#5(16), май 2007 года

Корпоративные сферы влияния

Структура корпоративного портфеля должна основываться, прежде всего, на его стратегическом предназначении и желаемой конкурентоспособности, то есть на том, каким образом набор рыночных позиций создает платформу для дальнейшего роста, влияя при этом на пов

Ричард A. Д’АВЕНИ

У Johnson&Johnson, компании, которая является синонимом продуктов ухода за детьми, нет своего бренда детских подгузников. У компании Proc-ter&Gamble, известной своими сортами мыла и шампуней, нет значимой марки детского шампуня. На первый взгляд, у этих компаний вообще отсутствует способ влиять на процессы производства, брендинг и другие основополагающие компетенции, формируемые посредством проникновения в синергетические области. О чем они вообще думают?
Данные провалы говорят о том, что при формировании сильного портфеля задействована более продуманная логика, чем просто использование компетенций или соединение воедино родственных видов экономической деятельности. А может быть, Procter&Gamble (P&G) и Johnson&Johnson (J&J) договорились о паритете, подобном концепции «взаимного гарантированного уничтожения», действующей в эпоху ядерного оружия, когда была достигнута закулисная договоренность не проникать на определенные сегменты рынка друг друга, избегать прямой конфронтации и тратить свою энергию для сражений на других фронтах? Отныне P&G может уделять больше внимания конфронтации с Unilever и Kimberly-Clark. А J&J может сконцентрироваться на более прибыльных «стычках» в области сбыта медицинского оборудования и поставок медикаментов в больницы, вместо того, чтобы погрязнуть в боях за потребительские товары.
И хотя данные действия могут казаться малопонятными с точки зрения логики использования компетенций организации, они могут таить в себе более глубокую логику построения стратегии формирования портфеля и достижения баланса сил в отрасли. Для P&G и J&J данная логика построения стратегии состоит в том, что каждая из компаний неофициально установила свою «сферу влияния» в различных отделах супермаркета, оградила ее от атак других фирм и занялась развитием этой сферы в направлениях, не идущих вразрез с амбициями других игроков рынка. Обеспечив себе, таким образом, возможность выделять больше ресурсов для борьбы с другими конкурентами.
Негласное разделение рынков сбыта подгузников и шампуней, а также паритет, установившийся между P&G и J&J, подчеркивают главный стратегический вопрос, стоящий перед любой организацией. С точки зрения инвестиционного портфеля компании и географических маркетинговых позиций, какой общей логикой должна пользоваться фирма при выборе и защите удобной для нее позиции в рамках отрасли? Многие компании пытались, правда, с частичным успехом, дать ответ на этот вопрос путем разработки финансовой стратегии для формирования бизнес-портфеля в форме конгламерационной модели, в рамках которой каждое направление экономической деятельности должно положительно сказываться на общих финансовых показателях компании, после чего данная модель претворялась в стратегию. Признавая, что такие финансовые модели не охватывают всей гаммы возможностей по увеличению прибылей, другие компании пытались осуществлять синергию возможностей на технологическом, маркетинговом и операционном уровнях. Они концентрировали усилия на научных разработках и изучении клиентов, консолидации вспомогательных офисных операций или информационных систем, а также на построении подобных производственных мощностей.
Поскольку данные синергии являются труднодостижимыми, а сложные коммерческие организации могут быть слишком замысловатыми для понимания  инвесторами и руководством, подходы, построенные на синергии, зачастую дают сбой. Такие компании, как America Online Inc. и Time Warner Inc. уже пытались слить воедино родственные виды деятельности, но то, что на первый взгляд представлялось родственным, на самом деле оказалось совсем не таким ввиду противоположности культур управления, различных стратегических интересов их бизнес-подразделений и трудностей управления «монстром». Из-за этих проблем другие компании полагаются на логику, сфокусированную на каком-то одном виде деятельности, действующую на основе ограниченного набора компетенций в крайне ограниченной области для поиска преимущества в эффекте «экономии масштаба» и завоевания рыночной власти. Все, что выходит за рамки этого фокуса, безжалостно выбрасывается как ненужный багаж.
Однако все эти подходы планирования портфеля либо вообще не принимают в расчет конкурентов, либо относятся к ним слишком снисходительно. Концентрация на своих собственных возможностях или на стратегиях, основанных на поисках синергии, почти не дают ответа на то, каким образом выбор компанией стратегии действия в отношении конкурентов может помочь ей защищаться от возможных атак, обеспечивать дальнейший рост и влиять на портфели своих соперников.
