#4(15), апрель 2007 года

Синдром покоренной вершины

Люди, стремящиеся к более высоким результатам и достигшие вершин карьерного роста, подвержены заболеванию, диагностировать которое крайне тяжело и которое может разрушить их карьеры. Задача состоит в том, чтобы обнаружить симптомы недуга на ранних его ста

Джордж Д. ПАРСОНС и Ричард Т. ПАСКЕЙЛ, Harvard Business Review

Идеализированный портрет суперзвезд представляет их в виде продукта счастливого сочетания природных талантов, честолюбия, благоприятного стечения обстоятельств и выбора правильного времени, что вместе взятое буквально выталкивает их на вершину успеха. Но даже наиболее одаренным индивидуумам, которым в ходе их жизненного пути улыбается судьба, путь наверх дается не всегда так легко, как кажется на первый взгляд. По мере преодоления очередного рубежа их может подстерегать неопознанная беда. И корни ее, как это ни странно, кроются в самом успехе. В промежутке времени после того, как требования новой должности успешно выполнены и до начала новой работы, такие люди наиболее уязвимы. Они не способны пристать к берегу стабильности и постоянства, поэтому могут потерять ориентиры и начать сомневаться в конечной цели самого путешествия. Замешательство способно перерасти во внутреннее смятение. Если не уделять ему должного внимания, синдром покоренной вершины может уничтожить самые многообещающие карьеры, лишить организации талантов, от которых зависит само их будущее. Проблема в том, что ранние признаки заболевания трудно обнаружить и легко игнорировать.

В качестве объекта нашего исследования возьмем Эндрю Томпсона (сборный персонаж, черты которого были заимствованы у нескольких людей, прошедших у нас подготовку). 36-летний рубаха-парень, выпускник престижного университета, по его собственным словам, делал умопомрачительную карьеру в одном из крупнейших инвестиционных банков. В сфере финансовых услуг он был просто олимпийским чемпионом — умел привлекать и удерживать богатых клиентов за счет предоставления им дополнительной четверти процента  сверхнормативного дохода. После быстрого продвижения от ответственного за отдельных богатых клиентов до руководителя самого большого коллектива в частном банковском секторе США, под его ответственность были переданы активы на сумму в 4 млрд. долл. При этом Эндрю всегда славился тем, что делал чуть больше, чем от него ожидалось.
Но в последние месяцы у него что-то не заладилось. То, что поначалу было легким падением профессионального задора, превратилось в непреодолимую скуку. Вместе с тем, пропало и чувство азарта. Он перестал с прежним остервенением добывать нужную информацию, которая и была залогом необычно высоких доходов, прекратил обращать внимание на трения между чрезмерно амбициозными членами своего коллектива и стал легко отвлекаться от сути дела. Его любимым занятием стали кроссворды, ежедневно публикуемые в New York Times. К удивлению для самого себя, он обнаружил, что если друзья звонили ему с предложением покататься на яхте по Атлантическому океану, это стало вызывать у него неподдельный интерес. Томпсон стал слишком много есть, а потом и выпивать. Он начал прислушиваться к предложениям кадровых агентств, с которыми до этого времени никогда не имел дела. Его притягивала скорее сама возможность перемен, чем суть новой работы. Несмотря на стабильно высокие результаты, его наблюдательные коллеги, включая босса, заметили, что он постоянно выглядел слегка рассеянным. И хотя фирма продолжала обходиться с ним как с восходящей звездой, Томпсон знал, что взлеты в финансовой сфере недолговечны. Он начал волноваться: как скоро люди вокруг него заметят, что с ним не все в порядке? Или он действительно «потерял нюх»?
О том, как отдельные люди заканчивают свою карьеру в той или иной организации, написаны горы литературы. Их просто выживают, когда особенности стиля начинают резко противоречить личности шефа или культуре организации. Они горят на работе, сжигаемые токсичной тройкой чрезмерной нагрузки: нежеланием увидеть положительные результаты своего труда и неспособности достичь желаемых карьерных вершин. Они просто сходят с ума от биологических и физиологических изменений, приводящих к кризису среднего возраста. Или же гибнут во вспышке от фундаментальной несовместимости своих способностей с предъявляемыми к ним требованиями.
