#4(15), апрель 2007 года

Управление различиями как основная проблема глобальной стратегии

Глобализация производства, как и рынков, требует тщательного подхода к международной стратегии. В этой статье приведена схема, которая поможет продумать все варианты

Панкай ГЕМАВАТ, Harvard Business Review

Большинство бизнес-лидеров и ученых строят глобальную стратегию на двух основных допущениях. Во-первых, считается, что основная задача — достичь правильного баланса между экономией от масштаба и способностью приспосабливаться к локальным условиям. Во-вторых, чем больший акцент компании ставят на экономию от масштаба в своей всемирной деятельности, тем более глобальными будут их стратегии.
Эти допущения довольно сомнительны по своей сути. Главной целью любой глобальной стратегии должно быть управление крупными конфликтами, которые возникают у границ — как географических, так и любых других. Стратегии стандартизации и локальной способности к адаптации являются эффективными решениями этой задачи. Иными словами, и та, и другая — глобальные стратегии. Более того, допуская, что главный конфликт глобальной стратегии происходит между экономией от масштаба и локальной способностью к реагированию, побуждает компании игнорировать другое функциональное решение проблемы международной интеграции: арбитраж. У некоторых фирм появляются большие возможности создания прибыли путем использования различий, а не просто через их адаптацию у границ разных рынков. В результате мы все чаще видим, что производственно-сбытовые цепочки охватывают несколько стран одновременно. Генеральный директор компании IBM Сэм Палмизано упомянул в последнем номере Foreign Affairs, что только в 2000-2003 годах в Китае было построено примерно 60 тыс. заводов-изготовителей. А торговля IT-услугами, где, по данным на 2005 год, Индия занимала более половины офшоринга IT и бизнес-процессов, наконец, начинает влиять на международную торговлю.
В этой статье я предлагаю новый подход к глобальной интеграции, который позволяет обойти приведенные выше проблемы стороной. Я называю его Треугольником «ААА». Три «А» обозначают три разных вида глобальной стратегии. Адаптация стремится повысить доходы и увеличить долю рынка путем максимизации локальной значимости фирмы. Экстремальным примером может служить простое создание на каждом национальном рынке локальных подразделений, которые достаточно хорошо выполняют все шаги в канале поставок. Многие компании пользуются этой стратегией, когда начинают выходить за пределы внутренних рынков. Агрегация стремится добиться экономии от масштаба путем налаживания региональной, а иногда и глобальной деятельности. Она включает стандартизацию товара или услуги, предлагая и группируя процессы разработки и производства. Арбитраж — это использование различий между национальными или региональными рынками, часто путем размещения отдельных составляющих канала поставок в разных местах — например, телефонные центры информационной поддержки клиентов в Индии, заводы в Китае и розничные магазины в Западной Европе.
Из-за того, что большинство международных предприятий в некоторой степени берут что-то от всех трех «А», схему можно использовать для составления суммарной таблицы результатов, показывающей, насколько успешно идет глобализация компании. Однако ввиду значительных конфликтов как внутри каждого подхода, так и между отдельными подходами, просто расставить галочки напротив всех трех нелегко. Стратегический выбор требует определенной приоритезации — схема может помочь и в этом.

РАЗБЕРЕМСЯ
В ТРЕУГОЛЬНИКЕ «ААА»
В основе Треугольника «ААА» лежит предпосылка, что компании, выводящие свой бизнес за пределы внутреннего рынка, должны избрать один или более из трех основных стратегических вариантов: адаптацию, агрегацию и арбитраж. Эти виды стратегии отличаются по ряду важных аспектов, которые изложены в таблице «Какие у вас варианты глобализации?»
КАКИЕ У ВАС ВАРИАНТЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ?
Когда менеджеры впервые слышат о широких стратегиях (адаптации, агрегации и арбитраже), которые составляют схему глобализации Треугольник «ААА», самый распространенный ответ: «Давайте возьмем все три». Но это не так просто. Внимательное рассмотрение всех трех стратегий показывает отличия и противоречия между ними. Бизнес-лидеры должны определить, какие элементы отвечают потребностям их компаний и, соответственно, определить приоритеты.
