобы мой преемник обладал перспективой длительного пребывания на должности.
Откровенно говоря, в плане инвестиций мы подготовлены гораздо хуже. Это целая эпопея. Одно время Чарли был моим потенциальным преемником по инвестициям, а совсем недавно им стал Лу Симпсон. Лу — первоклассный инвестор с впечатляющим многолетним стажем управления портфелем частных акций компании GEICO, но он всего на шесть лет младше меня. На краткосрочный период этот человек может стать превосходным заместителем, но на долгосрочный — нужен кто-то другой. На октябрьском собрании правления мы полностью обсудили эту тему и разработали план, который я выполню с помощью Чарли и Лу.

В соответствии с тем, о чем мы договорились, я намереваюсь нанять более молодого кандидата, мужчину или женщину, который потенциально способен управлять очень большим портфелем, и который, как мы надеемся, сменит меня на должности главного инвестиционного директора, когда в этом возникнет необходимость. В процессе отбора мы действительно можем принять несколько кандидатов. Выбрать нужного человека — задача не из легких. Найти умных людей, и выбрать тех, у кого внушительные послужные списки по инвестициям, нетрудно. Но для успешной долгосрочной инвестиционной деятельности необходимо нечто намного большее, чем просто хороший ум и результаты за последнее время.
Со временем на рынках будут происходить неординарные и даже странные вещи. Здесь одна большая ошибка может перечеркнуть длительную полосу успехов. Поэтому нам нужен кто-то, у кого в генах заложена способность распознавать и обходить серьезные риски, в том числе те, с которыми он раньше никогда не сталкивался. Определенную опасность, таящуюся в инвестиционных стратегиях, нельзя распознать, используя модели, повсеместно применяемые сегодня финансовыми учреждениями.
Огромное значение имеет и темперамент. Для долгосрочного инвестиционного успеха жизненно важны независимое мышление, эмоциональная стабильность и глубокое понимание человеческого и институционального поведения. Я встречал множество очень умных людей, которым этих качеств, тем не менее, не хватало.
Наконец, нам необходимо рассмотреть особую проблему: способны ли мы удержать человека, которого нанимаем. Упоминание в резюме о работе в Berkshire существенно увеличивает рыночную ценность инвестиционного менеджера. Поэтому мы должны быть уверены, что сможем удержать своих избранных, даже если у них появится возможность уйти в другую компанию и заработать намного больше.
Конечно, люди, которые отвечают нашим требованиям, есть, но распознать их бывает трудно. В 1979 году нам с Джеком Берном показалось, что мы нашли такого человека — это был Лу Симпсон. Тогда мы с ним договорились, что он будет получать премии за стабильное перевыполнение плана. По этому договору он заработал огромные суммы. С тех пор Лу давно мог уйти от нас, чтобы управлять намного большими средствами на более выгодных условиях. Он сделал бы это, если бы речь шла только о деньгах. Но Лу никогда об этом не думал. Теперь мы должны найти человека, слепленного из того же теста, но помоложе.
***
Хорошая новость. В свои 76 лет я чувствую себя превосходно и по всем показателям пребываю в отличной форме. Удивительно, что вишневая кока-кола и гамбургеры могут сделать с человеком.
РАЗНОЕ
По результатам 2006-го финансового года федеральный подоходный налог Berkshire составит около 4,4 млрд. долл. В прошлом финансовом году правительство США потратило 2,6 трлн. долл., это почти 7 млрд. долл. в день. Таким образом, Berkshire оплачивает счета всех федеральных расходов, начиная от государственного пенсионного обеспечения, платежей по страхованию здоровья престарелых и заканчивая затратами на вооруженные силы, за немногим более половины дня. Нужно всего лишь 600 таких налогоплательщиков, как Berkshire, чтобы никому в Америке не нужно было платить никаких федеральных налогов на прибыль или заработную плату.
