#5(16), май 2007 года

Сотрудничество и конкуренция

Соревновательные модели идеологически устарели как во вне, так и внутри организации

Инна Плющай, аналитик, кандидат физико-математических наук

Основой современной модели бизнеса, одним из базовых принципов классического менеджмента является принцип конкуренции. Хотя правильнее сказать, что конкуренция является основой лишь «американской» модели бизнеса, которая активно продвигается по всему миру. Однако возможен ли отказ от принципа конкуренции? Есть ли альтернатива и что она может принести?
Естественным противовесом конкуренции является сотрудничество. Так, пример «японского экономического чуда» убедительно показывает, что бизнес, основанный на сотрудничестве, может быть не менее успешным, чем построенный на остром соперничестве. Многие эксперты сходятся во мнении, что одно из основных отличий «восточной» модели управления от «западной» — именно ориентация первой модели менеджмента на сотрудничество.
Среди причин такого положения дел называют особенности менталитета, сформированного разной историей восточной и западной цивилизаций. Первоосновой классической «конкурентной» модели западного менеджмента считают захват первопоселенцами земель Америки. Первоосновой же «японской» модели считается кодекс самураев — результат нескольких тысячелетий развития восточной цивилизации.
Интересно, что и представители «западной» современной школы менеджмента, тот же Деминг со своими последователями, также приходят к мысли о необходимости переориентации «западного» бизнеса с накатанной колеи конкуренции на новые принципы сотрудничества. Причины такой необходимости в том, что «конкурентная» модель перестает быть эффективной в условиях исчерпывания ресурсов, отсутствия «новых земель», а также практически повсеместной ориентации на инновации и креативность.

По мнению Деминга, сотрудничество — это именно то, что позволит не растрачивать напрасно невосполнимые ресурсы, ужиться на нерасширяющемся пространстве, причем не только в географическом смысле. Качество и скорость инновационных процессов также напрямую зависят от степени сотрудничества на всех уровнях. Креативность, инновации невозможны без свободного обмена информацией и благожелательной атмосферы — неотъемлемых атрибутов сотрудничества.
Кроме глобальных причин необходимости перехода на принципы взаимодействия Деминг указывает и вполне конкретные возможные выгоды от совместного применения сил: расширение рынков сбыта, использование взаимозаменяемых деталей, согласование стандартов, работа с общими поставщиками, улучшение процессов производства и услуг. Примеров, подтверждающих эти выгоды, множество.
Так, два соседствующих гаража (казалось бы, конкуренты) работают в неурочное время по очереди. Клиенты знают, что здесь их всегда обслужат. Как результат, клиентская база увеличивается у обоих заведений. Совместное использование дорогой, но не часто требующейся аппаратуры позволяет значительно повысить уровень обслуживания без значительного увеличения себестоимости.  Примерами успешного применения единых стандартов и взаимозаменяемых деталей являются такие развитые области как автомобиле-
строение и компьютерный бизнес. Несовместимые продукты просто вытесняются с рынков или в лучшем случае остаются в узких нишах.
Понятно, что конкуренцию для компаний, работающих на одном или смежных рынках, никто не отменял, каждый борется за свою долю пирога, но уровень сотрудничества при этом влияет как на величину рынка, так и на его привлекательность для клиентов.
Сотрудничество, очевидно, принципиально важно и для компаний по всей цепочке создания продукта. Истинно партнерские отношения с поставщиками, подрядчиками и потребителями часто являются залогом выживания бизнеса и, безусловно, его прибыльности. Именно в координации и оптимизации процессов совместно с поставщиками рекомендовал искать источник экономии классик западного менеджмента Поттер. Такой подход предполагает высокий уровень сотрудничества, долговременные отношения, готовность идти на компромиссы, возможно, в ущерб сиюминутной выгоде.

Принцип сотрудничества вместо конкуренции применим и выгоден везде. На международном уровне (стандартные размеры батареек), между компаниями (о чем уже говорилось выше), внутри фирмы (среди персонала и между подразделениями). Остановимся подробнее на методах управления внутри фирмы. Мы так привыкли управлять на основе конкуренции, соревнования, что уже не замечаем вреда, приносимого этим подходом. Мы априори считаем, что увеличение личных показателей — хорошо. А так ли это?
Простейший пример. Рабочий А. делает гайки, рабочий В. — шайбы к ним. Первый обогнал второго на 50%. Согласно стандарту соревновательного управления, рабочего А. надо премировать, но какой результат получит компания? Зачем нужны лишние гайки, где их складировать, как управлять запасами? Скорее, компания останется в минусе. То, что для конечного результата важна именно совместная работа, ни для кого не секрет. Все говорят о необходимости создания крепкой команды, командного духа, и в то же время продолжает развиваться практика соревнований, роста личных показателей, построения системы рангов.
Кроме того, как отмечает ряд исследователей, система рангов ограничивает число высококвалифицированных сотрудников. Ведь на вершине лестницы может быть только ограниченное число людей. А если вам повезло и вы имеете больше высококлассных специалистов, чем положено по штату? Останутся ли у вас те, кому не хватило «табличек на дверях» или «звездочек»? А если обойтись без рангов? Может, следует перенять опыт консультативных фирм — ярких представителей бизнеса постиндустриальной эпохи, где есть партнеры и младшие партнеры.
Рассмотрим один из старейших типов организаций — университет. На его самом маленьком подразделении — кафедре — есть фиксированное количество ставок преподавателей. Сколько при этом будет ассистентов, доцентов, профессоров зависит только от квалификации сотрудников. Таким образом, снимается искусственное ограничение на число высококлассных специалистов. Кроме того, появляется возможность оценивать руководителей отделов по прогрессу и развитию персонала. Заметим, что такая схема работы действительно проверена временем.
Нельзя также не отметить тот факт, что уровень внутреннего сотрудничества (моральное состояние в коллективе, бесконфликтность) является немаловажным мотивационным фактором. Очень часто именно этот фактор определяет выбор места работы, а не только финансовые показатели.
Точно так же конкурентная модель управления на уровне отделов компании часто приводит к негативным последствиям. Даже если забыть о том, что конечный результат работы зависит не только от показателей каждого отдельного подразделения, но и, безусловно, от их взаимодействия. Необходимо принять во внимание, что часто действия одного отдела, дающие выигрыш в локальном плане, приводят к негативным последствиям в других отделах и, как результат — к негативным последствиям в целом для компании. И наоборот — партнерские отношения, сотрудничество могут принести значительную выгоду на всех уровнях взаимодействия.
Какие же основные черты истинного сотрудничества? Это нелегкий вопрос. Например, если авиарейс задержали, а потом вас поблагодарили за сотрудничество, то понятно, что это не будет тем, что обозначает это слово. А вот если отношения с поставщиками или сотрудниками базируются на долговременном партнерстве, то можно с уверенностью сказать, что каждая из сторон предоставляет больше, чем оговорено по контракту. Ведь истинное сотрудничество — это и готовность оказать помощь, и добровольный обмен информацией, и эмоциональная лояльность, и даже склонность к совместному развитию.

К содержанию