#4(15), апрель 2007 года

Искусство управления умными людьми

Как управлять людьми, которые не любят, когда ими управляют, и которые, к тому же, умнее вас?

Роб КОФИ и Гарет ДЖОУНС, Harvard Business Review

Франц Хьюмер, исполнительный директор и председатель правления швейцарского гиганта в области производства фармакологической продукции Roche, как никто другой, знает, насколько трудно найти новые идеи. «В моем бизнесе, смысл которого заключается в проведении исследований, такого понятия как «эффект масштаба», не существует. Мы тратим 4 млрд. долл. в год на научные исследования и разработки. В исследованиях эффекта экономии от масштаба не существует, вместо этого существует экономия идей», — говорит он.
Если верить Хьюмеру, для все более возрастающего количества компаний преимущество перед конкурентами заключается в их способности создать модель, в основе которой будет заложена не столько экономическая эффективность, сколько новые идеи и интеллектуальные ноу-хау. На практике это означает, что руководители должны создать среду, благоприятную для работы и процветания так называемых умных людей. Это те немногие служащие, чьи идеи, знания и способности дают им возможность производить несоизмеримые ценности на основе предоставленных им ресурсов. Например, возьмем программиста, которому удалось разработать новый элемент кода, или исследователя в области фармакологии, который смог создать новое лекарство. Их единичные инновации могут обеспечить финансовое процветание всей компании на целые десятилетия.
Пожалуй, все высшие руководители сегодня признают важность присутствия в рядах своих сотрудников чрезвычайно умных людей с высоким творческим потенциалом. Но привлечь их — это лишь половина всех необходимых усилий. «Мы сталкиваемся с эффектом обратного масштаба в областях, где двигателем являются идеи и инновации, и это одна из самых больших проблем, стоящих перед нами. Даже если вам удалось удвоить количество очень умных сотрудников, это не означает, что ровно в два раза возрастет и количество новых идей», — признался нам глава WPP Мартин Сорелл, одной из самых крупных фирм, специализирующихся на предоставлении коммуникационных услуг.
Вам не только необходимо привлекать новых людей, но и создавать обстановку, в которой неординарные сотрудники почувствуют желание до конца развить свой интеллектуальный потенциал, который, в конечном счете, обернется доходом и повышенной нормой прибыли для акционеров.
А это нелегко. Если даже и есть что-то общее для всех интеллектуалов, так это их нежелание повиноваться директивам. Понятно, что данный факт никак не облегчает вашу задачу как руководителя. С учетом всеобщей глобализации проблема только усугубилась. Люди с мозгами стали более мобильными. Они могут работать, находясь как в Бенгалуру, так и в Пекине, или, скажем, Бостоне. Иными словами, у них появилось больше возможностей для самореализации: не ждите, что они будут работать на вас ради того, чтобы получить достойную пенсию, они знают себе цену и ожидают от вас того же.

Последние 20 лет мы изучали вопрос лидерства — в частности, чего же на самом деле люди, следующие за своими лидерами, ожидают от них. Мы основывали наши исследования на социологических методах и изучали отдельные практические случаи, а не данные анонимных исследований, проводимых в произвольном порядке. Основным методом были неструктурированные опросы, а сделанные нами выводы базировались на пяти основных предметах изучения: предприятиях, основу которых составляют научные исследования, предприятиях в области маркетинга, в области предоставления профессиональных услуг, в сфере СМИ и финансовых услуг. В рамках сбора материала для данной статьи мы провели собеседования более чем со 100 управляющими и их умными сотрудниками в таких лидирующих организациях, как PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcasting Corporation (BBC), WPP и Roche.
Чем больше времени мы разговаривали с этими людьми, тем более очевидным становилось, что психологическая связь, которая устанавливается между руководителями и их умными работниками, очень отличается от той, которая их связывает с обычными сотрудниками. «Умники», как правило, стремятся к большей степени защищенности со стороны организации и признания важности генерируемых ими идей. Они также требуют предоставления свободы действий в исследованиях и права на неудачу. Они ожидают от своих руководителей такого же уровня интеллектуального развития, что и у них, но вместе с тем, не превышающего их собственных талантов и умений. При этом мы ни в коем случае не пытаемся утверждать, что все интеллектуалы в принципе похожи друг на друга, или доказывать, что всех их можно измерить одним аршином. Но вместе с тем, нельзя не признать, что им свойственны обобщающие характеристики. Давайте же рассмотрим некоторые из них.