 ***
Должен добавить, что в прошлом году наш налоговый отчет занял 9386 страниц. Чтобы обработать эти данные, государственные и иностранные налоговые декларации, выполнить бесчисленные требования Комиссии по ценным бумагам и биржам, решить все остальные вопросы, связанные с управлением компанией Berkshire, нам потребовалось 19 служащих во Всемирном главном управлении. Эта команда занимает площадь в 9708 квадратных футов, а Чарли во Всемирном главном управлении Запада в Лос-Анджелесе использует еще 655 квадратных футов. По итогам прошлого года выплаты по заработной плате нашего главного офиса, в том числе премий, составили 3 531 978 долл. Ваши деньги мы тратим разумно. Важные шишки в корпорациях часто жалуются на государственные расходы. Они считают, что деньги налогоплательщиков тратились бы иначе, если бы их приходилось вынимать из собственного кармана. Но иногда сами же руководители ведут себя по-разному, в зависимости от того, чей бумажник истощается. Вот наглядный пример из моей бытности в Salomon. В 1980-х годах у компании был парикмахер по имени Джимми, который приходил раз в неделю, чтобы бесплатно стричь начальство. Также в любой момент можно было воспользоваться услугами маникюрши. Однажды в ходе кампании по снижению расходов оплату подобных услуг отменили. Один руководитель высшего уровня (не генеральный директор), который раньше принимал Джимми каждую неделю, сразу же перешел на график раз в три недели.
 ***
Время от времени мы с Чарли улавливаем подобные «приливные» тенденции, изобилующие прибыльными перспективами. Например: хотя American Airlines (со своими «милями») и American Express (с бонусными баллами по кредитным карточкам) считаются первопроходцами в предоставлении вознаграждений клиентам, мы с Чарли, увидели привлекательность этой потрясающей идеи еще в далеком 1970-м. В то время мы с азартом бросились в бизнес вознаграждений путем приобретения контрольного пакета акций компании Blue Chip Stamps, выпускавшей дисконтные марки. В том году объем продаж Blue Chip достиг 126 млн. долл., а ее марками можно было обклеить всю Калифорнию.
В 1970 году экономные люди облизали и вклеили в книжечки, а затем принесли в магазины Blue Chip около 60 млрд. наших марок. В нашем каталоге вознаграждений насчитывалось 116 страниц, и он просто пестрел соблазнительными предложениями. Когда мне сказали, что марки выдавали своим клиентам даже в некоторых публичных домах и моргах, я почувствовал, что наконец-то нашел верное дело.
Ну, может, не совсем. С того дня, как мы с Чарли вошли в дела Blue Chip, бизнес покатился по наклонной. К 1980 году объем продаж упал до 19,4 млн. долл. А к 1990-му продажи колебались на уровне около 1,5 млн. долл. Я никогда не бросаю начатое на полпути и поэтому удвоил управленческие усилия. Тогда продажи упали еще на 98%. В прошлом году из 98 млрд. долл. доходов компании Berkshire, 25 920 долл. (ни один ноль не опущен) поступили из Blue Chip. Мы с Чарли, как всегда, полны оптимизма и никогда не сдаемся.
 ***
В прошлом году я говорил, что, будучи членом совета директоров в
19 компаниях (не считая Berkshire или другие контролируемые фирмы), стал для компенсационных комитетов кем-то вроде прокаженного. Только в одной компании меня назначили на должность в компенсационный комитет, а потом, во время голосования по самому ответственному для фирмы решению, я сразу же оказался в меньшинстве. Было странно, что меня бойкотировали, принимая во внимание мой большой опыт в определении зарплат СЕО. В конце концов, компенсационный комитет Berkshire, который определяет зарплаты и поощрения для главных исполнительных директоров около
40 крупных функционирующих фирм, состоит из одного-единственного человека — меня.
Как вы думаете, сколько времени занимает этот аспект моей работы? Фактически, нисколько. Сколько главных исполнительных директоров за 42 года добровольно ушли от нас на другую работу? Ни одного. Berkshire применяет много различных способов поощрения, при этом условия зависят от таких составляющих, как экономический потенциал или капиталоемкость направления деятельности СЕО. Какими бы ни были способы вознаграждений, я стараюсь, чтобы они были и простыми, и справедливыми.
