#4(15), апрель 2007 года

Колониальный менеджмент

Почему известные компании, находясь за рубежом, не всегда выглядят развитыми

Максим КУХАР, МЫСЛЬ

Приглашая для работы в своей стране крупные бренды, многие правительства и народы рассчитывают действительно на многое. И не в последнюю очередь на то, что серьезные зарубежные структуры произведут благоприятные изменения не только работой, но и самим фактом своего присутствия. Однако факт присутствия часто разочаровывает.
КОРПОРАТИВНЫЕ КАТОРЖНИКИ
На наших улицах уже полно вывесок иностранных предприятий. Визуально складывается приятное впечатление глубокой интеграции в мировое экономическое пространство. Но если проявить настойчивость и поинтересоваться деталями, можно обнаружить десятки неприятных особенностей, отличающих подразделения и их деятельность «здесь» и «там». Что, в свою очередь, позволяет говорить не о приходе в те или иные страны передовых методов управления, а о создании некоего управленческого суррогата.
Мы, конечно, сами в этом виноваты, потому что долгое время в стране существовал устойчивый стереотип относительно того, что компании из развитых стран являются образцами в области управления.
Вместе с тем, во многих компаниях менеджерам и специалистам из украинских филиалов не светят никакие серьезные перспективы. Их шансы на продвижение могут так же серьезно сократиться, если они являются выходцами из страны, где работает филиал. Если же их прислали в развивающуюся страну на несколько лет, это может стать пятном на всей карьере, так как стереотип вроде — «нормальных людей на краю земли на несколько лет не закапывают», никто не отменял.
Кроме того, мировые бренды удивительно часто делают все, чтобы именно этот стереотип и процветал. Спуская в дальние подразделения подробнейшие инструкции и предписания, центральные офисы не утруждают себя изучением специфики. В результате менеджерам филиалов зачастую отводится роль корпоративных каторжников, которые не имеют права на инициативу, и права голоса в собственной структуре. К ним не прислушиваются даже в вопросах, где их правота очевидна.
Как следствие, возникает серьезный демотивирующий эффект, который лишает менеджеров филиалов желания качественно работать, что автоматически рождает целый набор негативов в работе подразделений в разных странах.
СДЕЛКИ С ЭТИКОЙ
Еще одним тяжелым моментом, который ложится на плечи филиалов и их менеджеров, — необходимость делать вещи, которые противоречат провозглашаемой корпоративной культуре, цели и миссии их организации.
Это уже не кажется странным, и многие об этом знают: блистательные бренды легко идут на сделки с совестью и этикой, на которые они никогда бы не пошли у себя дома. Чувствуя силу своих юристов и международных связей, компания зарабатывает так, что со стороны это выглядит некрасиво.
Например, широкой общественности известно, что вкус многих марок сигарет в Украине и ЕС сильно отличается, причем у нас — не в лучшую сторону. А многочисленные сорта чая, которые в Украине называют английскими и элитными, в Англию просто запретят ввозить.
Так же многие механики и автолюбители никогда не пропустят возможности уточнить, что между автомобилями разных марок, производимыми для Украины и собираемыми для внутреннего рынка Германии, есть большая разница.

Вспоминается и агитационный фильм одной крупной нефтяной компании. Была, мол, такая себе африканская страна. На одном краю — войска коррумпированного правительства, на другом — наркоторговцы-повстанцы. Народ мучился долгие годы. Но вот однажды правительственным войскам вопреки санкциям кто-то поставил большую партию танков и пулеметов, после чего вопрос с повстанцами решился за считанные недели. Первое, что сделало правительство, добившись мира, — провело тендер на разработку обширных запасов нефти. Причем провело честно — конкурс выиграл именитый зарубежный инвестор. Прошел год, два, а население все голодало и начало спрашивать у правительства и нефтекомпании: а где же деньги? Правительство ответило, поутюжив население танками. А представитель нефтяной фирмы в том фильме дал роскошный комментарий. Мы, говорит, не можем сказать, сколько нефти качаем и в каких долях делим ее с правительством. Нам это плохое коррумпированное правительство запрещает это говорить. Но мы хорошие, мы детям в школу два телевизора купили, и по мелочи — учебники. Хотим, говорит, помочь народу, но не в силах. Коррупция, понимаешь, в развивающемся мире.
ВЫВОДЫ
Само собой разумеется, что ни один нормальный человек не может быть горд за свою работу, если его компания занимается подобными вещами. Это значит, что в такой организации и речи быть не может о построении здоровой корпоративной культуры, уважительном отношении между сотрудниками и фирмой, внедрении передовых технологий управления, мотивации и вовлеченности.
Перечисленные примеры дают основания говорить, что, кроме западной и восточной школ управления, на планете мощно представлена еще одна — колониальная. Приходя в другие страны, развитые корпорации зачастую не создают предпосылки для формирования здоровой бизнес-среды, они вводят колониальный менеджмент. В результате современная борьба с колониализмом приобретает новый смысл. Прежде всего, это борьба с второсортными управленческими приемами и традициями. 

К содержанию