#5(16), май 2007 года

Управление обещаниями: тонкости выполнения

Понять, почему иногда работа может застопориться и как сдвинуть дело с мертвой точки, руководители могут, исследуя деловые обязательства по отношению к коллегам и клиентам

Дональд Н.САЛЛ и Чарльз СПИНОЗА, Harvard Business Review

На вооружении у менеджеров всегда есть целый арсенал средств, позволяющий перейти от стратегии к ее реализации. Можно переделать организационные схемы, заново смоделировать бизнес-процессы, пересмотреть программы поощрения для сотрудников или построить сложные ИТ-системы, позволяющие отслеживать результативность. И все же, несмотря на все эти усилия, даже самые важные инициативы иногда заходят в тупик, а срочная работа остается невыполненной. Возникающие в бизнесе перспективы проходят мимо или, что еще хуже, попадают в руки более ловких конкурентов.
Работа стоит на месте в силу ряда до боли знакомых причин: сотрудники не верят в приоритеты компании и отвлекаются, среди них растет неудовлетворенность, а продуктивность, соответственно, падает. Отдельные функциональные единицы препятствуют координации, необходимой для использования новых возможностей в бизнесе. Матричные организационные структуры затрудняют подотчетность по проектам и инициативам. Работа тормозится и тогда, когда руководители управляют деятельностью не только своих прямых подчиненных, но также и обширной сетью поставщиков, партнеров, ученых и коллег в различных часовых поясах во всем мире.
Менеджерам не суждено справиться с этими и другими препятствиями, если они будут продолжать работать по-старому. Для этого они должны в корне изменить свое представление о том, как выполняется работа, и, в частности, осознать, что компания — это не просто ряд процессов или серия прямоугольников и линий на схеме организационной структуры. По сути, любая компания — это динамическая сеть обещаний. Управление при помощи целей всегда начинается с обещаний, которые дают друг другу сотрудники по всей длине иерархической лестницы. Служащие также берут обязательства перед своими коллегами по подразделениям, клиентами, партнерами по аутсорсингу. Обещания — это нити, связующие деятельность в организациях и способствующие ее координации.
Большинство досаждающих лидерам проблем — неправильно реализованная стратегия, невозможность быстрых организационных изменений, незаинтересованность сотрудников — возникают в результате невыполнения или неумелой подготовки обязательств. Руководители смогут решить самые наболевшие вопросы в сжатые сроки и взрастить продуктивную, надежную рабочую силу в долгосрочной перспективе, если будут практиковать то, что мы называем «руководством обещаниями», то есть систематическим культивированием и координированием выполнения обязательств.
Зачем давать обещания и поЧему это нужно именно сейчас?
Управление обещаниями зиждется на традиции, зародившейся, по меньшей мере, еще в договорном праве Римской Империи. Его основа — это теория речевых актов, раздел лингвистической философии, который исследует, как люди дают обязательства действовать при помощи убеждений, вопросов, просьб, обещаний, заявлений и других речевых актов. (См. «Введение в теорию речевых актов».) Руководство обещаниями особенно значимо для сегодняшних менеджеров, постоянно углубляющих специализацию в ключевом бизнесе, отказывающихся от неключевых подразделений и отдающих на аутсорсинг второстепенную деятельность. Оно также помогает руководителям извлекать выгоду из возможностей, лежащих вне их ключевой компетенции, привлекать и удерживать сотрудников, несмотря на высокую мобильность рабочей силы в целом. Давайте рассмотрим все вышеупомянутые вопросы по порядку.