Когда мы применяем стимулы, которые могут быть крупными, они всегда напрямую связаны с результатами, за которые отвечает данный СЕО. Мы не выпускаем лотерейные билеты, выигрыши по которым не связаны с деловой деятельностью. Если исполнительный директор набирает 0,300 очков, ему платят как спортсмену, набирающему 0,300 очков, даже если обстоятельства вне его компетенции приводят Berkshire к неудовлетворительным результатам. Но если он набирает 0,150, то не получает вознаграждения просто потому, что своим процветанием Berkshire обязан успехам других. Пример: теперь в Berkshire мы владеем акциями на
61 млрд. долл., ценность которых легко может подняться или упасть на 10% в этом году. Почему, ради всего святого, на оплату наших руководителей должны влиять такие колебания в 6 млрд. долл., какими бы значительными ни были бы доходы или потери для акционеров?
Вы прочитали уйму материалов о СЕО, которые получали астрономические вознаграждения за посредственные результаты. Менее разрекламирован тот факт, что главные исполнительные директора в Америке обычно живут очень хорошо. Многие из них — и это нужно подчеркнуть особо — исключительно компетентные личности, и почти все работают более 40 часов в неделю. Но во время работы к ним обычно относятся как к королям. И мы в Berkshire, конечно же, поддерживаем эту традицию. Хотя Чарли все еще нравятся рубище и пепел, я предпочитаю избалованность. Berkshire принадлежит компания «Избалованный шеф», наш превосходный коллектив в офисе превратил меня самого в эдакого «избалованного шефа».
Льготы для СЕО быстро копируются всеми остальными. От девиза «А у всех других детей есть» чересчур отдает ребячеством, и его точно нельзя использовать как логическое обоснование в зале заседаний совета директоров. И, тем не менее, консультанты применяют именно этот аргумент (конечно, выраженный изящнее), когда дают рекомендации компенсационному комитету.
Иррациональные и чрезмерные компенсационные методы существенно не изменятся после публикации или внедрения «независимых» членов совета. Фактически, я считаю, что основная причина, по которой мои услуги отвергали в стольких компенсационных комитетах, в том, что меня считали слишком независимым. Реформа в системе компенсаций произойдет только тогда, когда самые крупные институциональные акционеры — хотя бы несколько из них — потребуют свежего взгляда на всю систему. Нынешние процедуры консультантов по хитрому отбору «похожих» компаний для сравнения с клиентами только увековечат нынешние эксцессы.
 ***
В прошлом году я подготовил переход своих авуаров из компании Berkshire в пять благотворительных фондов, таким образом, осуществляя часть своего жизненного плана — использовать все свои акции с филантропической целью. Подробности моих действий и их обоснование изложены на нашем сайте www.berkshirehathaway.com. Должен заметить, что налоги никак не повлияли на мое решение или время его осуществления. В 2006 году мои подоходные налоги — и федеральные, и штата — не изменились ни на йоту, как будто бы прошлым летом я и не сделал свой первый взнос. То же относится и к взносам за 2007 год.
В своем завещании я оговорил, что доход от всех акций Berkshire, которыми я все еще владею, после смерти должен использоваться с благотворительной целью в течение десяти лет после ликвидации моего имущества. Поскольку мои дела просты, на ликвидацию должно уйти три года. Если добавить этот 13-летний период к предполагаемой продолжительности жизни в 12 лет (конечно, я стремлюсь к большему), получится, что доходы от всех моих акций в Berkshire будут распределены на социальные нужды примерно через 25 лет. Я определил такой график, потому что хочу, чтобы деньги потратились относительно быстро людьми, которых я знаю как способных, решительных и целеустремленных. Эти менеджерские качества иногда угасают, если учреждения, особенно не зависящие от рыночных сил, стареют. Сегодня в пяти фондах работают прекрасные люди. Поэтому почему бы им быстро и разумно не потратить оставшиеся после моей смерти деньги?
Люди, предпочитающие вечные фонды, утверждают, что в будущем, вероятно, возникнут большие и важные социальные проблемы, на которые должна будет обратить внимание благотворительность. Я согласен. Но тогда тоже будет много супербогачей и семей, состояние которых превысит богатство сегодняшних американцев, и кому благотворительные организации смогут доказывать необходимость финансирования. Эти финансирующие лица в то время сами смогут решить, какие действия жизненно важны. Таким образом, можно применить рыночное тестирование идей и их эффективность. Даже если живые люди примут неправильные решения, они смогут распределить фонды разумнее, чем покойники, находящиеся в могилах, которые сделали распоряжения десятилетиями раньше. Завещание, конечно, всегда можно переписать, но вряд ли мои убеждения изменятся существенным образом.