Синдром покоренной вершины действует совершенно иначе. Он поражает, прежде всего, людей, страдающих крайней степенью стремления к успеху, для которых трудности являются наркотиком. Их хоть пруд пруди в организациях, характеризующихся кулуарным и жестким руководством, и, прежде всего, в крупнейших инвестиционных банках и консультационных фирмах, в компаниях по разработке полупроводниковых приборов, компьютерной техники и программного обеспечения, а также в элитных подразделениях корпораций, занимающихся многопрофильным бизнесом. Эти сверхэнергичные индивиды находят себя в достижении все новых побед, в овладении новыми навыками, постижении знаний и постоянном превышении личных рекордов. Их питает собственный адреналин. Но чувство упоения, приходящее после преодоления новых рубежей, постепенно рассасывается. По мере освоения требований новых обязанностей их личностное эго, построенное на волнующем кровь ощущении борьбы с новыми трудностями и их преодолении, теряет свою устойчивость. Образно выражаясь, они либо не могут, либо с превеликим трудом передвигаются по лишенной препятствий равнине. S-образная кривая очень точно описывает быстрое продвижение вверх к новым профессиональным высотам и последующую постепенную потерю первоначального карьерного импульса. Имен-но у самой вершины и таятся главные неприятности. (Смотрите приложение «Осторожно — впереди опасные повороты».)
Ощущение покоренной вершины не походит на что-то, происходящее только раз в жизни, как, скажем, кризис среднего возраста. Карьерные пути большинства людей, которые стремятся достичь большего, чем остальные, являются последствием прохождения кривых в форме S. Вершины, по словам Барда (в сонете Шекспира), не кончаются. «Как волны, пенясь, к берегам летят. Прожив свой путь, одни бегут назад, другие же спешат их обойти».
В отличие от людей, находящихся на грани разрыва со своими организациями, тех, кто находится на первоначальной стадии синдрома высоты, не выживают и не бойкотируют. Совсем наоборот — их место во внутреннем круге. Они практически никогда не горят, они в состоянии видеть результаты своей работы и с радостью воспринимают новые, еще большие требования — на самом деле, они им нужны как главный источник адреналина. Их способности не только полностью совпадают с целями организации, ими восхищаются. Можно сказать, их превозносят — в равной степени начальники, коллеги и подчиненные. Иными словами, эти люди чувствуют себя уверенными в своих силах, как никто другой, и не страдают от тщеславного чувства неполноценности и связанной с ним неутолимой жажды похвалы.
Как это ни парадоксально, дезориентацию на вершине тяжелее переносят более профессиональные личности. Люди, чей путь к успеху на новой должности был самым гладким, как правило, испытывают наибольшую степень замешательства. Это может вылиться в нечто гораздо большее, чем просто допущенные промахи или перепады в работоспособности. Внутреннее смятение может достичь уровня, после которого оно начинает негативно сказываться на здоровье и взаимоотношениях с членами семьи. Поиск дополнительных стимулов может привести к опасным любовным приключениям или иным саморазрушительным действиям. Отвлеченность и замешательство рискуют стать причиной неправильных карьерных шагов, заставляющих людей сходить с основного пути и метаться от одной работы к другой. У них есть все шансы пополнить ряды тех многообещающих мужчин и женщин, которым по каким-то причинам так и не удалось достичь целей или занять должности, которые они, по мнению сослуживцев и друзей, должны были достичь или занять.
Для организации такое, на первый взгляд, нехарактерное поведение людей, от которых мы этого менее всего ожидаем, является зачастую шоком. Попытки посадить таких индивидов обратно «в седло» могут быть дорогостоящими в плане потраченных усилий, нарушения режима деятельности организации и расходов на консультации психологов. И это еще в лучшем случае. В худшем случае, компаниям приходится иметь дело с внезапным уходом наиболее талантливых и многообещающих сотрудников. Руководители высшего звена ломают головы над тем, почему же они не смогли разглядеть первые признаки опасности, но при этом их неспособность предугадать такой уход является скорее правилом, чем исключением из него. На традиционных локаторах организации, таких как аттестации и официальные обсуждения путей профессионального развития работников, едва заметные признаки не видны. Мы неоднократно наблюдали крайне разрушающее воздействие этой дезориентации на профессиональные элиты во множестве самых разных компаний. Мы исследовали проявления данного синдрома во многих фирмах, включая General Electric, Intel, IBM, JPMorgan Chase, Goldman Sachs и McKinsey. Сопутствующий ущерб и вера в то, что его можно избежать, стали причиной, побудившей нас написать эту статью.