В данной статье рассматривается систематический подход к развитию и управлению корпоративными портфелями, сочетающими в себе традиционные и другие виды моделей. Принимая во внимание эффект масштаба, синергии и рыночную власть, данное исследование основано на стратегическом подходе и конкурентном воздействии выбора нескольких рыночных позиций. Каким образом различные части предприятия поддерживают друг друга в попытке воспрепятствовать проникновению конкурентов? Как портфель формирует программу роста, не позволяя соперникам захватывать основные высоты в отрасли? Каким образом можно использовать портфель компании для влияния на портфель конкурентов и создания более благоприятной структуры отрасли?
ЧТО ТАКОЕ СФЕРА ВЛИЯНИЯ
Сфера влияния является концепцией, заимствованной из геополитики. В последнее время она стала предметом исследований в литературе, посвященной теориям менеджмента. Концепция представляет собой рамки рассмотрения стратегического направления портфеля компании и его влияния на конкурирующие стратегии. Сфера является товарным и географическим портфелем «на стероидах», портфелем, оказывающим влияние на то, где и как конкуренты сражаются друг с другом внутри обособленной области.
Сферы влияния в геополитике использовались на протяжении столетий для формирования вековых отношений между странами. В бизнесе правильно сформированная сфера влияния может загнать конкурентов в угол, снизить накал ценовых войн посредством бизнес-эквивалента «взаимно гарантированного уничтожения» и навести в отрасли порядок, приемлемый для всех игроков.
Подобно отдельным нациям, компании создают свои сферы влияния, защищающие их ядро, проецирующие их мощь для ослабления соперников и готовящие почву для будущих действий. Чтобы быть эффективной, сфера должна включать в себя надежную основу власти — основной рынок сбыта, который может выполнять роль платформы. Она должна также распространяться на другие рынки, которые используются для защиты ядра, миграции или роста. Рассматриваемые под таким углом, элементы портфеля существуют не только для того, чтобы повышать уровень доходов для корпорации. На самом деле, некоторые части портфеля могут создавать минимальные доходы или работать в убыток, но при этом служить для сохранения ценностей в других частях портфеля, так же, как Польша или Куба, вытягивая соки из советской экономики, выполняли, соответственно, роль буферной зоны против Западной Европы и передового бастиона против США. Корпорация Microsoft, например, поддерживает завоеванные когда-то позиции в менее прибыльных сферах услуг, таких, как интернет-услуги (MSN) и телевизионное вещание (MSNBC) не потому, что они приносят прибыль, а из-за их стратегического положения в противостоянии атакам конкурентов, в качестве передовых постов в продвижении новых стратегических направлений.
Мысля категориями сферы влияния, менеджеры вынуждены совместно исследовать данные анализов на корпоративном уровне и на бизнес-уровне, которые зачастую рассматриваются в отрыве друг от друга. Вопросы корпоративного уровня — «где вести борьбу» и вопросы бизнес-уровня — «с кем и как бороться, чтобы одержать победу» сводятся воедино в виде согласованного и гармоничного видения: «где, как и с кем необходимо вести борьбу».
Учитывая, что планирование портфеля в крупных компаниях часто производится на корпоративном уровне, концепция сферы влияния может применяться на многих уровнях организации путем изучения отдельных бизнес-подразделений или проведения исследований, ограниченных географически. Небольшие компании могут также формировать локализованные сферы для решения других мелких вопросов или становиться союзниками или сателлитами в сферах больших компаний. Например, пионеры в области использования открытых исходных кодов Linux смогли выдержать борьбу с Microsoft благодаря поддержке IBM, Intel и других компаний, заинтересованных в уменьшении влияния Microsoft в рамках всей отрасли.
Однако отнюдь не все компании устанавливают свои сферы влияния и не всем фирмам они нужны. Некоторые мобильные компании при потере своих основных продуктов и заказчиков могут постоянно мигрировать на новые рынки, уступая дорогу более мощным конкурентам. Нишевые игроки могут зачастую держаться на плаву и без сферы влияния в краткосрочной перспективе, продолжая искать союзную структуру, которая смогла бы служить противовесом игрокам, обладающим сильными сферами влияния. Для любой компании, которая стремится быть лидером в своей отрасли, сформированная сфера влияния является непременным условием существования.