Усилить координацию и сотрудничество

Если все необходимые сотрудники и ресурсы находятся в пределах одного баланса или функционального подразделения, организация выполнения работы не представляет для менеджеров особой трудности. Существует четкая иерархия, а должностная власть мотивирует людей выполнять свои обещания — у начальника есть как кнут, так и пряник. Однако в последние годы наблюдается стойкое смещение акцента в сторону корпоративной специализации. Если люди, на которых полагаются руководители, не разделяют их допущений или целей, им приходится прилагать дополнительные усилия для организации работ в матричной организации или сети свободно связанных фирм. Например, ученый, занимающийся исследованиями в фармацевтической компании, понимает успех как разработку нового лекарства после многих десятилетий кропотливой работы. В то же время внешнего менеджера по продажам интересует только количество продаж за короткий срок, поэтому его вряд ли заинтересуют какие-либо данные, кроме квоты следующего квартала. Хорошо обоснованные обещания могут помочь навести мосты между людьми, которые и буквально, и в переносном смысле могут находиться за тридевять земель друг от друга. В руководстве обещаниями ключевым моментом является диалог, который позволяет людям, специализирующимся на различных дисциплинах, придти к общему знаменателю в отношении конечного результата их совместных усилий. Обещания также воспитывают у обеих сторон чувство личной ответственности.
Увеличить гибкость
Обычно в компаниях с хорошо отлаженными деловыми процессами крупномасштабная и рутинная деятельность выполняется безукоризненно. Однако именно эти процессы порождают риск упустить возможности, лежащие вне ключевой компетенции компании,  например, выйти на развивающиеся рынки, запустить широкомасштабную ИТ-систему, чтобы создавать ценность и получать доходы. Стандартизация, которая обеспечивает стабильные улучшения в традиционных бизнес-процессах, ограничивает гибкость компании. В недавнем исследовании, выполненном компанией McKinsey в области построения гибких организаций, 89% из более 1500 опрошенных руководителей во всем мире назвали гибкость «очень» или «чрезвычайно» важной для успеха их бизнеса. А по мнению 91% опрошенных, ее важность значительно возросла за последние пять лет. Управление обещаниями может помочь организациям проявлять больше гибкости и действовать быстрее. Например, подавая запрос на новую кадровую единицу для проекта или инициативы, руководство может забрасывать свои сети подальше — как внутри организации, так и вне ее, — чтобы найти подходящего человека на должность. Все стороны, связанные обещанием, могут устанавливать условия, которые подходят конкретным обстоятельствам, и пересматривать их в связи с появлением новой информации или приоритетов, что гораздо менее обременительно, чем реорганизация хорошо отлаженного бизнес-процесса. Поскольку обе стороны добровольно соглашаются на определенные обязательства и ставят на карту свою репутацию, существует больше шансов, что предоставление продукта будет аккуратным.
Увеличить степень участия сотрудников
Многие менеджеры пытаются управлять существующей фрагментированной рабочей силой с помощью жестких процессов, подавляющих инициативу и степень участия персонала. С другой стороны, всегда существуют организации, где поощряются четкие и надежные обещания, а у рабочих культивируется чувство общности,  то есть люди дают обещания, поскольку верят в общую миссию компании, ее приоритеты и понимают свою роль в этом процессе. Управление обещаниями позволяет отдельным лицам быть в организации настоящими предпринимателями: находить возможности, организовывать ресурсы для использования этих возможностей и по ходу корректировать отклонения. В рамках целей фирмы сотрудники могут иметь свои собственные личные обещания и руководить ими. Это чувство собственности, помноженное на определенную свободу в обсуждении индивидуальных обещаний, увеличивает степень участия сотрудников и, соответственно, общую результативность. И хотя обещания важны для успеха в бизнесе, на практике они зачастую не выполняются. По большому счету, это происходит потому, что менеджеры и их подчиненные недостаточно четко понимают, как правильно давать обязательства и эффективно их выполнять.
Обсуждения обязательств
Обещание — это заверение, которое дает поставщик, чтобы удовлетворить запросы клиента. Для наших целей «клиент» и «поставщик» означают роли, а не лица, причем эти роли могут варьироваться в зависимости от ситуации. Так, CIO является клиентом по отношению к CFO, когда запрашивает у него финансовые данные или требует обязательств от подчиненного. Однако сам он становится поставщиком, когда предоставляет техническую поддержку финансовому отделу или дает обещание собственному начальству.