Три «А» соответствуют разным видам организаций. Если компания делает акцент на адаптацию, ее организация, скорее всего, ориентирована на страну. Если первоочередная цель — агрегация, оправданы международные группировки различного типа: международные или товарные под-разделения, региональные структуры, глобальные проекты. Арбитраж часто наилучшим образом подходит вертикальной (или функциональной) организации, которая наибольшее внимание уделяет балансу спроса и предложения внутри организации и за ее пределами. Конечно, не все три модели могут одновременно иметь первоочередное значение. И хотя некоторые виды корпоративной организации (например, матричная) могут объединять элементы более одного чистого метода, они несут с собой дополнительные затраты из-за сложности управления.

На разных этапах эволюции большинство глобальных предприятий ставит акцент на какой-то одной «А», а некоторые проходят через все три. IBM — именно такой случай, — эта характеристика IBM и других упомянутых фирм взята из бесед с СЕО. На протяжении всей своей истории IBM преимущественно использовала стратегию адаптации, создавая мини-компании в целевой стране. Каждая такая фирма выполняла полный комплекс видов деятельности (кроме НИОКР и распределения ресурсов) и, при необходимости, приспосабливалась к местным особенностям. В 1980-х и 1990-х годах неудовольствие тем, как адаптация к отдельным странам уменьшила возможность достижения экономии в международных масштабах, привело к наложению на мини-компании региональной структуры. Чтобы улучшить координацию и экономию от масштаба на региональном и мировом уровнях, IBM сгруппировала страны по регионам. Однако совсем недавно фирма также начала использовать различия между странами. Самые очевидные признаки этого нового акцента на арбитраже (термин, не употребляемый руководством компании) — попытки IBM использовать разницу в оплате труда путем увеличения числа служащих в Индии с 9 тыс. в 2004 году до 43 тыс. к середине 2006-го и планирование крупного дополнительного роста. Большинство этих служащих числятся в IBM Global Services — в отделе компании, у которого самый быстрый рост и самая низкая маржа, чему они якобы и должны помочь, по-видимому, путем снижения затрат, а не повышения цен.
Procter&Gamble начинала, как и IBM, с мини-компаний P&G, которые пытались вписаться в локальные рынки, но эволюционировала по-другому. Всемирные филиалы теперь торгуют через организации развития рынка, которые агрегированы вплоть до регионального уровня. СЕО компании А. Г. Лэфли объясняет, что хотя P&G и желает приспособиться к наиболее важным рынкам, она, прежде всего, стремится превзойти конкурентов (ориентированные на страну многонациональные и локальные компании) путем агрегации. Он также дает понять, что для P&G важен арбитраж (преимущественно посредством аутсорсинга), но его значение меркнет на фоне адаптации и агрегации: «Мы не используем аутсорсинг, если это задевает клиента». Одна из очевидных причин — возможности для трудового арбитража в отрасли ходовых товаров широкого потребления могут увеличиваться, но, в общем, они намного менее значительны, чем, скажем, в IT-услугах. Как показывают эти примеры, у каждой отрасли — свое ограничение по высоте, которое она навязывает каждой из трех стратегий «А».
Структура глобальных стратегий разных фирм может резко отличаться даже в пределах одной отрасли. Но давайте на мгновение оставим бизнес-гигантов из передовых стран и обратимся к ведущим компаниям по разработке программного обеспечения из Индии: Tata Consultancy Services (TCS) и Cognizant Technology Solutions. TCS — самая крупная фирма в своем роде — начала экспорт услуг по программному обеспечению из Индии более 30 лет назад и уже многие годы применяет арбитраж. Однако на протяжении последних четырех лет я лично наблюдал и даже принимал участие в разработке ее сетевой модели для агрегации внутри и за пределами разных регионов. Cognizant — четвертая по величине — также начала с арбитража и все еще считает его своей основной стратегией, но сейчас больше инвестирует в адаптацию, чтобы добиться локального присутствия, в частности на рынке США. Хотя главный офис компании в Штатах, большинство ее служащих и центров по разработке программного обеспечения находятся в Индии.