Лучшая защита — это вмешательство на раннем этапе. Компании и особенно люди, ставящие во главу угла собственный успех, должны уметь предугадать начало дезориентации, которое наступает на подходе или на самой вершине новой должности. Всегда существует возможность выявить основные признаки и предпринять предупреждающие меры. Это обязанность самих людей, подверженных данному недугу, хотя их шефы и коллеги также могут оказать посильную помощь. В данной статье мы сделаем акцент на причинах, признаках и прогрессировании синдрома, а также опишем действия, которые должны быть предприняты для восстановления профессиональной и личной ясности видения и прерванной карьерной линии. Мы убеждены, что предпринятые вовремя меры не только позволяют людям, постоянно стремящимся достичь большего, преодолеть сидром покоренной вершины, но и усиливают их лидерские способности.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИНДРОМА
Синдром покоренной вершины развивается в три этапа, каждый из которых обладает своими четко определяемыми признаками. Первый этап — приближение к пику новой должности, когда человек, преодолев большинство связанных с нею проблем, приближается к совершенному овладению необходимыми профессиональными навыками. Именно в это время некоторые люди могут удвоить усилия, пытаясь выдавить дополнительный адреналин, недостатка в котором они не испытывали во время подъема. Второй этап — плато, когда вершина покорена, и практически все трудности остались позади. В то время как менее честолюбивый работник будет склонен, перевернувшись на спину, отдаться на волю волн, его чрезмерно устремленный к покорению новых высот коллега  поднажмет еще больше, чтобы вырваться к звездам. Третий этап — спуск. Представляет собой последнюю степень синдрома, когда профессиональные показатели лидера начинают заметно сдавать, в конечном счете, приводя к ускоряющемуся падению. По мере увядания своего статуса, суперзвезда сбегает с корабля, принимает понижение в должности или соглашается на перевод на аналогичную должность в другом отделе компании. (Смотрите приложение «Симптомы кризиса покоренной вершины».)
Приближение. После напряженных и изматывающих усилий по приобретению новых знаний и навыков, связанных с новой ролью в коллективе, при приближении к вершине  происходит определенный психологический сдвиг. Понимание того, что «я только что освоился на новой должности» теряет свою остроту, уступив место подспудным раздумьям на тему «Что же дальше?». Некоторые задачи и обязанности начинают казаться скучными и подпитывают чувство тревоги (такие люди ненавидят скуку), открывая двери различным способам отвлечь внимание от основных задач (головоломки, компьютерные пасьянсы, витание в облаках с мыслями о неиспользованных возможностях, чрезмерное увлечение хобби).
Для людей, ориентированных на успех, стадия приближения полна смутных тревог. Они чувствуют, что что-то идет не совсем так, как надо. Их начинают беспокоить, вдруг ставшие притягательными, предложения работы со стороны и различные сумасбродные идеи. Спада в уровне их производительности еще не наблюдается, работа их пока удовлетворяет. Но спросите людей, переживающих данную стадию, увлекает ли их по-настоящему работа и они отделаются общими фразами: «Да, работа еще полна притягательности, но не так, как прежде» или «Мне нравится, но прежнего азарта нет».

Плато. Симптомы синдрома покорения вершины на стадии приближения еще недостаточно сильны для того, чтобы страдающие от него остановились и оценили ситуацию. Они продолжают путь наверх к плато профессионального мастерства. Однако при отсутствии новых преград или новых должностей, синдром будет прогрессировать, особенно если первые симптомы будут проигнорированы и пущены на самотек. На данной стадии к замешательству примешивается парадокс: по всем внешним меркам и в глазах всех окружающих они вышли за предел досягаемого. Они оправдали надежды, которые другие люди питали в их отношении в самом начале пути наверх. Но, вместе с тем, их энтузиазм по отношению к служебным обязанностям продолжает угасать. Они все больше теряют чувство ориентации и уверенности в будущем. Каждый следующий карьерный шаг вызывает агонию. «Должен ли я продолжать карабкаться по корпоративной лестнице или мне необходимо начать что-то новое?» — мучаются они.