Обещание редко дается изолированно от общего процесса: для его выполнения поставщик должен организовать и курировать ряд соответствующих обязательств со стороны коллег, подчиненных, партнеров, продавцов. Необходимость плести эту «паутину» вторичных обещаний еще больше усложняет роль поставщика и приуменьшает важность эффективного управления обещаниями.
Так же, как юристы концентрируются на конкретных положениях договора, люди зачастую рассматривают обещания с юридической точки зрения и определяют их в соответствии с условиями сделки.
Однако обсуждение, в ходе которого это обещание дается, намного более важно, чем само обещание. Обе стороны должны тщательно выяснять, чего и по каким причинам хочет клиент, каким образом поставщик должен удовлетворить запросы клиента, а также любые трудности или конфликтующие приоритеты, которые потенциально могут привести к нарушению обещания.
В частности, и клиент, и поставщик должны неукоснительно пройти через три «разговорных» этапа разработки и эффективного выполнения обещания. Основная задача в ходе первого этапа — достижение взаимопонимания, что легче сказать, чем сделать. Обычно этот этап начинается с направления клиентом требования поставщику. У каждой стороны свои соображения по поводу того, что нужно сделать для выполнения требования, почему, в какие сроки оно может быть выполнено и какие ресурсы нужно использовать. Из-за различных точек зрения — в подразделениях, компаниях, странах и языках — люди зачастую не слышат, что говорят другие. Поэтому клиент и поставщик должны встречаться и обсуждать фундаментальные вопросы: «Что вы имеете в виду? Понимаете ли вы, что я имею в виду? Что мне следует сделать? Что будете делать вы? Что еще нам следует обсудить?»
Клиент и поставщик должны стремиться к общему реалистичному пониманию того, что необходимо для удовлетворения требования клиента. Они также должны обсудить возможные препятствия и помощь, которую может предоставить клиент, если возникнут затруднения. Этот этап обычно заканчивается приемлемым для клиента обещанием поставщика.
На следующем этапе, этапе осуществления, поставщик выполняет свое обещание. Он может посчитать, что сейчас не время браться за телефон, но именно в этот момент важен диалог. Даже четко продуманные обещания остаются хрупкими и подвержены изменениям внутри организации или в более широкой деловой среде, которая заставляет руководителей реорганизовывать приоритеты и перераспределять ресурсы. В силу подобных изменений, клиенту и поставщику придется продолжать снова и снова пересматривать границы своих обещаний. И, действительно, если поставщик понимает, что в силу каких-то причин не сможет выполнить обещание, данное клиенту, ему следует немедленно пересмотреть договор и условия его выполнения. Равно как и клиент обязан начать новые переговоры, если его приоритеты или обстоятельства меняются и могут затронуть выполнение его просьбы поставщиком. Этот этап заканчивается только тогда, когда поставщик заявляет о выполнении задачи и предоставляет результат на оценку клиенту.
На последнем этапе — завершения — клиент публично заявляет, что поставщик осуществил поставку (или не сделал этого). Этап завершения дает клиенту и поставщику возможность получить замечания о том, как улучшить эффективность сотрудничества в будущем, что способствует увеличению эффективности обещаний, которые они дают.
Необходимо отметить, что клиент и поставщик должны прийти не только к общему взаимопониманию, но и к общей цели. Поставщик может с неохотой давать обязательства по уважительным причинам, например, желая сохранить возможность выбора или защитить свою репутацию. Для обеих сторон также важно обсуждать совместные действия одновременно с их причинами. Желая сделать все как можно быстрее, многие менеджеры прогоняют эти важные диалоги в ускоренном режиме или попросту их игнорируют.
Пять характеристик надежного обещания
На протяжении более десяти лет исследований обязательств мы просили сотни менеджеров оценить качество обещаний, которые давались в их организациях. Мы спрашивали, на сколько процентов всех данных им обязательств они могли реально положиться. Обычно в ответ называлась цифра «50%». Когда обещания ненадежны, менеджеры тратят много времени на отслеживание хода работ, политическое давление или переделки, а в результате страдает эффективность организации.