ПОПЫТАЕМСЯ ИХ ПОНЯТЬ
В отличие от бытующих в последние годы поверий, директора не находятся в безусловной зависимости от творческих людей. Некоторые одаренные индивидуумы, например, актеры и музыканты, свободно изъявляющие свою волю, вне всяких сомнений, могут добиться замечательных производственных и творческих результатов самостоятельно. Однако в большинстве случаев созидательным индивидуумам организация так же необходима, как и они ей. Без предоставляемых организацией ресурсов они не могут действовать эффективно. Исследователь не может обойтись без финансирования и первоклассного лабораторного оборудования точно так же, как и классический музыкант — без оркестра. Помимо ресурсов, им необходимо еще кое-что: по словам главы одной из международных бухгалтерских фирм, сотрудники с головой на плечах могут действительно порождать великие идеи, но только если они не ограничены системой и не связаны дисциплиной, в противном случае особой производительностью они вряд ли могут похвастать.

И это, как говорится, хорошие новости. Плохие заключаются в том, что все ресурсы и системы этого мира ничего не значат без приводящих их в движение умных индивидуумов. Более того, они прекрасно знают: чтобы получить доступ к их знаниям и умениям, вы должны взять их на работу и платить им жалование. Если бы организации удалось завладеть всем объемом знаний и связями ее сотрудников, хранящихся в их умах, то ей все равно понадобилась бы более организованная система управления этими данными. Неудача организационных систем в извлечении скрытого знания представляет собой одно из наиболее значимых разочарований управленческих моделей наших дней.
Отношение умных сотрудников к организации, в которой они заняты, отражает их оценку собственной значимости. Обычно большинство таких людей отвергают любые проявления иерархии. Несмотря на то, что они прекрасно осознают зависимость размера зарплаты и премиальных от результатов своей работы, они зачастую воспринимают любые продвижения по служебной лестнице с равнодушием или даже презрением. Поэтому не стоит лелеять надежды, что вам удастся привлечь их замысловатыми наименованиями должностей или новыми обязанностями. Они захотят оставаться ближе к «настоящей работе», зачастую в ущерб отношениям с людьми, действиями которых они должны руководить. Тем не менее, это не означает, что статус им полностью безразличен — наоборот, он значит для них больше, чем просто название должности. Тот же исследователь сначала может утверждать, что не знает наименования своей должности, а впоследствии будет настаивать на том, чтобы его называли «доктором» или «профессором». Умные люди искренне полагают, что принадлежат к особой общности профессионалов, которым чужда любая организационная структура. Общаясь друг с другом, они не только получают преимущества, позволяющие им подниматься по служебной лестнице, но и обретают особое чувство собственной значимости, подкрепленное признанием, полученным вне организации.
Прохладное отношение к иерархии и бюрократическим тонкостям, тем не менее, не означает, что люди с высоким IQ более наивны или оторваны от реальности. Председатель совета директоров одной из крупнейших компаний в области массовой информации рассказал нам о всемирно известном журналисте,  образчике того чрезвычайно умного и скептически настроенного типа людей, которые, по сути, двигают вперед весь этот бизнес, практически всегда показательно демонстрирующего в студии свое подозрительное отношение к «людям в костюмах». Это, тем не менее, не мешает ему чутко отслеживать все процессы управления компанией и разбираться в стратегии, которую ее руководство решило избрать на тот или иной момент. Выражая на людях презрение к той стороне дела, которая касается бизнеса, он в частном порядке задает крайне профессиональные вопросы о перспективах развития компании и состоянии отношений с важными клиентами. Помимо этого, он непреклонно отстаивает интересы организации при общении с политиками, своими коллегами из сферы информационного бизнеса и клиентами. Возможно, приглашать такого сотрудника на совещания, посвященные обсуждению вопросов стратегии с прослушиванием презентации в PowerPoint на 60 слайдах, особого смысла и не нет, но все же его стоит держать в курсе последних событий.