Части сферы. При построении сферы каждой части портфеля необходимо определить роль или стратегическую направленность (см. «Как определить стратегическую направленность для частей вашей сферы»). Помимо основных географических и товарных рынков существуют также жизненно важные интересы, буферные и осевые зоны, передовые позиции, каждой из которых присуща своя стратегическая направленность. Помимо этого, непосредственно за зонами влияния могут располагаться потенциально значимые вакуумы власти. Каждый из приведенных аспектов можно проиллюстрировать при рассмотрении зоны влияния Microsoft.

Ядро. Ядром сферы является товарный или географический рынок, лежащий в основе мощи компании и генерирующий подавляющую часть ее доходов и прибыли. Именно здесь компания концентрирует свои усилия по применению ключевых компетенций, но при этом их наличие не является достаточным условием для формирования сферы влияния. Для этого необходимо доминирование и выполнение руководящей роли на основном рынке. Без этого сфера компании ослабевает или является неэффективной. В 1980-х годах ядром Microsoft  была операционная система MS-DOS. Постепенно компания расширяла ядро путем включения в него операционной системы Windows, программного комплекта приложений Office, а также веб-браузера Internet Explorer. Для сохранения контроля в своей сфере корпорация должна отражать любые атаки на ее ядро, именно так Microsoft энергично противодействовала попыткам выведения на рынок операционной системы Linux.

Жизненно важные интересы. Под жизненно важными интересами понимаются географические или товарные рынки, дающие ядру крайне важные и зачастую дополняющие друг друга силы, создающие экономию масштаба и интеграцию, а также поддержку или рычаг при осуществлении ключевых инициатив и компетенций. Они могут представлять собой дополняющие продукты или предприятия, предоставляющие ноу-хау, сырье и материалы или высококвалифицированный труд. Для Micro-soft жизненно важными интересами являются ее операционные системы для сетевых (NT) и мобильных (CE) приложений. Они жизненно важны для сохранения доминирующего положения, которое Microsoft занимает в сфере производства операционных систем для микрокомпьютеров и подобных им устройств.

Буферные зоны. Это оборонительные позиции, которые обеспечивают защиту от атак другого игрока, который может попытаться войти в ядро. В них включаются блокирующие бренды и продукты, цель которых состоит в создании барьеров на подходах к ядру. Без буферных зон можно обойтись (в отличие от жизненно важных интересов), так как в доходах компаний они занимают незначительную часть. Если уж вести борьбу и терять территории, то лучше это делать в буферной зоне, чем в ядре. Буферные зоны защищают от экспансии известных и непредвиденных конкурентов, способных воспользоваться своими позициями на соседних географических и соответствующих товарных рынках в целях проникновения на ваши основные рынки. В 1980-е и 1990-е годы Microsoft начала продвижение в сферу производства компьютерных приложений, таких, как Office, и создала при этом буфер против возможных набегов конкурентов, располагающих «приложениями-убийцами», способными бросить вызов ядру Microsoft. Данные приложения со временем стали частью ядра и сейчас формируют буферные зоны в сфере антивирусных, брандмауэрных и антиспамовых решений, которые являются новаторскими продуктами дня.
Буферные зоны могут также представлять собой низкоценовые «конкурентные бренды», предназначенные для сведения к минимуму и ограничения воздействия входа на рынок конкурента, пытающего вытеснить вас за счет низких цен. Например, когда японская компания Kao Corp. вышла на рынок производства дискет, 3M выпустила Highland, смежный бренд дискет в низком ценовом сегменте. Чувствительные к колебаниям цен покупатели продукции 3M, которые могли потенциально переключиться на продукцию Kao, вместо этого перешли на Highland, сохранив тем самым материнской компании значительную часть доходов. Не совершая опрометчивых поступков и не понижая одним махом цены на всю свою основную продукцию, 3M сумела сохранить уровень продаж покупателям, не реагирующим на изменения цен, на прежнем высоком уровне. Таким образом, 3M смогла перевести конкурентную борьбу на низший ценовой уровень рынка, значительно сократив возможности и мотивацию Kao по вхождению на менее чувствительные к колебаниям цен его части.