Именно на плато синдром покоренной вершины может привести к первым едва заметным сдвигам в профессиональных показателях. Для достижения тех же результатов требуется больше усилий, при этом желание их достичь уменьшается. Звонки рекрутинговых агентств все более желанны и даже ожидаемы. По мере того, как люди, устремленные к исключительному успеху, пытаются бороться с этими симптомами, все большую роль в их жизни начинают играть различные далекие от профессиональных обязанностей виды деятельности: разгадывание головоломок становится частью рабочего дня, идеи «покорения» Атлантики на веслах и сексуальные приключения манят все больше. В данный период жизни эти люди более склонны принимать поспешные решения, связанные с карьерой, пытаясь таким образом побороть овладевающее ими чувство дискомфорта.
Спуск. Это — впадение в немилость. Жертвы охвачены таким смятением, что для всех окружающих становится очевидно: что-то явно пошло наперекосяк. Их карьеры переживают кризис. Часто для таких людей характерно халатное отношение к своим обязанностям и проблемы со здоровьем, вызванные стрессом. Типичная несчастливая концовка: радикальное изменение карьеры, совершенное по ряду абсолютно неоправданных причин, вынужденное перемещение на другую аналогичную должность или отставка.
Рассмотрим пример Роберты Симмз (реальное лицо, но имя и фамилия вымышленные), 34-летней руководительницы, всю жизнь проработавшей в региональной компании по предоставлению услуг в области здравоохранения в США. Проведя ряд высокопрофессиональных мероприятий для улучшения качества здравоохранения при уменьшении связанных с этим затрат, она приобрела репутацию гения бизнес-операций и быстро прошла путь до СЕО среднего по масштабу медицинского центра. Приближаясь к пику, Роберта не обращала внимания на сопутствующие этому симптомы синдрома достижения вершины. Поначалу, чтобы подавить растущее чувство беспокойства, она просто увеличивала рабочие нагрузки, но без всякого ощутимого результата. Постепенно ее отношение к главной компании становилось все более циничным и полным разочарования. В бюрократических спорах ей было все тяжелее сохранять хладнокровие. Симмз стала сама затевать безосновательные препирательства и критиковать действия непосредственных подчиненных. От этого начала страдать личная жизнь, и ей стало все труднее сосредотачиваться на преодолении усиливавшейся конкуренции со стороны местных медицинских компаний. По мере того, как уровень работоспособности Симмз стал падать, первыми признаками чего было раздувание штата компании и падение количества пациентов, корпоративное руководство начало терять к ней уважение. Вскоре ее перестали считать восходящей звездой. Еще два года тому назад Симмз рассчитывала проработать в данной компании, по крайней мере, лет десять, если не всю оставшуюся профессиональную жизнь. Сейчас она становилась все более неуверенной в своих желаниях и даже стала время от времени проходить собеседование на аналогичную должность в небольших компаниях из соседних штатов.

Урок налицо. Если синдром диагностирован на ранней стадии, подготовка к последующему восхождению не требует особых премудростей. Если лечение началось на стадии запущенной болезни — после того, как работоспособность явно пошла на спад или человек дезертировал, для восстановления ущерба, нанесенного деловой репутации, отношениям с другими людьми и моральному здоровью самого пострадавшего, требуется гораздо больше времени и усилий.
ПРЕОДОЛЕВАЯ ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО
Распознав симптомы синдрома достижения вершины, следует понять источники дезориентации. Существуют два вида: эрозия эффективности формулы достижения оптимальных профессиональных показателей и образование разрыва между карьерой и общими жизненными целями.
Формула успеха. Под формулой успеха понимаются методы достижения профессионального превосходства того или иного человека. Трейси Госс, авторитет в области исследований, посвященных тому, каким образом руководители могут вновь обрести себя и свои компании, описала формулу успеха как комбинацию способностей и поведенческих черт человека, определяющих его уникальный вклад в ту или иную работу и человеческие отношения.