Если менеджеры и служащие понимают, как требовать и давать надежные обещания, они могут свести подобные трения к минимуму. Что более важно, в таком случае они смогут преодолеть трудности исполнения, которые безжалостно взваливаются на их плечи. Мы обнаружили, что свидетельством надежности обещания являются следующие пять характеристик.
Надежные обещания всегда даются публично
Обещания, которые даются, контролируются и выполняются открыто, являются более обязывающими и поэтому более желательными, чем сделки, которые заключаются наедине. Когда служащие дают обещания при свидетелях, в присутствии коллег и начальства, позже они не смогут сделать вид, что забыли о нем, вспомнить только несколько его условий или совсем от него отказаться, если по каким-то причинам оно начнет их обременять. Они сознательно не захотят этого сами: психологи обнаружили, что большинство людей стремится всегда подтверждать заявления, сделанные при свидетелях. В конце концов, под угрозой их репутация, компетентность и благонадежность.

Хорошим примером силы публичного обещания может служить Королевский банк Шотландии. За последнее десятилетие RBS поднялся со второго места среди банков Шотландии и вошел в десятку крупнейших банков мира. Ему удалось пробиться в высшую лигу после приобретения в 2000 году английского банка NatWest, превышающего его в три раза. Предложение RBS не было ни первым, ни самым выгодным, однако он выиграл свой приз, поскольку пообещал улучшить операционную результативность компании. RBS не разбрасывался туманными фразами о проецируемой синергетике или повышении эффективности от масштаба. Вместо этого руководители банка дали публичное обещание добиться выдающихся результатов по 154 конкретным инициативам, которые вместе позволят увеличить доходы на 390 млн. фунтов и снизить затраты на 1,2 млрд. фунтов Кроме того, RBS пообещал, что за выполнение этих инициатив его менеджеры будут нести личную ответственность.
Если обещание дается на публике, оно должно оставаться публичным до момента выполнения. В качестве примера можно привести бразильскую пивоваренную компанию AmBev, менеджеры которой каждый год дают публичное обещание осуществить пять личных целей, связанных с общими целями компании. Они обещают достичь установленных показателей, скажем, по увеличению прибыли фирмы, улучшению уровня обслуживания или снижению затрат. Результативность менеджеров в соответствии с этими заявленными целями отслеживается еженедельно, а данные вывешиваются в офисе на видном месте. Образовавшаяся культура прозрачности и исполнения помогла AmBev из компании номер два в Бразилии стать крупнейшим производителем напитков в мире (по объемам), через InBev, совместное предприятие с бельгийской компанией Interbrew.
Надежные обещания активны
Во многих организациях клиенты забрасывают поставщиков требованиями точно так же, как мальчишки-разносчики газет разбрасывают почту на пороги домов. Поставщики ловят требование, бросают его в кучу и возвращаются к своей работе. В ответ на такие требования надежные обещания даются редко. Как мы уже говорили, переговоры по обязательствам должны быть совместным процессом.
Недоразумения неизбежно возникают в том случае, когда поставщики и клиенты относятся к разным областям, коммерческим подразделениям, организациям или странам или когда занимаются новыми инициативами. Менеджеры коммерческих подразделений жалуются на «идиотов» из ИТ, инженеры по программному обеспечению ворчат на менеджеров. О презумпции невиновности уже никто не вспоминает, а любая ошибка в коммуникации истолковывается как еще одно подтверждение недобрых намерений. Эта нисходящая спираль недоверия отравляет отношения и снижает результативность. В подобных ситуациях благодаря аналитическим обсуждениям можно увидеть, что действия клиентов и поставщиков просто основаны на разных допущениях.