Осевые зоны. Это области рынка, в которых может располагаться будущий баланс силы. Занимая позицию в осевой зоне, вы делаете ставку на будущее, возможно,  даже не думая при этом о каком-то конкретном конкуренте. Операционная система и графический интерфейс пользователя Microsoft, получившие кодовое название Longhorn, как раз представляют собой такую позицию. Они основаны на остающейся до сих пор секретной концепции, которая отходит от «настольной» версии, первоначально разработанной Apple Computer Inc. для управления файлами. Longhorn включает в свой состав более проработанные функции безопасности, а также мощные интегрированные в систему функции поиска, действующие как на локальном уровне, так и в масштабе всего Интернета, посредством чего создается более скоростной и «цельнокроеный» интерфейс пользователя. Цель состоит в построении операционной системы, призванной заменить DOS и окончательно устранить угрозу, исходящую от системы Linux, путем создания продукта, превосходящего ее по качеству. Если это удастся, то Longhorn однажды станет следующим ядром Microsoft.
Передовые позиции. Представляют собой наступательные позиции на переднем крае, расположенные, как правило, вблизи жизненно важных интересов или ядра определенного конкурента. Они могут быть использованы для ослабления ядра конкурента, а также для сохранения стабильности в случае, если каждый соперник на рынке содержит свои передовые позиции в ядре конкурента для построения системы совместного сдерживания. Передовая позиция может также использоваться, чтобы беспокоить противника, распылять его ресурсы или отвлекать его внимание. Microsoft поддерживает широкий диапазон передовых позиций для сдерживания крупных соперников наподобие AOL, Sony и Palm, или Hewlett-Packard/Compaq в сфере производства КПК. Все компании создают собственные операционные системы или графические интерфейсы для подрыва ядра Microsoft, а Microsoft, в свою очередь, атакует их основные рынки посредством MSN, игровых систем (Xbox) и карманных ПК. Она даже инвестирует в «умные» потребительские продукты, такие, как часы. Вряд ли Microsoft удастся сместить закрепившихся на этом рынке игроков с передовых позиций, но она, тем не менее, может их ослабить, подорвав прибыльность их ядер.
Вакуумы власти. В конце концов, необходимо сказать об участках конкурентного пространства, которые, не являясь на самом деле частью портфеля компании, могут находиться вне зоны контроля всех ключевых игроков. Такие вакуумы власти еще не являются осевыми зонами, но их важно знать и отслеживать. Например, рынок программного обеспечения Китая пока не является осевым для Microsoft, потому что трудно ожидать значимых доходов в стране, повсеместно охваченной пиратством, письменность которой (иероглифы) требует дорогостоящего программирования. Тем не менее, при изменении политики китайского правительства в отношении пиратства, защиты прав интеллектуальной собственности и выполнения стандартов в области программного обеспечения и технологий, ландшафт конкурентной борьбы здесь может измениться кардинальным способом. В Китае существует несколько небольших компаний по разработке программного обеспечения. И если одна из этих фирм получила бы, например, право стать государственным монополистом за счет построения и реализации конкурентной операционной системы с использованием модифицированного кода Microsoft без выплаты авторского гонорара, это возымело бы огромное значение во всем мире, принимая во внимание потенциальные размеры развивающегося китайского рынка. Вакуумы власти — это зачастую области, где небольшие компании-новички проходят стадию своего становления, например, японские автомобилестроительные компании и фирмы по производству бытовой электроники, поэтому в этой области необходимо держать ухо востро, даже если укрепившаяся на рынке компания считает их недостойными внимания.
Различные части портфеля могут выполнять несколько функций. Например, передовая позиция в ядре конкурента также может играть роль защитной буферной зоны, направленной на сдерживание атак того же конкурента. MSN является одновременно и жизненно важным интересом, позволяющим браузеру ядра Microsoft лучше включаться в контент Интернета, и буферной зоной против AOL. Различия между разными частями сферы зачастую заключаются в градации выполняемых функций, вследствие чего всегда существует определенная размытость, так же, как и границы на местности зачастую не так четки, как линии на карте.
Определение роли каждой части портфеля компании может заставить ее четче определить свою стратегию, оценить логику слияний и поглощений, а также помочь защищаться от атак конкурентов (см. «Как определить и оценить вашу сферу влияния»). Оценка частей сферы может также сместить акцент компании, которая приложила ключевые компетенции к различным направлениям бизнеса, и в процессе приобрела много новых соперников, представляющих угрозу для ее деятельности.