Некоторые спрашивают себя: «А какова цель всего этого?», и затем мобилизуют других на достижение желаемых результатов. Вариации неисчерпаемы.
После некоторого серьезного самоанализа большинство из нас сможет описать собственную формулу успеха и те отточенные навыки, благодаря которым его можно достичь. Для Эндрю Томпсона они состояли в умении определять невыраженные потребности своих клиентов, найти наиболее оптимальные способы их удовлетворения и затем капитализировать их, продав клиенту решения, выработанные за счет своего сверхъестественного таланта.
Формула успеха, которая хорошо срабатывает на пути вверх, может стремительно потерять свою эффективность по мере приближения к вершине. На этом этапе человек, не осознающий наличия у него данных симптомов, больше полагается на автоматизм и подсознательные реакции. Энтузиазма «делать одно и тоже» у него становится все меньше и меньше.
После некоторого размышления Томпсон смог бы понять, каким образом формула успеха, всегда помогавшая ему добиться высших показателей, стала превращаться в препятствие. Элементы, которые работали так слаженно в начале подъема, когда у него было 20 основных клиентов и активов в управлении на 1 млрд. долл., стали сковывать его рост и профессиональное развитие после того, как количество клиентов возросло до 80, а сумма доверенных активов — до
4 млрд. долл.

Действительно, собственная формула обеспечила Томпсону нишу основного игрока предприятия, превратив его, как он говорил, в «модного продюсера». Но именно из-за нее, даже после роста клиентской базы, он не смог делегировать полномочия и в значительной степени оставил не у дел шесть талантливых членов своей команды. Он был скорее солистом, чем композитором или дирижером элитного оркестра. Вместо того чтобы способствовать дальнейшему росту, его формула успеха превратилась в барьер для него и для членов его команды. Посмотрев на свою формулу успеха в этом свете, Томпсон понял, что она нуждается в пересмотре.
Жизненные цели. По мере уменьшения эффективности формулы успеха, у человека зачастую возникает чувство оторванности от основных жизненных целей. Полностью посвятив себя задаче преодоления препятствий, человек, нацеленный на успех, может легко потерять связь с фундаментальными ценностями, «как моя карьера сообразуется с тем, чего я хочу от жизни». Тем не менее, как только новая работа перестает занимать все мысли и все свободное время, эти проблемы начинают приобретать все более четкие очертания, вызывая чувство потерянности и усложняя выбор правильного жизненного пути.
Для заполнения образовавшейся пустоты Томпсон вместе со своим психологом разработали списки ценностей, которые являлись для него наиболее важными: устремления в области карьерного роста, прошлые достижения, основные убеждения и ценности, личные качества, а также люди, играющие самую важную роль в его жизни. Каждый пункт списков он перенес на отдельные индексные карточки. В них содержались воспоминания, мысли о вероятных вариантах карьеры, размышления о смысле и целях жизни, а также влияние наставников. Он рассортировал карточки по отдельным группам на большом столе и, переставляя их, стал рассказывать о возможных значениях и связях между ними. Данное упражнение позволило ему определить, на каком этапе начался его отход от собственных идеалов и первоначальных замыслов. Среди заключений, сделанных Томпсоном, были следующие.
Он с головой ушел в повседневное управление делами клиентов. Его основное время было посвящено решению незначительных вопросов, которые он мог бы свободно делегировать членам своей команды и вспомогательному персоналу. Он постепенно отстранился от наставников, которые уже доказали в прошлом ценность своих советов. Любовь к наставничеству уступила место стремлению к личным победам.
Томпсон рассматривал эти выводы и перед ним все более явно вставал важный вопрос: чего же он хотел, в конечном счете, достичь в своей профессиональной карьере? Чтобы ответить на этот вопрос, Томпсон составил трехминутную «надгробную речь», посвященную своей жизни и тому, каким образом она отразилась на близких ему людях. Затронутые в ней темы касались способов оказания другим людям помощи в раскрытии и наиболее эффективном использовании профессиональных талантов, развитии своих собственных дарований и коммерческой смекалки в роли финансового консультанта, а также доведения этих качеств до следующего уровня совершенства. В своем панегирике он охарактеризовал себя как человека, преуспевшего на избранном поприще без особых усилий и постоянно сохраняющего чувство юмора и такта. Складывался образ человека, который всегда мог вносить в рабочую атмосферу что-то новое. Остановившись на пороге будущего и оглянувшись назад на пройденный путь, он смог более ясно представить себе свои жизненные цели.