Треугольник «ААА» дает менеджерам возможность увидеть, какая из трех стратегий — или их комбинация — наверняка принесет наибольшую пользу. Статьи расходов из деклараций о доходах предприятий дают приблизительное понятие об относительной важности каждой из трех «А». Компаниям с масштабной рекламой необходимо приспособиться к локальному рынку. Фирмы с обширными НИОКР, возможно, захотят использовать агрегацию для увеличения экономии от масштаба, поскольку затраты на этот вид работ, в основном, фиксированы. Арбитраж будет особенно сложным для фирм, использующих трудоемкую деятельность, так как затраты на рабочую силу в разных странах разительно отличаются. Подсчитав долю от продаж, которую представляют собой эти три типа затрат, компания может понять, насколько интенсивно она следует по каждому курсу. Те, что оказались в первой десятке компаний по любому из трех аспектов — интенсивности рекламы, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ или труда — должны быть настороже.
ТРЕУГОЛЬНИК «ААА»
В некотором роде, Треугольник «ААА» — это стратегическая карта для менеджеров. Доля прибыли от продаж, потраченная на рекламу, показывает, как важна для компании адаптация, доля затрат на НИОКР — показатель значения агрегации, а процент затрат на рабочую силу помогает измерить важность арбитража. Менеджеры должны обращать внимание на все данные выше среднего, потому что, скорее всего, это именно те сферы, куда стоит направить основные стратегические усилия. Вместе с тем, игнорирование показателей выше 90% чревато опасностями.
Средние и высокие цифры основаны на производственных показателях, взятых в базе данных Compustat’s Global Vantage и U.S. Census Bureau. Так как соотношение рекламы и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ к продажам редко превышает 10%, его максимальная величина на схеме — 10%.
Как выглядят уже упомянутые компании, когда их расходы отображаются в Треугольнике «ААА»? Подразделения Procter&Gamble склонны группироваться на первых местах по интенсивности рекламы, указывающей на правильность стратегии адаптации. TCS, Cognizant и IBM Global Services характеризуются трудоемкостью, что свидетельствует о потенциальном арбитраже. Но IBM Systems занимает значительно более высокое место по трудоемкости НИОКР, чем по трудоемкости производства и косвенно обладает большим потенциалом для агрегации, чем для арбитража.
ОТ «А» ДО «АА»
Хотя многие компании будут (и должны) придерживаться стратегии, которая предполагает четкое следование только одной из трех «А», некоторые передовые фирмы, среди которых IBM, P&G, TCS и Cognizant, довольно успешно пытаются освоить две «А». Успех в реализации стратегий «АА» принимает две формы. В некоторых случаях компания выигрывает, потому что фактически превосходит конкурентов сразу в двух измерениях. Но все-таки чаще она побеждает, потому что управляет конфликтом между двумя «А» эффективнее, чем ее конкуренты.
Следование по пути стратегий «АА» требует значительных организационных и материальных инноваций. На этом этапе компаниям уже недостаточно просто распределять ресурсы и контролировать деятельность по всей стране из главного офиса. Сейчас им нужно использовать множество интегративных приемов — от жестких (структуры и системы) до гибких (стиль и социализация). Рассмотрим некоторые примеры.

Адаптация и агрегация. Как уже упоминалось, Procter&Gamble начинала с адаптационной стратегии. Нерешительные попытки агрегации в Европе, в частности, привели к длительному пошаговому внедрению матричной структуры в 1980-х годах, но матрица оказалась слишком громоздкой. Поэтому в 1990-х новый генеральный директор Дерк Джейгер объявил о реорганизации, в соответствии с которой глобальные организационные единицы (GBU) сохраняли полную ответственность за прибыль, но были дополнены географическими организациями расширения рынка (MDO), которые фактически управляли штатом продавцов (совместно с GBU) и выходили на рынок.