Как и известный журналист, большинство умных людей быстро распознают неискренность и воспринимают ее крайне негативно. Об этом хорошо осведомлен Дэвид Гарднер, операционный директор всемирно известной компании Electronic Arts (EA), которому в силу обязанностей приходится управлять многими творческими людьми. 7 200 служащих EA в филиалах компании по всему миру занимаются разработкой интерактивного программного обеспечения для поддержки таких игр, как FIFA Soccer, The Sims, «Властелин колец» и «Гарри Поттер». «Внимательно анализируя сделанные нами в прошлом ошибки, приходишь к выводу, что они в основном вызваны непрофессиональным и поверхностным отношением к своим сотрудникам. Людей не обведешь вокруг пальца. Поэтому когда возникают проблемы, важно решать их путем честного и откровенного диалога, с полным уважением к интеллектуальным качествам собеседника» — говорит Гарднер.
УПРАВЛЯЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ «ДОЖДЕМ»
Принимая во внимание мировоззрение умных сотрудников, можно прийти к заключению, что они рассматривают административный аппарат организации в качестве субстанции, отвлекающей от основного производственного процесса, а не способствующей ему. Поэтому им свойственно стремление защититься от того, что мы называем организационным «дождем» — свода правил и процедур, регулирующих деятельность крупных организаций. Если руководители компаний это понимают, они могут установить со своими умными подчиненными тот вид продуктивных отношений, который им необходим. В академических кругах это может быть декан, освободивший выдающегося профессора от груза административных забот в рамках его кафедры, в газете — редактор, позволивший пытливому репортеру пропускать заседания редакторской коллегии. В динамичной многонациональной компании по выпуску потребительских товаров — руководитель, отсеивающий запросы, поступающие из головного офиса с тем, чтобы специалист по работе с клиентами смог уделить больше времени экспериментам с новым маркетинговым планом.
Организационный дождь представляет собой значительную проблему в фармакологическом бизнесе. Разработка новых препаратов требует колоссальных капиталовложений: в целом по отрасли средние затраты, связанные с выводом на рынок каждого нового лекарства, составляют около 800 млн. долл., причем не все разработки заканчиваются успешно. В результате борьба вокруг принимаемых в ходе этого процесса решений может быть особенно отчаянной. Если руководитель компании не окажет необходимой поддержки, многообещающие проекты могут свернуть, а занятые в них люди потеряют уверенность в способности организации отстаивать их интересы.
Артур Левинстон, главный исполнительный директор компании Genentech и, помимо этого, талантливый ученый, знает, как играть роль защитника. Когда в 2002 году препарат Avastin не прошел третью фазу клинических испытаний, цена акций Genentech мгновенно упала на 10%. В данной ситуации некоторые руководители поставили бы на Avastin жирный крест, но не Левинстон: его кредо заключается в предоставлении права на окончательное решение наиболее опытным и умным сотрудникам своей компании. Один или два раза в год исследовательский состав должен проводить защиту своих научных проектов перед Ревизионной коллегией Genentech, представляющей собой группу из 13 докторов наук. Члены коллегии обладают правом на вынесение окончательного решения по методам расходования средств, ассигнованных на научные исследования, а также на прекращение отдельных проектов. В результате между наиболее умными сотрудниками компании ведется ожесточенная дискуссия по научным вопросам и направлениям научных разработок. Это также позволяет Левинстону оградить себя от обвинений в фаворитизме или неспособности видеть перспективы. И в случае, если Ревизионная коллегия по каким-либо причинам решает прекратить финансирование конкретного проекта, то ученых-разработчиков не увольняют, а спрашивают, над каким проектом они бы хотели работать дальше.
Компании Roche принадлежит 56% акций Genentech, а Франц Хьюмер полностью поддерживает позицию Левинстона. Как признался нам Хьюмер, быть начальником у умных людей особенно непросто в трудные для компании времена. «Вы можете посмотреть на Genentech сегодня и сказать: ого, какая славная компания, но вместе с тем в течение десяти лет Genentech не смог произвести ни одного нового препарата и тратил при этом от 500 до 800 млн. долл. на научные изыскания ежегодно. Для меня дилемма закрытия компании или внесения изменений в установившуюся в ней культуру взаимоотношений была поистине грандиозной», — сказал Хьюмер. В конечном счете, в феврале 2004 года Avastin был утвержден, а в 2005-м уровень его продаж составил 1,13 млрд. долл.