Дойдя до этого момента, Томпсон смог четко ответить на вопрос, чего же он в действительности желал от своей работы до этого и чего ожидал от нее в будущем. Ему удалось описать то особое, что могло захватить его душу и воображение. Вместо того чтобы искать новую работу, решил Томпсон, он будет наращивать свои усилия в сфере финансового управления активами за счет, прежде всего, более интенсивного использования профессиональных знаний и навыков своих сотрудников и организации слаженной работы коллектива. Он расширит сферу своей деятельности за пределы финансовых рынков и поиска инвестиционных возможностей, и будет уделять больше внимания  профессиональному росту людей вокруг него, способствуя развитию их творческого потенциала. Он будет стремиться оказывать влияние на стратегические решения фирмы, принимая добровольное участие в деятельности рабочих групп, призванных разрабатывать новые виды продуктов и услуг. Достижение этих профессиональных целей не должно, тем не менее, осуществляться за счет или во вред всему тому, что ему дорого в личной жизни. Он должен будет произвести корректировку соотношения «работа — личная жизнь» так, чтобы уделять больше времени своей семье и работе над некоммерческими проектами. Для этого ему придется научиться работать по-другому, а не еще больше.
СПУСК С ВЕРШИНЫ
Вновь обретя под ногами твердую почву, Томпсон смог начать работу над наращиванием новых мускулов, необходимых руководителю, определив, в первую очередь, те способности, которые ему нужны для удовлетворения потребностей своей переосмысленной работы. Для этого ему необходимо было сконцентрировать внимание на пяти основных деловых качествах (назовем их «областями»), которые крайне важны для расширения руководящих способностей.
Область власти. В течение своей карьеры лидеры должны научиться использовать власть различными способами. Для людей, находящихся на низших постах, характерно достижение результатов посредством завоеванного авторитета или проявленного профессионализма (например, в результате собственного участия в решении поставленной перед коллективом определенной задачи). Однако, в ходе становления руководителей первоначальная цель обретения власти постепенно переходит в цель наделения других людей необходимыми полномочиями для достижения выдающихся результатов. Лидеры учатся делиться властью или передавать ее внутри организации и, в конечном счете, отдавать ее другим, обычно посредством делегирования, например, путем создания специальных инициатив или новых подразделений. Чтобы пройти этот путь, руководителям необходимо усвоить один наиболее трудный и идущий вопреки всему их предыдущему опыту урок: для того, чтобы обрести власть, необходимо освободиться от потребности контролировать. В соответствии с этим они должны научиться, в частности, находить оптимальный баланс между свободой, которую они дают своим подчиненным, и надзором над их деятельностью. При подборе команды они должны научиться компенсировать слабости одних ее членов сильными сторонами других и учить людей самостоятельно решать свои проблемы.

Область конфликта. На ранней стадии своей карьеры руководители  учатся управлять конфликтами, а не избегать их. Несмотря на это, многие руководители рассматривают конфликт как свидетельство возникновения проблемы, и пытаются как можно быстрее решить ее, чтобы минимизировать возможные негативные последствия. Со временем руководители учатся использовать конфликты в качестве средства достижения целей и могут даже стремиться создавать их, предлагая, например, внутри организации рассмотреть несколько противоположных мнений, преодолеть сложные препятствия или выйти за пределы устарелых убеждений и моделей поведения. Стимулирование и управление «правильными» конфликтами требует от лидера умения планировать и проводить совещания, повестки дня которых вызывают ожесточенную полемику всех участников. Помимо всего прочего, это означает подавление в себе черт характера, способных воспрепятствовать важному обмену мнениями и выработке умения регулировать накал страстей таким образом, чтобы в здоровом споре рождались наиболее плодотворные истины.