Что же получилось в результате? Во многих областях, в том числе и в основных точках взаимодействия GBU/MDO, все полетело в тартарары. Не прошло и года, как Джейгеру пришлось уйти. При его преемнике Лэфли P&G стала намного успешнее. Ее подход больше напоминает баланс между адаптацией и агрегацией и оставляет место для различий в пределах обычных организационных единиц и рынков. При этом ее фармацевтический филиал с отдельными каналами распределения был исключен из структуры MDO. На развивающихся рынках, где трудности расширения принимают угрожающие размеры, ответственность за прибыль продолжает лежать на плечах менеджеров по странам. Также важны графики решений компании, на обсуждение которых уходят целые месяцы. Они определяют протокольные соглашения о том, как и кем принимаются различные решения — обычными организационными единицами или организациями развития рынка, при этом оставляя ответственность за прибыль (а право на принятие решений не входит в графики) за GBU. Обычные IT-системы также помогают интеграции. Эта структура стимулируется детально разработанным циклом проверок на различных уровнях.
Такие структуры и системы дополняются другими, более простыми приемами, которые усиливают взаимопонимание и сотрудничество. Таким образом, региональные управления GBU часто размещаются вместе с главными офисами региональных MDO. Назначение на директорский или более высокий пост обычно требует опыта работы как в GBU, так и в MDO. Такое перекрещивание карьерных линий поддерживает восприятие того, что люди в этих двух сферах — равноправные граждане. В качестве другой меры предосторожности, которая позволяет MDO не чувствовать себя «не у дел» из-за недостатка ответственности за прибыль, P&G создала специальную структуру, первоначально возглавляемую вице-председателем по глобальной деятельности Робертом Макдональдом, которая позволяет сосредоточиться на их перспективах и заботах.
Агрегация и арбитраж. В отличие от Procter&Gamble, TCS стремится к балансу между агрегацией и арбитражем. Чтобы получить выгоду от агрегации и не потерять при этом традиционного конкурентного преимущества, созданного арбитражем, компания сделала сильный акцент на модели всемирной сети доставки, которая должна помочь в создании согласованной структуры доставки, состоящей из трех видов центров разработки программного обеспечения.
Международные центры обслуживают крупных клиентов, характеризуются широтой и глубиной квалификации, очень объемными масштабами, зрелыми процессами контроля кода и качества. В основном, эти центры размещены в Индии, но уже сейчас их аналоги создаются в Китае, где TCS была первой индийской фирмой по программному обеспечению, которая открыла здесь представительство.
У региональных центров, например, в Уругвае, Бразилии и Венгрии, — средние масштабы, избранные возможности и акцент на внимание к языковым и культурным особенностям. Эти центры приносят некоторую арбитражную экономию, хотя и не такую большую, как получаемую от всемирных точек в Индии.

У местных центров, например, в Бостоне и Фениксе, — небольшие масштабы и ориентация на создание удобств для клиентов через близость расположения.
Четкая всемирная структура доставки не только помогает улучшить экономику TCS, а также, по-видимому, потенциально способна обеспечить значительные преимущества в международном бизнесе. Например, в сентябре 2005 года TCS объявила о подписании пятилетнего многонационального контракта с голландским банком ABN AMRO, который, как ожидается, принесет ей более 200 млн. евро. IBM выиграла торги на большую сделку с ABN AMRO, но соглашение TCS действительно представляло собой наибольший контракт такого порядка, который когда-либо получала индийская фирма —разработчик программного обеспечения. Руководство компании считает это настоящим прорывом в конкуренции с IBM Global Services и Accenture. По словам генерального директора С. Рамадорай, TCS удалось превзойти своих индийских конкурентов, включая и уже признанного в ABN AMRO, главным образом, потому, что это было единственное индийское предприятие, вызвавшееся нанять несколько сотен специалистов для разработки приложения и удовлетворить эксплуатационные потребности деятельности ABN AMRO в Бразилии.
Арбитраж и адаптация. Фирма Cognizant выбрала другой подход и сделала акцент на арбитраже и адаптации, интенсивно инвестируя в локальное присутствие на основном рынке в США. Сейчас она, в зависимости от обстоятельств, может представляться как индийской, так и американской компанией.