ЧЕТЫРЕ СФЕРЫ ВЛИЯНИЯ
Части сферы соединяются вместе и сообща обеспечивают связное стратегическое позиционирование компании и планирование ее действия против конкурентов. Среди угроз компании Microsoft можно назвать революционное решение Linux в области операционных систем, а также подъем в сфере производства «умных» электронных бытовых приборов и карманных ПК. Сильная сфера влияния Microsoft может помочь ей отбить эти атаки путем буферного смягчения действий ее соперников, проведения собственных набегов на рынки конкурентов и содействия усилению, развитию или даже миграции своего ядра. Подобным образом, Anheuser-Busch, Nokia и Harley-Davidson создали свои собственные сферы влияния в самых различных отраслях, направленных против различных местных или транснациональных соперников. Каждая из этих фирм застолбила и обороняет свой участок на рынке и при помощи сферы держит своих конкурентов на расстоянии от него (см. «Четыре сферы влияния»).
Anheuser-Busch Cos. Inc. Ядро компании Anheuser-Busch первоначально было основано в сегменте премиумных сортов пива, где наиболее продаваемым является бренд Budweiser. По мере того как сегмент премиумных сортов уступил первенство светлым сортам, импортному пиву и новым маркам, Anheuser-Busch продолжала расширять свое ядро и увеличивать охват своей сферы влияния. В 1980-х и 1990-х годах она перевела в свое ядро Bud Light и другие марки. К 1997 году Anheuser-Busch стала основным производителем светлых сортов пива, причем светлое пиво составляло 45% от всей гаммы производимых ею брендов.
Anheuser-Busch установила границы своих жизненно важных интересов суперпремиумными брендами Michelob и Redhook Ale, дополнившими ее ядро продуктами высшего ценового ряда с высокой маржей прибыли.
По мере того, как импортные бренды, такие, как Heineken, Labatt и другие, наращивали темпы проникновения на рынок, Anheuser-Busch стала создавать буферные зоны путем покупки пакета акций мексиканской Grupo Modelo, производителя марки Corona, наиболее продаваемого импортного пива в США. Она также отбивала атаки в низшем ценовом сегменте, создавая «экономичные» марки пива, такие, как, например, Busch. Импортные или «экономичные» марки пива представляют собой слишком ограниченный или слишком низкодоходный сегмент рынка, чтобы представлять собой жизненно важные интересы, но они, тем не менее, являются важными для предотвращения слишком бурного роста пивоваренных компаний, закрепившихся здесь, и возможности их последующего движения в сегменты брендов «премиум» и «суперпремиум».
Anheuser-Busch также заняла позиции в осевых зонах, которые могли стать потенциально важными для нее в будущем, путем создания гаммы солодовых сортов пива и безалкогольного пива O’Doul. В конце концов, компания ответила на угрозу непивных «альтернатив», таких, как Smirnoff Ice, заняв передовые позиции при помощи брендов Bacardi Silver, Doc’s Hard Lemon и Tequiza. Все эти действия помогли ей поддержать на прежнем уровне и даже нарастить уровень своего основного рынка в США, составившего 49% в 2002 году.

Nokia. Финская Nokia построила ядро своей сферы влияния вокруг мобильных телефонных аппаратов на основе технологии глобальной системы мобильной связи (GSM), в результате чего стала лидером в чрезвычайно конкурентной отрасли, где действует более 100 производителей телефонов. Nokia поддерживает свое ядро посредством жизненно важных интересов в сфере производства мультимедийных продуктов, таких, как видео (Nokia — мировой лидер продаж цифровых видеокамер), персональных информационных устройств, MP3-плейеров, средств обмена сообщениями и веб-браузеров. Эти направления бизнеса поддерживают и укрепляют ее позиции в ядре, предоставляя потребителям те функции телефонного оборудования, которые им необходимы. Nokia установила буферные зоны в инфраструктуре телекоммуникаций, а также в своих инвестициях в операционную систему и сети Symbian Sphere 60. Эти вложения позволяют ей отбивать атаки со стороны конкурирующих систем программного и аппаратного обеспечения, которые могут применяться в пакете такими конкурентами, как Microsoft и Palm, или компаниями, использующими системы, основанные на ОС Linux.