Область взаимоотношений. По мере овладения руководителями данной областью, у них вырабатывается глубокое чувство понимания, оценки и поддержания связи с большим количеством людей разного склада характера и убеждений. Это делает их крайне эффективными при влиянии на своих подчиненных. На ранних этапах своей карьеры руководители должны научиться противостоять естественному импульсу. При выборе подчиненных полагаться на людей с опытом и стилем работы, подобных их собственному. Кадровый подбор команды из людей, отличающихся друг от друга, является особенно важным в том случае, если рынки или клиенты, на которых нацелена работа данной команды, сами отличаются от традиционных. В дальнейшем для руководителей важно обрести навыки глобального мышления и конструирования мер по выходу из существующих тупиковых ситуаций на уровне отдельных личностей или всей организации.
Область будущего. Начиная свой профессиональный путь, большинство менеджеров стремится достичь мгновенных результатов, обычно выражающихся в конкретных цифрах производства, финансовых показателях или завоеванной доле рынка. По мере продвижения по карьерной лестнице, они постепенно обретают способность смотреть на вещи более глобально и действовать стратегически: например, перестраивая модель предоставления услуги клиентам или определяя продукты, которые должны поднять работу организации на более высокий уровень. Одним из наиболее трудно усваиваемых уроков для руководителей является осознание того, что, несмотря на предъявляемое к ним требование обладать обширным кругозором, они не обязательно должны формировать его самостоятельно. Выслушивая других людей и консультируясь с ними, они могут сформировать картину будущего, привлекательную для людей на всех уровнях организации. Перефразируя слова пионера в сфере исследования человеческих отношений и организационного поведения Фрица Ретлисбергера, можно сказать, что большинство людей думает о том, что они делают в настоящем, как о средстве достижения цели, а о будущем — как о самой цели. На самом же деле, будущее является средством, а настоящее — целью. Звучит немного, как дзен-буддизм, но точно в десятку.
Область обучения. На ранних этапах своей карьеры люди, стремящиеся превзойти самих себя, зачастую концентрируются на доведении собственных умений до совершенства и изучении рудиментарных основ управления другими людьми
(в первые годы свой работы Томпсон тратил час в день на изучение стратегий инвестирования). Они, как правило, практически не уделяют внимания тому, чему должны обучаться их подчиненные или коллеги. Только позднее они превращаются в наставников, обладающих педагогическими способностями, необходимыми для того, чтобы помочь отдельным людям или всей организации повысить уровень отдачи. Наибольшим камнем преткновения на этом пути является ложное представление о том, что поручения и есть наставничество. В большинстве случаев руководитель и подчиненный должны совместно продумать план развития профессиональных навыков, который не только приведет к выполнению стремлений подчиненного, но и будет способствовать общему развитию бизнеса. Посредством данного процесса руководители могут показать свою заинтересованность в успехе подчиненного. Следующие за составлением плана советы и поддержка ускоряют профессиональное становление подчиненного и усиливают его связи с организацией. Данный процесс является одним из лучших методов обеспечения непрерывности руководства.

Естественно, руководящие работники проходят все эти области после вступления в новую должность. Другими словами, они автоматически стремятся развить навыки и умения, необходимые для каждого цикла работы. Однако, по мере профессионального роста, стремление к совершенству становится все менее явным и со временем может полностью исчезнуть. Такая «потеря аппетита» должна стать своего рода тревожным звонком, ранним признаком начала синдрома покоренной вершины, сигнализирующим о необходимости возврата к указанным областям. Исследуя эти области и определяя следующий набор необходимых профессиональных навыков, люди, ставящие во главу угла свое профессиональное продвижение, могут вновь найти формулу успеха.
Когда Томпсону это удалось, он осознал, что он должен бороться с искушением самостоятельно решать все, вплоть до самых мелких, вопросов, из-за чего он относился к своим коллегам как к простым персональным помощникам. Ему надо было научиться доверять руководство другим. Благодаря этому он смог бы выкроить время для участия в рабочих группах на уровне целого подразделения, что раздвинуло бы его кругозор и объем руководящих качеств.