Она появилась в 1994 году под крылом Dun&Bradstreet и обладала более сбалансированным распределением власти, чем у чисто индийских фирм. Когда Cognizant спустя пару лет вышла из D&B, ее учредитель Кумар Махадева работал с клиентами в Соединенных Штатах, а Лакшми Нарайанан (в то время главный операционный директор, теперь — вице-председатель) осуществлял надзор над поставками из Индии. Вскоре компания ввела систему «два в одном», в основе которой всегда было два глобальных направления для каждого проекта — одно в Индии и другое в США, которые одинаково компенсировались и имели общую отчетность. Генеральный директор Cognizant Франциско д’Сауза вспоминает, что на введение этой системы потребовалось два года, а на то, чтобы изменить привычный образ мыслей, и того больше — в то время в компании насчитывалось менее 600 служащих (для сравнения, теперь их более 24 тыс.). Как показано в таблице «Стратегия «АА» компании Cognizant», «два в одном» — это только один, хотя и значительный, элемент многофункциональной деятельности по решению основной проблемы интеграции в глобальном офшоринге: слабой координации между поставкой и маркетингом, которая ведет к так называемому перебрасыванию продукции через стену.
СТРАТЕГИЯ «АА» КОМПАНИИ COGNIZANT
Cognizant экспериментирует с переменами в кадровой политике, доставке и маркетинге, применяя стратегию с акцентом и на адаптации, и на арбитраже.

Не все инновации, допускающие применение стратегии «АА», структурны. В основе последних арбитражных инициатив IBM, которые были добавлены к стратегии агрегации, лежит сложный алгоритм сопоставления. Он может помочь динамически оптимизировать задания для людей во всех филиалах IBM — решающая способность ввиду быстроты, с которой могут изменяться популярные и непопулярные квалификации. Директор IBM’s Zurich Research Lab Криша Натан приводит некоторые причины, по которым такие модели «поставки» людей сложнее, чем, например, модель поставки комплектующих. Во-первых, услугами специалистов нельзя запастись впрок. Во-вторых, функции специалиста невозможно описать так стандартно, как функции комплектующих — с серийным номером и описанием технических характеристик. В-третьих, распределяя людей на команды, нужно уделять внимание индивидуальности и взаимопониманию, что может сделать команду более или менее эффективной, с техникой же все по-другому. В-четвертых, по этой и ряду других причин, например, из-за развития служащих, продолжительность и последовательность назначений еще больше усложняется. Натан описывает получающиеся модели распределения так: на 75% глобальные, а на 25% местные. Хотя это и может быть скорее желаемым, чем действительным, ясно, что такие методы подбора, если они оказываются более эффективными, означают огромное смещение приоритетов в компании, которая до сих пор сторонилась арбитража.
ТРУДНОДОСТИЖИМЫЙ ТРОЙНОЙ ВЫИГРЫШ
Для эффективного использования одной организацией одновременно всех трех «А» существуют серьезные препятствия. Во-первых, сложность такого метода накладывается на ограниченную административную пропускную способность. Во-вторых, распространенное мнение о том, что у организации должна быть только одна культура, может встать на пути достижения многих стратегических целей. В-третьих, умелые конкуренты могут принудить компанию выбрать определенную стратегию, которая позволит ее превзойти. Наконец, внешние связи также могут дать эффект фокусировки. Например, несколько производителей товаров с собственной торговой маркой, чьи организации были созданы на основе арбитража, столкнулись с неприятностями из-за попыток одновременной агрегации и арбитража путем создания собственных брендов на рынках своих клиентов.
Рассматривать стратегию «ААА» можно только в том случае, если компания функционирует в окружении, где конфликты между адаптацией, агрегацией и арбитражем совсем слабые или могут быть компенсированы значительной экономией от масштаба или структурными преимуществами, или где конкуренты ощущают какое-либо неудобство.
Рассмотрим пример компании GE Healthcare (GEH). Диагностическая визуализация —  это одна из быстрорастущих современных отраслей, которая сосредоточена в руках трех больших фирм, вместе получающих примерно 75% доходов этого бизнеса во всем мире: у GEH — 30%, у Siemens Medical Solutions (SMS) — 25% и у Philips Medical Systems (PMS) — 20%. Такая высокая степень концентрации, возможно, связана с трудоемкостью научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Расходы на НИОКР превышают 10% от продаж у большой тройки конкурентов и еще выше у мелких конкурентов, многие из которых столкнулись с сокращением доходов. Все это показывает, что в последние годы трудности агрегации оказались особенно важными для отрасли.