Nokia также «застолбила» передовые позиции для организации атак против Motorola и корейских конкурентов, таких, как LG Electronics и Samsung, начав производство дешевых телефонов младшего модельного ряда. Компания также начинает движение на передовые позиции для нападения на конкурентов, закрепившихся на коммерческом рынке телефонных телекоммуникаций. Действуя через фирму венчурного капитала Nokia Venture Partners, Nokia установила позиции в осевых зонах в такой области, как широкополосные CDMA-телефоны (широкополосный стандарт, пришедший на смену GSM), которая со временем может стать важной и предоставить Nokia возможность произвести миграцию своего ядра в будущем. Сфера Nokia позволила ей в 2002 году добиться роста мирового рыночного сегмента мобильных телефонов до 35%, причем уровень ее продаж более чем в два раза превышал аналогичный уровень Motorola, компании-первопроходца в отрасли.
Harley-Davidson Motor Co. Несмотря на то, что ядро Harley-Davidson долгое время основывалось на больших мотоциклах (с объемом двигателя в 750 см3) и имидже компании «для бунтарей», в течение столетия ее профиль изменился. Основные продукты компании похожи на первоначальные, однако она расширила свою сферу влияния, сменив ориентацию на более традиционных покупателей. Ныне Harley обслуживает основных заказчиков, базу которых составляют мужчины среднего возраста со средним уровнем дохода, равным примерно 80 тыс. долл. в год. К 2004 году она завоевала 56% рынка в сегменте продаж мотоциклов с объемом двигателя в 750 см3.
Чтобы сохранить свое ядро любителей мотоциклов подобного класса, компания установила набор жизненно важных интересов, в том числе «Группу обладателей Харли», гамму одежды и другие аксессуары от Harley-Davidson. В частности, финансовое подразделение, за счет которого в 2002 году компания получила дополнительные 211 млн. долл. доходов и дилерскую сеть по сбыту запчастей и техобслуживанию, а также распространению идеологии Harley. Эти жизненно важные интересы не только обеспечивают поступление в ядро доходов, но также усиливают имидж брендов и привлекают новых заказчиков. Harley также разработала программу обучения Rider’s Edge, с помощью которой заказчики, купившие мотоциклы первый раз, могут научиться ездить на мощных мотоциклах.
Для отражения атак American Honda Motor Co., специализирующейся на мотоциклах меньшего размера с повышенными техническими характеристиками, Harley создала буферную зону, выведя на рынок двигатель VRSC для гоночных машин и выкупив европейскую компанию Buell Motorcycle Co. Покупка Buell также позволила Harley получить выход в основные осевые зоны, которые должны образоваться в будущем, за счет производства менее мощных мотоциклов, нацеленных на женщин, молодежь и тех людей, которые покупают мотоциклы впервые. То есть на сегменты рынка, которые первоначально не охватывались Harley, но которые имеют все шансы превратиться в полноценные развивающиеся рыночные сегменты. В конечном счете, Harley установила передовые географические позиции, выйдя на домашние рынки своих японских конкурентов — Honda, Yamaha и Suzuki. К началу 1995 года Harley принадлежало 20% рынка этой страны. Приобретение Buell также можно рассматривать как передовую позицию, позволившую Harley бросить вызов лидирующим позициям Honda в Европе и в сегменте менее мощных мотоциклов.
Данная сфера влияния позволила Harley сохранить доминирующее положение на американском рынке, в частности, в сегменте крупных машин для тех, кто стремится к экстремальным ощущениям, закрепив за собой уровень, равный 27-30% всех продаж, по сравнению с 2-8% у своих конкурентов.
ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ СФЕРЫ
Хотя приведенные выше примеры затрагивали, прежде всего, сферы, которые относятся, в первую очередь, к товарам и рыночным сегментам, сферы влияния могут также рассматриваться и через призму их географического положения. Учитывая, что Anheuser-Busch, Harley-Davidson и Nokia создали географические сферы влияния на основе американского и европейского рынков, развитие географических сфер влияния лучше всего может быть проиллюстрировано на примере всемирного успеха мексиканской цементной компании CEMEX S.A. de C.V (см. «Глобальное расширение CEMEX»).