Во многих организациях активные обсуждения обещаний превращаются в рассмотрение многочисленных заявлений и сценариев, заставляющее всех заниматься никому не нужными возражениями и вопросами, которые задаются с единственной целью — показать собственное превосходство, и, скорее, демонстрируют остроумие спрашивающего, чем способствуют получению надежного обещания. Эти диалоги часто начинаются продуктивно, но заходят в тупик, когда участники стремятся к абсолютной точности. В похожую ловушку попало руководство одной биотехнической фирмы. В руководящий состав входили блестящие ученые, которые делали все возможное, чтобы доказать свою правоту. Обсуждения были глубокими и эрудированными, однако так и не дали результата.
Для успеха важно активное обсуждение предложений, встречных предложений, обязательств и отказов, а не бесконечное пережевывание существующего положения вещей. В одной компании старшее руководство, в конце концов, согласилось предъявить друг другу четкие требования и представить только исходную информацию, необходимую для конкретизации этих требований для потенциальных поставщиков. (Одному из руководителей даже поручили прерывать затягивающих дебаты участников совещания.) Потенциальным поставщикам позволили только два раунда уточняющих вопросов и потребовали связаться с клиентом в течение 48 часов и сообщить об отказе, обязательстве действовать или встречном предложении. За несколько недель бесконечные и бесцельные дискуссии о реальности превратились в четкие требования действий и обещания показать результаты.
Надежные обещания добровольны
Чтобы казаться командным игроком, угодить своему начальнику или чтобы просто не выглядеть идиотом, во многих организациях люди чувствуют себя вынужденными выполнять каждое требование. Например, в прошлом служащие компании General Motors регулярно пользовались так называемым кивком ДжиЭм — вежливым «да» на каждую просьбу. Но если в ответ на каждую просьбу ты слышишь «да», что же это означает на самом деле? Ведь это может быть «да», а может быть, и «нет», «скоро там обед?» или даже «я жив».
Обещание выполняется наиболее эффективно, только если оно дается добровольно. «Да» — не единственный ответ поставщика. Например, контракты, подписанные под давлением, не действительны в суде. Кстати, психологи обнаружили, что люди практически не признают личной ответственности за обещания, данные под угрозой, хотя и могут их сдержать из страха наказания. С другой стороны, выполнить обещание, данное добровольно, они считают своим святым долгом.
Ожидать от поставщиков выполнения всех требований было бы неразумно, но и позволять игнорировать данные обещания тоже нельзя. Вместо автоматического «нет» поставщик всегда может ответить на требование клиента встречным предложением: «Вашу просьбу выполнить невозможно, но я хочу предложить вам следующее». Бездумное «да» и рефлексивное «нет» — это два пассивных ответа на требование клиента, в то время как встречное предложение подразумевает активный интерес и добровольное желание поставщика помочь клиенту добиться успеха. Таким образом, старшее руководство должно дать поставщикам возможность отклонить требования клиентов или сделать встречные предложения. В подобных случаях один руководитель компании ИТ-технологий, с которым мы работали, давал своим непосредственным подчиненным набор карточек, на большинстве из которых было написано «да» или «встречное предложение» и только на трех — «нет». С их помощью подчиненные могли отклонить только три требования в квартал при условии четкого публичного обоснования своего решения.
Конечно же, руководители должны понимать, что некоторые члены команды могут злоупотреблять философией присоединения в отношении обещаний. Если в команде есть служащие, страдающие фобией обязательств, обещания обесцениваются и для остальных.
Для надежных обещаний характерны ясность и четкость
Клиенты и поставщики должны четко понимать, кто и что будет делать, для кого и когда. Необходимость переговоров по существу возрастает в ситуациях, когда новая сторона заменяет уже существующую, служащие компании различаются культурно или абстрактная конструкция, к примеру, оптимизация или инновация, может быть истолкована по-разному. Подразумевающиеся обещания можно получить быстро и легко, но это часто ведет к недоразумениям.
Обещания клиента и поставщика должны всегда быть четкими — от момента их произнесения до самого выполнения. Точно такими же четкими должны быть и требования. Отчеты о ходе работ должны отражать ход выполнения обещаний, а успехи или поражения — быть детально изложенными во время предоставления конечного продукта, а не по факту, во время квартального анализа результативности.