Наличие лидера, подготовленного к тому, чтобы защитить умных сотрудников от организационного «дождя», является необходимым, но далеко не достаточным условием. Важно также сократить уровень этого «дождя» созданием в коллективе атмосферы, в которой правила и процедуры будут просты и приемлемы для всех. Речь идет о так называемых репрезентативных правилах, впервые упомянутых в классическом труде социолога Элвина Гулднера «Формы индустриальной бюрократии». Гулднер классифицировал разные категории атмосферы в коллективах: одни характеризуются всеобщим игнорированием правил (ложная бюрократия), другие — навязыванием правил одной группы другой (бюрократия, ориентированная на наказание), третьи — принятием правил всеми членами коллектива (репрезентативная бюрократия). Именно репрезентативные правила больше всего подходят для интеллектуалов.
ПРИВЛЕКАЯ ЛЮДЕЙ
С ГОЛОВОЙ НА ПЛЕЧАХ
Умные руководители всегда предпринимают шаги для того, чтобы упорядочить существующие правила и создать культуру общения, в которой во главу угла поставлена простота. Одним из наиболее широко известных примеров является Герб Келлехер, исполнительный директор авиакомпании Southwest Airlines, который просто вышвырнул свод правил компании из окна. В качестве другого примера можно привести Грэга Дайка, генерального директора BBC, который обнаружил, что существующие в компании противоречивые бюрократические правила привели к настоящему организационному ступору. Более продуктивного способа оттолкнуть от компании умных сотрудников, от которых по настоящему зависит репутация и будущее BBC, придумать было бы сложно. Дайк начал с кампании, которую окрестил «Долой ненужное», в ходе которой удалось освободить достаточное количество созидательной энергии и одновременно выявить тех, кто привык сваливать вину за собственную некомпетентность на существующие правила. Он умело вовлек в проведение этой компании всех сотрудников, предложив им показывать желтую карточку (которой, как известно, судья предупреждает игроков во время футбольных матчей) каждый раз, когда им приходилось сталкиваться с бездумным правилом.
ЧТОБЫ РАСЦВЕЛИ МИЛЛИОНЫ ЦВЕТОВ
Компании, чей успех зависит от «умников», никогда не делают ставку только на одну лошадку. Для такой большой компании, как Roche, это простое правило определяет принятие важных решений по вопросам корпоративного управления. Именно поэтому Хьюмер решил продать большой пакет акций компании Genentech. «Я настоял на том, чтобы продать 40% их акций на фондовом рынке. Почему? Потому что я хотел сохранить самобытную культуру человеческих отношений, существующую в компании. Я поклонник разнообразия: в культуре, в источниках, в манерах и, наконец, во взглядах», — сказал он.

По аналогичным причинам Roche ограничивает степень своего контроля в японской фармакологической компании Chugai до 51%. Удерживая около себя всех умных людей, Хьюмер может быть уверен: они будут ставить перед собой и стремиться выполнить различные задачи. «Мои сотрудники в исследовательском отделении Roche сами решают, чем им стоит заниматься, а чем нет. Я часто слышу от исследователей Genentech: «Программа, над которой вы работаете, никогда не приведет к изготовлению нового продукта. Вы ошиблись в выборе цели. Здесь у вас не та химическая структура, она, в конце концов, окажется токсичной». А мои люди говорят им в ответ: «Нет, мы так не думаем». И две группы никак не могут прийти к согласию. Тогда я говорю специалистам из Genentech: «Вы занимайтесь тем, что вам больше по душе, а мы в Roche будем заниматься тем, чем хотим мы, а через пять лет посмотрим, кто из нас был прав. Я думаю, иногда правыми будете вы, а иногда — мы». Сохранение этого идейного многообразия является самой непростой задачей для Хьюмера. Внутри большой организации всегда существует мощное давление, направленное на объединение всех структурных подразделений и осуществление общего руководства.