GEH — самая большая из трех фирм и, соответственно, самая прибыльная. Это проявляется в ее успешной агрегации, на что указывают следующее факторы.
Эффект масштаба. У GEH общая сумма расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы выше, чем у SMS или PMS, больший общий объем сбыта и больший штат обслуживающего персонала, составляющий половину числа всех служащих GEH. Однако соотношение НИОКР к продажам ниже, другие соотношения затрат сопоставимы и меньше основных производственных предприятий.
Возможности приобретения. Благодаря опыту с GEH стала лучше разбираться в поглощениях. При Джеффри Иммельте, еще до того, как он стал генеральным директором GE, корпорация приобрела около 100 компаний. С тех пор она продолжает в том же духе, включая сделку с Amersham на 9,5 млрд. долл. в 2004 году, которая вывела компанию из области «железа» в большую медицину.
Эффект диверсификации. Компания стремится использовать Amersham для объединения своих достижений в области биохимии с традиционными достижениями в области физики и конструкторских разработок. Она финансирует приобретение оборудования через GE Capital.
Благодаря арбитражу, GEH даже более заметно опередила своих конкурентов. При Иммельте, особенно в последнее время, она планирует стать всемирной производящей компанией при помощи быстрого перемещения производства в зоны с дешевой рабочей силой. Продвижению способствовала концепция «подающий — принимающий», первоначально разработанная в GE. «Подающая» команда на действующем предприятии тесно сотрудничает с «принимающей» командой на новом, пока деятельность второй становится, по меньшей мере, такой же эффективной, как и первой. Согласно отчетам, в 2005 году GEH прошла большую часть пути к своей цели — приобретению 50% материалов непосредственно в низкозатратных странах и размещению в них 60% производственных предприятий.
Что касается адаптации, GEH интенсивно инвестировала в ориентированные на страну маркетинговые организации, относительно свободно совмещая такие вложения с интегрированной связью «разработка — производство», с целями, которые один руководитель назвал «более немецкими, чем сами немцы». Она также повышает потребительскую привлекательность своим акцентом на предоставлении услуг, например, обучение рентгенологов и предоставление консультаций по обработке отсканированного материала. Такую близость к покупателю еще нужно приспособить к стране. Поэтому недавно GEH с большим вниманием отнеслась к производству удешевленного оборудования «в Китае и для Китая», нацеленного на более глубокое проникновение на этот рынок.
GEH смогла использовать все три «А». Частично — путем их разделения и, как ни парадоксально, недооценивая одну из них — адаптацию. Это один из примеров того, как компании могут обойти проблему ограниченной административной пропускной способности. Используются и другие методы — от аутсорсинга и до использования рыночных  механизмов, например, внутренних рынков. Успех GEH также зависел от слабости конкурентов. Кроме проблем, связанных с размером и другими структурными недостатками в GEH, SMS и особенно PMS в некотором отношении медлительны, например, при перемещении производства в низкозатратные страны. Ввиду всех этих причин необходимо жестко противостоять искушению рассматривать пример GEH как открытое приглашение любому пройти через все три «А».
Кроме того, вопрос с GEH еще не решен. Адаптация к исключительным требованиям таких потенциально больших, но низкоприбыльных рынков, как Китай и Индия, при попытке глобальной интеграции, похоже, станет постоянной проблемой для компании. Более того, не во всех аспектах деятельности GEH впереди: SMS более сосредоточена на визуализации диагностических данных, она признанный технологический лидер в этой сфере.
РАЗРАБОТКА
СТРАТЕГИИ «ААА»
Рассмотрим, как компания может использовать Треугольник «ААА» с целью разработки глобальной конкурентной стратегии. Возьмем для примера компанию PMS — наименьшую из трех крупных фирм диагностической визуализации.