Например, в крупном совместном предприятии, специализирующемся на  проектировании гидроэлектростанций, с которым мы работали, была признана необходимость четкого изложения организационных обещаний и создана система обеспечения постоянной открытости коммуникационных линий между клиентами и поставщиками. С самого основания в 2000 году компания Voith Siemens Hydro Power Generation  боролась с начинающими китайскими и индийскими производителями в дешевых секторах рынка, а также с установленными конкурентами, в том числе GE и Alstom в дорогих секторах. Было принято решение, что наиболее выгодным для компании будет предложение клиентам интегрированных решений — полных электростанций, включая турбины и генераторы. Однако чтобы эта стратегия сработала, менеджерам пришлось усовершенствовать координацию действий служащими разных дисциплин, отделов и регионов. СЕО Хьюберт Линхард и его команда инициировали программу по улучшению качества обещаний, даваемых людьми в организации. Например, инженеры по различным дисциплинам создавали и распространяли набор контрольных списков и шаблонов служебных записок, которые должны были использоваться при предоставлении требований и обещаний. В контрольных списках указывалось около десятка аспектов любого требования, которые должны быть четкими с обеих сторон. Среди них — имена, даты, обоснования требований, умения, необходимые для выполнения обещаний. Инженеры также устраивали периодические «заморозки» проектов, а в это время координаторы проектирования сверялись со своими собственными контрольными списками, чтобы убедиться в одинаковом понимании требований клиентами и поставщиками.

Четкие обещания способствуют координации и исполнению во всей организации. Они дают удовлетворение клиентам и держат поставщиков в напряжении. Но это не означает, что условия обещания должны быть вырезаны в камне. По мере изменения обстоятельств, смены приоритетов или появления новой информации они могут меняться. Повторные переговоры по обещаниям не всегда бывают приятными. Они могут быть даже рискованными и отнимать много времени и ресурсов, но их важность невозможно переоценить. Чтобы воспользоваться возникающими возможностями, клиенты и поставщики должны изменить калибровку объемов.
Например, с 1984 года компания Onset Ventures из Калифорнии дала жизнь более сотни молодым технологическим компаниям, и почти 84% из них, по сравнению со средним значением по отрасли в 20%, перешли на более высокие уровни финансирования. Как и большинство компаний, работающих с рисковым капиталом, Onset планирует финансирование отдельными этапами. В начале каждого такого шага предприниматель и Onset оговаривают небольшое количество конкретных целей, которые необходимо достигнуть для перехода на следующий этап, например, подписку пяти новых клиентов или опрос ста потенциальных пользователей для определения спроса. В рамках одного шага обещания не подлежат изменениям, но они могут меняться и меняются на следующих этапах. На протяжении различных этапов предприниматель и спонсирующая фирма проводят повторную оценку ситуации и оговаривают новые встречи, позволяющие координировать меняющиеся потребности.
Надежные обещания даются с учетом миссии
Часто клиент вынуждает поставщика дать обещание, не предоставляя при этом никаких разъяснений важности требования. В результате поставщик решает, что требование не критично или что клиент считает поставщика не достаточно важным и заслуживающим разъяснения или даже недостаточно умным, чтобы его понять. В любом случае, результат не понравится никому. Наиболее эффективны обещания тогда, когда они привязаны к миссии. То есть клиент объясняет обоснование требования и уделяет достаточно времени, чтобы разъяснить свою миссию поставщику. Конечно, иногда очень сложно объяснить, каким образом подразделение вписывается в общую корпоративную стратегию и как конкретные требования соотносятся с работой всего отдела. Но когда поставщики понимают, почему обещание важно, они с большей вероятностью выполнят его, даже когда столкнутся с конфликтующими требованиями или непредвиденными затруднениями. Они также смогут творчески подходить к решению глубинных проблем клиента, а не просто слепо следовать букве изложенного требования.