Компании, которые дорожат многообразием подходов к решению проблем, не боятся неудач. Подобно венчурным капиталистам, они знают, что на один фармакологический препарат, пробившийся на рынок, приходится дюжина лекарств, которые так и не дошли до него. Совсем как в кино — на один кассовый фильм приходится сотня бездарных. При этом предполагается, что в случае успеха все предыдущие затраты окупятся сторицей. Возьмем, к примеру, гиганта по производству напитков Diageo. В результате детального анализа данных потребительского рынка, маркетологи этой компании пришли к заключению, что на нем образовалась ниша для сбыта алкогольных напитков, особенно притягательных для молодежи. Diageo провела эксперименты со многими возможными сочетаниями продуктов, начиная с традиционных комбинаций, таких как ром и кока-кола, ром и смородинный сок, джин и тоник, водка и фруктовый сок, но ни одно из них не возымело желаемого эффекта. После более десятка попыток «всезнайки» из Diageo предложили нечто более замысловатое: водку с привкусом цитрусовых. Так был рожден бренд Smirnoff Ice — продукт, благодаря которому компания кардинально расширила свое присутствие на этом рынке.
Признать неизбежность неудач в теории легко, но для умных сотрудников, вложивших в проекты свое умение, каждая такая неудача означает определенный шаг назад. Находчивые руководители должны помочь персоналу пережить горечь поражения. Несколько лет тому назад, когда все три высокотехнологичных антибиотика, разрабатываемых Glaxo, не прошли окончательную стадию клинических испытаний, Ричард Сайкс, впоследствии занявший пост председателя совета директоров Glaxo Wellcome, послал поздравительные письма руководителям исследовательских групп. В них он выразил благодарность за проделанную тяжелую работу, а также за то, что люди смогли найти в себе мужество пережить неудачу, пожелал им не унывать и двигаться к достижению новой цели. Директор EA Дэвид Гарднер тоже признает, что его бизнес «основан на успехе», но при этом сознает, что даже самые талантливые разработчики компьютерных игр не всегда способны выдавать на-гора одни хиты. Свою роль он видит в оказании необходимой поддержки людям, добивающимся успеха — предоставляя им необходимые условия для работы и помогая двигаться вперед от провалившихся проектов к более успешным.

Находчивые руководители также понимают, что лучшие идеи не обязательно рождаются в ходе выполнения проектов компании. Они позволяют своим умным сотрудникам преследовать свои личные цели, так как прекрасно знают, что в результате компания окажется в выигрыше, как в виде новых возможностей ведения бизнеса, так и идей, которые можно применить на рабочем месте. Данная традиция родилась в таких организациях, как 3M и Lockheed, которые позволили своим сотрудникам заниматься собственными проектами за счет ресурсов компании. Наиболее свежим примером в этой области является Google: подражая духу предпринимательства основателей компании Сергея Брина и Лэрри Пейджа, сотрудникам позволено один день в неделю заниматься своими собственными бизнес-проектами, называемыми Goog-lettes. Эта инициатива получила в компании название «20% времени». (В Genentech также существует подобная практика.) В результате, Google вправе похвастаться инновациями, темп которых может только сниться большим организациям, основанным на бюрократии. Один из проектов, который начинался как Googlette, — это связанный с Google сайт социальной направленности Orkut.
СТРОЯ ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Хотя крайне необходимо, чтобы ваши умные сотрудники могли почувствовать себя независимыми и особенными, не менее важно дать им ощутить свою зависимость друг от друга: вы и другие работающие в организации можете делать то, что другие не могут. Лора Тайсон, бывшая сотрудница администрации Билла Клинтона, а с 2002 года — декан Лондонской школы бизнеса, говорит так: «Вам необходимо помочь талантливым людям понять, что уровень их интеллекта не дает им права делать что-то за пределами своей компетенции. Они могут переоценить уровень своих знаний в других областях. Ваша задача — показать: уровень вашей компетенции достаточен для того, чтобы им помочь».
В зависимости от сектора экономики, в котором вы работаете, ваш собственный опыт будет либо дополнять (если речь идет об одинаковых областях), либо восполнять (если области разные) сферу компетенции ваших умных сотрудников. В юридической фирме в качестве предварительного условия для получения права на осуществление юридической практики упор делается на наличии диплома, в рекламном агентстве — на оригинальности идей. Юридической фирме, не обладающей соответствующими полномочиями, было бы невозможно вести дела. Вместе с этим, вы можете руководить рекламным агентством, обладая дополняющими навыками. Например, осуществляя руководство коммерческими связями с заказчиками и, тем самым, предоставляя умным сотрудникам возможность реализовать себя в творчестве.