На корпоративном уровне Philips долго следовала чрезвычайно децентрализованной стратегии, которая сосредотачивала значительную влас-ть в руках управляющих по стране и делала акцент на адаптации. Под давлением японских конкурентов, более ориентированных на агрегацию в таких сферах, как бытовая техника, в 1970-х годах начались попытки по передаче большей власти глобальным товарным отделам и сосредоточении агрегации вокруг них. Они были заблокированы руководителями в стране до 1996 года, когда новый СЕО упразднил географическую основу матрицы «география-продукция». Иногда утверждают, что традиционная ориентация Philips на адаптацию сохранилась и остается источником конкурентного преимущества. Если это и справедливо в отношении материнской компании, то к PMS такое суждение не подходит. Любое адаптационное преимущество PMS уступает технологическому преимуществу SMS и качеству услуг GEH. Это можно рассматривать как глобальные характеристики предложений двух конкурентов, которые, кроме этого, блокируют клиента на локальном уровне.
В общем, любое адаптационное преимущество в PMS более чем компенсируется недостатками агрегации. Абсолютные затраты PMS на НИОКР на треть ниже, чем у GEH, и на четверть ниже, чем у SMS. К тому же, PMS состояла из шести отдельных компаний, составленных вместе после ряда поглощений, проведенных за три года для усовершенствования стареющих рентгеновских технологий. Немного удивляет, что эта попытка дала такие чудесные результаты в корпорации без особенного опыта в вопросах приобретений, но были и явно отрицательные последствия. Самое поразительное, что в 2004 году PMS заплатила более 700 млн. евро за прошлые попытки приобретений, что почти полностью истощило заявленные прибыли в том году, хотя в 2005-м прибыльность возобновилась.
Недавняя озабоченность компании PMS объединением своих разрозненных владений также вылилась в недостаток ее наступления на арбитражном фронте. Что касается перемещения производства в регионы с дешевой рабочей силой, то PMS отстала не только от конкурентов, но и от других филиалов Philips, в частности, в Китае. Хотя Philips и претендует на звание наибольшей западной многонациональной фирмы в Китае, PMS начала там совместную производственную деятельность только в сентябре 2004 года. Первая продукция для китайского рынка появилась в 2005-м, а первые поставки на экспорт — в 2006-м. В общем, уровни снабжения PMS в низкозатратных странах в 2005 году были сопоставимы с уровнями GEH, достигнутыми еще в 2001-м, и они отставали от SMS.
Идеи позиционирования относительно трех «А» можно сложить в одну карту, как показано в приложении «Карта конкуренции по «ААА» в области диагностической визуализации». Оценки в этом направлении, хотя и приблизительные, привлекают внимание к тому, расположены ли в стратегическом регионе конкуренты. Они также помогают компаниям осознать компромиссы между разными «А». Оба фактора важны при принятии решения относительно того, куда стоит направить усилия компании, а куда нет.
БОЛЬШИЕ УРОКИ
Опасность споров об интеграции в том, что они могут перейти в нематериальные сферы. Поэтому я подробно осветил задачи интеграции, стоящие перед PMS, и поэтому закончить эту статью лучше всего перечислением основных изложенных пунктов.
Сосредоточенность на одной или двух «А». Хотя результатов можно добиться и по всем трем «А», особенно фирме, занимающей одну из последних позиций, попытки создать конкурентное преимущество компании обычно должны концентрироваться на одном или максимум на двух «А». Может ли ваша организация решить, на каких именно? Возможно, если нужны изменения, ей придется сместить акценты на другие «А». IBM — это только один пример общего смещения в сторону арбитража. Но примеры IBM, P&G и, в частности, PMS, объясняют, как долго могут происходить такие смещения. Соответственно, важен учет стратегических направлений при принятии текущих решений.
Убедитесь, что новые элементы стратегии подходят организации. Хотя это и не общепринятое правило, но если ваша стратегия творчески соединяет новые элементы, вы должны обратить особое внимание на то, как они согласовываются с другой деятельностью организации. IBM вырастила штат в Индии намного быстрее, чем другие международные конкуренты (например, Accenture), которые сделали там акцент на арбитраже. Но быстро вылепить из этой рабочей силы эффективную организацию с высокими стандартами доставки и чувством связи с материнской компанией — задача не из легких, ведь провал в этом отношении может стать фатальным для всей арбитражной инициативы.