Например, в морской пехоте США используются так называемые приказы, основанные на боевой задаче или миссии. В них четко описывается, чего хочет командующий офицер и почему, а методы реализации оставлены на усмотрение подчиненного офицера, который держит ситуацию на поле боя под контролем. Каждый приказ содержит разъяснение важности цели задачи для командующего офицера и вышестоящего начальства, известное под названием «решение на операцию». Бизнес-лидеры могут использовать подобный прием для объяснения поставщикам важности выполнения своего требования. А чтобы понять, поддерживает ли поставщик общие основания требования, его просят описать важность их выполнения своими словами.
***
Обещания — это основные единицы взаимодействия в бизнесе. Благодаря им происходит координация организационной деятельности служащих, клиентов, поставщиков. Обещания скрепляют организацию. Различные точки зрения и цели отдельных людей могут разрушить даже наиболее тщательно подготовленные договоренности. Отталкиваясь от этого, лидеры должны «плести паутину» обещаний и управлять ею с большой осторожностью — поощряя постоянный диалог между сторонами, который позволяет убедиться в должном исполнении обязательств. В таком случае, они также могут усилить координацию и кооперацию среди коллег, обеспечить гибкость, необходимую для использования новых коммерческих возможностей и воспользоваться предпринимательской энергией служащих. В противном случае, они проиграют конкурентам, которые сделали это вовремя.
Введение в теорию реЧевых актов
Большинство бизнес-лидеров предпочитают действовать, а не разговаривать, но, тем не менее, тратят от 60 до 80% рабочего времени на официальные или неофициальные переговоры. Так как же они добиваются выполнения заданий с помощью простых слов? Теория речевых актов — раздел лингвистической философии, который исследует, как люди способны координировать дела с помощью слов, ведь речь — это действие.

На протяжении многих столетий философы рассматривали язык как средство описания внешней реальности. Предложения типа «идет дождь» считались истинными или ложными на основании их соответствия действительности. Но в 1950-х годах философ из Оксфорда Джон Л. Остин показал, что целью многих утверждений является выполнение заданий, а не просто описание действительности. Когда судья назначает аут, военный офицер отдает приказ или поставщик обещает предоставить услугу, эти люди не описывают действительность, а меняют ее своими высказываниями. Остин доказывал, что речь всегда занимает место между чисто дескриптивными утверждениями, например, научными формулами и чисто активными утверждениями, скажем, заявлением священника, что пара отныне считается мужем и женой.
Позднее профессор философии из Университета Калифорнии Джон Серл ввел таксономию речевых актов на основании ролей, которые различные утверждения играют в действии. Это комиссивы, которые сообщают о взятых на себя говорящих обязательствах и включают не только предложения (если вы согласитесь, я сделаю следующее), но и встречные предложения (я не могу сделать то, что вы просите, но могу вот что).  Директивы, которые побуждают адресатов к определенным действиям, — просьбы, требования и команды. Декларативы, которые устанавливают новое положение дел, например, когда начальник увольняет подчиненного. Экспрессивы, которые выражают определенную психическую позицию по отношению к какому-либо положению дел, например, когда кто-то извиняется за какое-то действие. Ассертивы (репрезентативы), которые сообщают о положении дел и под-разумевают будущие действия.
Ученик Серла Фернандо Флорес утверждал, что большинство корпоративных разговоров бесполезны из-за попыток найти абсолютную истину, с которой согласились бы все и которая позволила бы разработать четкие планы, удовлетворяющие всех. Как и философы, Флорес доказывал, что менеджеров соблазняет вера в то, что разговор — это описание, а не действие. Требования и обещания — это основные единицы координации в коммерческих организациях, а ассертивы должны использоваться, в основном, для уточнения этих требований и обещаний.
Осознанно или нет, менеджеры посредством своих высказываний создают сложную паутину требований, обязательств, утверждений и заявлений, которые влияют на работу людей в организации.

К содержанию