Позвольте мне завершить этот раздел рассказом об одном хорошем парне с Уолл-Стрит, моем давнем друге Уолтере Шлоссе, которому в прошлом году перевалило за 90. С 1956-го по 2002 год Уолтер руководил необыкновенно успешным инвестиционным товариществом, в котором он позволял себе получать вознаграждение, только если зарабатывали его инвесторы. Следует отметить, что мое восхищение Уолтером не основывается на оценке прошлого. Целых пятьдесят лет назад Уолтер был единственным, кого я порекомендовал одной семье из Сент-Луиса, когда они искали честного и квалифицированного инвестиционного менеджера.
Уолтер не учился ни в школе бизнеса, ни в колледже. В 1956 году в его офисе был один картотечный шкаф, а в 2002-м — четыре. Уолтер работал без секретаря, клерка или бухгалтера, его единственным коллегой был сын Эдвин, выпускник Школы искусств Северной Каролины.
Шлоссе и Эдвин никогда ни на милю не подходили к внутренней информации. Фактически, они использовали внешнюю информацию расчетливо, обычно выбирая ценные бумаги простыми статистическими методами, которые Уолтер узнал, работая на Бена Грэхэма. В 1989 году корреспондент Outstanding Investors Digest спросил у Уолтера и Эдвина: «Как вы можете охарактеризовать ваш метод?» И Эдвин ответил: «Мы стараемся покупать акции дешево». И никакой современной портфельной теории, технического анализа, макроэкономических предположений и сложных алгоритмов.

Придерживаясь стратегии, в которой не было реального риска, определяемого как бесповоротная потеря капитала, Уолтер за 47 лет работы в товариществе получил результаты, которые значительно превзошли достижения S&P 500. Особенно примечательно, что он достиг этого рекорда, инвестируя в приблизительно одну тысячу ценных бумаг, преимущественно не престижных. Несколько крупных прибыльных фирм не в счет. Можно сказать, что если бы миллионы инвестиционных менеджеров заключали сделки: а) вытягивая названия акций из шляпы, б) покупая эти акции в сопоставимых количествах, когда Уолтер совершал покупку, а потом в) продавая, когда он реализовывал свою часть, самые удачливые из них и близко не сравнились бы с его рекордом. Просто невозможно, чтобы то, чего Уолтер достиг за 47 лет, было делом случая.
Впервые я открыто рассказал о выдающемся рекорде Уолтера еще в 1984 году. В то время теория эффективного рынка (ТЭР) была основой инвестиционного обучения в большинстве крупных школ бизнеса. Согласно этой теории, цена любой акции в любой момент не может быть явно неправильной, а это значит, что нельзя ожидать, чтобы какой-либо инвестор превзошел средние показатели фондовой биржи, используя только открытую доступную информацию (хотя некоторым и удастся, если повезет). Когда я рассказывал об Уолтере 23 года назад, его рекорд сильно противоречил этой догме.
И что сделали члены научного сообщества, когда им предоставили это новое и важное доказательство? К сожалению, они отреагировали слишком традиционно — вместо того, чтобы объективно воспринять информацию, они просто ее проигнорировали. Насколько мне известно, ни одна школа бизнеса, преподающая ТЭР, не предприняла попытку изучить деятельность Уолтера и ее значение для почитаемой школой теории.
Наоборот — факультеты школ бодро продолжали в том же духе преподносить ТЭР, словно она обладала безукоризненностью святого письма. Обычно у преподавателя финансов, которому хватало смелости подвергнуть сомнениям ТЭР, было столько же шансов на крупное повышение в должности, как у Галилео на назначение Папой Римским.
Тем временем, Уолтер продолжал суперуспешную деятельность, и его работа упрощалась благодаря вводящим в заблуждение инструкциям, впихнутым в молодые умы. В конце концов, если вы занимаетесь транспортировкой, вам выгодно, чтобы всем вашим конкурентам вдолбили в голову, что земля плоская. Наверное, инвесторам Уолтера просто повезло, что он не учился в колледже. 

К содержанию