Томпсон понял, что переориентация его четырех советников для полного проявления их уникальных талантов и отвоевания собственной ниши в составе коллектива потребует от него немало времени и усилий на наставничество и менторскую опеку, а иногда и суровых мер, которые строгие, но справедливые родители зачастую применяют к своим непослушным детям. Чтобы помочь сослуживцам и одновременно быть в состоянии работать с растущим количеством крупных инвесторов, ему также необходимо было усилить вспомогательный персонал своей группы. Он понимал необходимость создания у команды ясного представления о целях своей работы, заключающегося в удвоении доверенного в управление объема активов в течение следующих пяти лет, и одновременного усиления репутации команды, как лучшей в своей области, и гарантирующей наибольшие доходы для своих клиентов. В конечном счете, чтобы привлечь и консультировать искушенных инвесторов, требуется целый поток идей по новым видам инвестирования. А для этого Томпсону следует расширить свои связи и начать сотрудничество с отдельными людьми и группами вне границ его подразделения, особенно с теми, кто обладает знаниями в сфере недвижимости, частных акций и развивающихся рынков.
Другими словами, Томпсону необходимо было расширить свою сеть личных связей, создавать и устранять конфликты, перенимать опыт у других подразделений фирмы и учиться воздействовать на коллег, над которыми у него не было прямой власти. Томпсон понял, что ему было необходимо выйти на следующий уровень в каждой из этих областей.
 ***

Весь процесс определения и преодоления синдрома покоренной вершины может помочь рассеять чувство дезориентации, зачастую поражающее людей, нацеленных исключительно на успех, по мере того, как они приближаются к очередному пику своей карьеры. Он может развеять смущение и создать новый контекст для сбалансированной, напряженной и полной удовлетворения рабочей жизни. Как только люди смогут понять и смириться с тем, что их положение не является чем-то уникальным, что периодическая переориентация является естественной и восстанавливающей частью внутренней работы руководителя. Менеджеры, постоянно стремящиеся к новым свершениям, могут с большей уверенностью смотреть в будущее.
В общем, люди с четкой и распланированной жизнью, как правило, принимают более взвешенные решения. В конечном счете, некоторые из них (как Эндрю Томпсон) способны заняться поиском другого контекста для своего развития и совершенствования профессиональных навыков в своей организации. Другие могут искать и находить «пастбища с более сочной травой». Работа над собой во время преодоления синдрома покоренной вершины способствует отделению зерен от плевел.
Главным в этой работе является поиск решений в четырех областях. Во-первых, понимание своей формулы успеха (как она управляема вами, а не наоборот) и жизненно важной роли, которую она играет в потере общего интереса к работе или разочарования в жизни. Во-вторых, поиск и определение основной жизненной цели. В-третьих, перестройка вашей текущей или будущей работы для установления большего соответствия между вашими внутренними стремлениями и внешними требованиями вашей работы. И, в-четвертых, создание плана развития основных качеств лидера, необходимых для выполнения требований новой ситуации, до нового, качественно более высокого, уровня.
Это, конечно, нелегко, но для талантливых людей и организаций, которые на них полагаются, вакцина профилактического осознания проблемы гораздо лучше, чем надежда на лекарства, после того, как кризис проявился в полной мере. Те, кто управляют людьми, обладающими высокой степенью производительности, могут играть определенную роль, выявляя ранние признаки скуки и проводя упреждающие официальные собеседования.
Существует и несколько других формальных способов помощи со стороны организации. Они могут проводить обучение для людей с высокой степенью производительности и их управляющими по вопросам синдрома покоренной вершины в качестве одной из подпрограмм по развитию лидерских качеств. Они могут создавать возможности для наиболее уязвимых из них путем испытания своих способностей в ходе кратких внешних оценок, онлайновых самооценок, или структурированных интервью, проводимых подготовленными старшими наставниками. Некоторые из данных подходов могут быть использованы в качестве составных элементов традиционной системы аттестаций.
Все стороны — высшее руководство, отделы человеческих ресурсов и сами люди, стремящиеся к все более высоким результатам, — должны помнить: успешная карьера не представляет собой прямой путь наверх. Она выглядит как ряд S-образных кривых, каждая из которых начинается с крупного повышения или перемены в условиях прежней должности. Потеря ориентации — естественное явление, но оно не должно сбивать человека с многообещающего пути. Ожидание синдрома покоренной вершины, определение его начала и преодоление его на самых ранних стадиях может помочь людям с новыми силами продолжить свое восхождение вверх по карьерной лестнице, а талантливым руководителям — выйти на новые высоты. 

К содержанию