Хорошим примером руководителя с дополняющими навыками является человек, которого мы назовем Том Нельсон, в свою бытность — директор по маркетингу крупной английской пивоваренной компании. Нельсон не был специалистом в традиционных методах пивоварения или приготовления настоящих сортов эля. Но во всей организации он был известен, как «Цифра Нельсон» в знак уважения к его знаниям в области продаж и производственных особенностей фирмы. Нельсон обладал практически сверхъестественным даром без подготовки сказать, сколько, скажем, баррелей изготовленного компанией пива было продано в предыдущий день в какой-то определенной части страны. Его профессионализм и мастерство в сфере бизнеса гарантировали ему авторитет и уважение, заставляющие профессионалов в области пивоварения серьезно воспринимать его мнение по вопросам развития производства. В том числе, благодаря знанию рынка Нельсоном компания начала производство слабоалкогольных сортов пива.
Более распространенным является, пожалуй, тип руководителей с дополняющими навыками и умениями: глава Microsoft Билл Гейтс подчеркивает свои знания в области программирования. Главный исполнительный директор компании Pitney Bowes Майкл Крителли сам является обладателем нескольких патентов. Ричард Сайкс настаивает, чтобы его называли доктором Сайксом. Титул обеспечивает ему должную меру уважения в профессиональной среде, к которой принадлежат его сотрудники, чего ему не в состоянии дать положение председателя правления многонациональной фармакологической компании.
ПРЕДАТЕЛЬСКАЯ ВОСЬМЕРКА
Вместе с тем, дополняющие знаки официального признания не могут обеспечить достаточной степени уважения со стороны умных сотрудников. Руководителям следует осторожно оказывать их своим работникам с тем, чтобы не лишить их мотивации. Рассмотрим показательный случай. Бывший тренер сборной Англии по футболу Гленн Ходл попросил своего звездного игрока Дэвида Бекхэма отработать специфический прием. Когда Бекхэм не смог этого сделать с первого раза, Ходл, в прошлом сам блестящий футболист, сказал: «Смотри, как надо — я тебе покажу». Он безупречно выполнил прием, но вместе с тем лишился поддержки своей команды: другие игроки расценили его действия как попытку публично унизить Бекхэма, а они в этом участвовать не пожелали.

Та же логика срабатывает и в бизнесе. Как избежать такой ситуации? Один из наиболее разумных способов — установление связи с информированным участником неформальной группы «умников», с кем-то, кто готов выполнять роль антрополога, производящего интерпретацию культуры взаимоотношений и симпатизирующего тем, кто пытается ее постичь. Это особенно важно для новых руководителей. Оказаться на верхних ступенях организации и правильно понимать механику ее действий — задача не из легких. Один из руководителей, с которыми мы говорили, признался нам, что первоначально подмигивания, подталкивания локтями и паузы его новых сотрудников полностью сбивали его с толку. Чтобы разобраться во всех этих нюансах, ему понадобился своего рода переводчик, человек, проработавший в среде умных сотрудников многие годы.
 ***
Мартин Сорелл утверждает, что при руководстве наиболее талантливой частью коллектива компании WPP он прибегает к психологии «навыворот»: «Если вы хотите повернуть направо, говорите им поворачивать налево». Эти слова отражают одну важную истину о проблеме руководства сотрудниками с повышенными умственными способностями. Если вы попытаетесь давить на них, в конечном счете, вы их просто отпугнете. Многие руководители чрезвычайно умных и творческих людей на собственном опыте убедились, что в их положении лучше быть благосклонными пастырями, нежели боссами в традиционном понимании этого слова. Для наиболее талантливых подчиненных вам необходимо создать особую атмосферу. Побуждайте их к экспериментированию, давайте им играть и, если надо, испытывать поражения, демонстрируя при этом ваш уровень компетентности и власти. Иногда вам будет жалко времени, потраченного на управление этой подкатегорией сотрудников. Но если вы научитесь защищать их, обеспечив всем необходимым для творческого труда, награда, полученная вами в виде выполнения поставленной задачи, сторицей окупит все усилия. 

К содержанию