Применяйте различные механизмы интеграции. Реализация более чем одного «А» требует творчества и широты мысли в отношении способов интеграции. При таких высоких ставках эти факторы нельзя отдать на волю случая. Вдобавок к алгоритму компании по подбору людей в соответствии с обстоятельствами, IBM продемонстрировала творческий подход при разработке «стержня сделки», применяемого при агрегации в бизнесе и связанного с аппаратурой, программным обеспечением и обслуживанием. Она также пересмотрела прежнее отношение к необходимости централизации глобального функционального главного офиса — недавно IBM переместила офис управления поставками из нью-йоркского Сомерса в Шеньжэнь в Китае. Конечно, такая креативность должна усиливаться организационной структурой, системами, инициативами и правилами, способствующими интеграции, как в P&G. В такой интеграционной работе важно  достаточное количество лидеров и подходящих кандидатов на должность.
Подумайте об экстернализации интеграции. Не всякая интеграция, преследующая цель поднять рыночную ценность за границей, должна происходить в пределах отдельной организации. IBM и другие фирмы показывают, что основой большинства амбициозных глобальных стратегий является определенная экстернализация. Она может принимать множество форм. Это и совместное предприятие по передовым исследованиям, разработке и производстве полупроводников, и связь и поддержка Linux и других открытых инноваций, и аутсорсинг аппаратуры для связи производителей и служб с деловыми партнерами. Это также связь IBM с Lenovo по персональным компьютерам, взаимоотношения с клиентами, определяемыми меморандумом о взаимопонимании, а не детальным контрактом. Несмотря на экстернализацию деятельности многих компаний, что отражает увеличившийся спектр возможностей, официальные уровни международных совместных предприятий достигают только четверти того, что наблюдалось в середине 1990-х годов. Экстернализация предлагает преимущества не только для аутсорсинга неосновных услуг, но и для получения идей извне для основных сфер: например, программа «связь и развитие» компании Procter&Gamble, инновационные проекты компании IBM, инвестиции TCS для привлечения клиентов к оценке и улучшению качества.
Не забывайте, когда интеграцию применять не следует. Определенная интеграция никогда не помешает, но это не значит, что чем ее больше, тем лучше. Прежде всего, тесно связанные системы не отличаются гибкостью. Во-вторых, выбор поля деятельности обычно считается важным элементом стратегии. В-третьих, даже когда одна организация занимается различными направлениями деятельности, возможно, лучше всего держать их порознь, а не стягивать в одно целое мертвой хваткой матричной структуры. Как объясняет Лэфли, причина, по которой P&G была способна применять арбитраж, а также адаптацию и агрегацию, до определенного момента, в следующем. Компания осознанно разделила эти направления деятельности на три подразделения (отдел глобального бизнеса, организацию развития рынка и систему общих служб глобального бизнеса) и создала структуру, сводящую точки соприкосновения, а, следовательно, разногласий, до минимума.
В целом, за последние 25 лет разговоры о глобализации, в основном, относились к рынкам. Только недавно, после того, как фирмы узнали о возможностях арбитража через офшоринг, центр внимания переместился на производство. По-видимому, этот феномен опередил разработку соответствующей стратегии. Многие научные работы все еще сосредоточены на глобализации (или неглобализации) рынков. И только очень небольшая часть многих компаний, которые занимаются офшорингом, по-видимому, рассматривают его стратегически: только 1% респондентов в последнем исследовании, проведенном Ари Левином из Университета Дьюка, утверждает, что у их компании в этом отношении — общекорпоративная стратегия. Схема «ААА» предоставляет основу для рассмотрения глобальных стратегий, которая включает все три эффективные реакции на значительные различия, которые возникают на границе страны. Более детальный анализ всего спектра стратегических вариантов должен расширить воспринимаемые возможности, углубить стратегический выбор и улучшить глобальную результативность. 

К содержанию