CEMEX создала глобальную сферу влияния, пройдя путь, разбитый на четыре логически связанных между собой этапа. Это консолидация основного рынка, защита южного и северного флангов ядра, создание передовой позиции у ядра своих основных конкурентов для поддержания режима взаимного сдерживания и, наконец, движение в осевые зоны для обеспечения роста. В 1989 году CEMEX завершила консолидацию своего бастиона на внутреннем рынке Мексики путем приобретения игрока №2, который действовал в центральных и южных районах этой страны. Для защиты своей мексиканской базы компания создала буферные зоны в юго-западных районах США и южной Калифорнии, а также в центральной и северной частях Латинской Америки. В буферных зонах США CEMEX построила так называемый заслон за счет покупки нишевых игроков, включая завод в Техасе с производительностью в один миллион тонн, для усиления своего присутствия на американском рынке готовых строительных смесей. Для обуздания двух конкурентов, занимавших незначительные позиции на мексиканском рынке, Holderbank и Lafarge, CEMEX также воспользовалась схемой дистрибуции дешевого мексиканского и импортного китайского цемента через терминалы на западном побережье. Это связало ее конкурентам руки в США и отвлекло ресурсы, необходимые для борьбы с CEMEX за пределами Мексики. Действуя аналогичным образом в Латинской Америке, CEMEX стала игроком №1 на рынках Панамы, Коста-Рики, Венесуэлы и Колумбии, уступив Аргентину и Бразилию местным оппонентам и компаниям Holderbank и Lafarge и сдерживая конкурентов CEMEX в южных регионах Латинской Америки.
В ответ на возрастающую конкуренцию со стороны европейских корпораций на своих северных и южных флангах CEMEX установила передовые позиции в Испании. И хотя CEMEX пока не приступила к сбыту своей продукции во Франции, Италии и Германии, зонах действия ее основных европейских конкурентов, база в Испании дает ей возможность сделать это в том случае, если европейцы начнут вести себя слишком агрессивно в Мексике или в буферных зонах CEMEX. Наконец, компания закрепила за собой лидирующие позиции на развивающихся рынках и характеризующихся быстрыми темпами роста рынках осевых зон, таких, как Филиппины, Индонезия и Египет, что позволяет ей развиваться темпами, достаточными для сохранения позиций флагмана этой отрасли во всем мире.
Построив связную сферу влияния в мировом масштабе, CEMEX перешла с позиций мелкого игрока, которые она занимала в 1985 году, к позиции №3 в отрасли, основываясь на расчете ее мощностей в 1999-м, и стала крупнейшей в мире международной компанией по сбыту цемента, обеспечившей себе самые высокие нормы прибыли. Конкуренты CEMEX обладают более слабыми сферами. Они страдают от многочисленных проблем, приводящих к снижению прибыльности, включая расположение их ядер в менее благоприятных местах, слишком большое распыление ресурсов, недостаточно сильные позиции в своих ядрах, неправильно выбранные осевые зоны на развивающихся рынках и неспособность создания буферных зон для защиты от проникновения на их рынки конкурентов.
В будущем CEMEX обладает многими возможностями для усиления своих сфер влияния. Вакуумы власти, Китай и Индия, где ни одной компании не удалось занять более чем 1% от всего национального рынка, могут представить шанс для создания дополнительных осевых зон в том случае, если правительства этих стран позволят выход на их рынок иностранных игроков и если улучшится их общая инфраструктура дистрибуции. CEMEX должна также принять решение, стоит ли ей продолжать проникновение на европейские рынки при помощи более низких цен на свою продукцию, более современных информационных и коммуникационных технологий. Если это произойдет, то передовые позиции, созданные первоначально для сдерживания европейских конкурентов, превратятся в плацдарм для полномасштабного вторжения, способного ослабить ядра отдельных оппонентов, и, возможно, их размягчения для последующего поглощения по мере развития глобальных процессов консолидации отрасли. Сфера влияния CEMEX является наглядным примером того, как создание и распространение сферы может быть использовано для структуризации отрасли путем ее географического разделения. После этого доминирующие позиции в отрасли отстаиваются путем установления баланса сил на одних фронтах и массированного сосредоточения ресурсов — на других.
БАЛАНС СИЛЫ
На примере CEMEX видно, что сфера влияния представляет собой не только платформу для ведения компанией наступательных или оборонительных действий. Она определяет, какой мерой власти обладает фирма по сравнению с ее конкурентами. Хорошо сконструированная сфера определяет ведение основной стратегии, балансирование ее рыночной властью по отношению к своим оппонентам, так что, в конечном счете, она может свободно маневрировать, не опасаясь ответных ударов, и фактически самостоятельно формировать модель своего развития в рамках отрасли наиболее приемлемым для себя способом.

К содержанию