#8(19), август 2007 года

Как коммуникация препятствует познанию

Корпорации двадцать первого века, учитывая отработанные в прошлом столетии конкурентные преимущества, должны сосредоточиться на последнем и главном: добиваться от своих служащих более высокой результативности. Во всех смыслах этого слова

Крис АРДЖИРИС, Harvard Business Review

Прежде всего, имеется в виду не более усердная работа или рост ее объемов. Речь идет о поиске служащих, которые могут брать на себя всю полноту ответственности за свои поступки, создавать первостепенную информацию о своей работе и делиться ею, а также правильно использовать предоставленную им самостоятельность для подготовки долгосрочных решений по наиболее важным вопросам.
Эта концепция не нова. Большинство руководителей понимают, что в условиях более жесткой конкуренции от каждого работника компании потребуется более эффективное обучение, больший объем полномочий и большая степень личных обязательств. Менеджеры знают, что залогом повышения производительности является более высокая степень коммуникации между людьми. На протяжении двадцати лет руководители в бизнесе использовали практически один и тот же набор средств коммуникации: фокус-группы, организационные опросы, инструктаж на рабочих местах. Однако эти наработанные методы, при правильном использовании, в конечном счете будут сдерживать процесс познания и коммуникации, необходимый корпорациям двадцать первого века на уровне не только руководителей, но буквально каждого из служащих.
На протяжении многих лет мне приходилось наблюдать, как руководители компаний разговаривали со своими подчиненными всех уровней для того, чтобы узнать реальное состояние дел в их организации и затем уже предпринимать меры по повышению общей эффективности. Я отметил, что методы, используемые такими руководителями для решения относительно несложных проблем, на самом деле не позволяли им получить по-настоящему важную информацию.
Несколько лет назад, когда корпорациям еще нужны были безотказные служащие, опросы подчиненных и индивидуальное руководство на рабочих местах были полезным и эффективным способом управления. Они и в наши дни могут быть источником полезной информации, например, об уровне обслуживания в столовой компании. Однако им не под силу заставить людей реально задуматься над смыслом выполняемой ими работы и своим поведением на рабочем месте. Они не способствуют более ответственному отношению к порученному делу и не выводят на поверхность потенциально опасную или неловкую информацию, которая может мотивировать процесс познания и дать толчок для реальных перемен.

Позвольте показать, что я имею в виду, на конкретном примере. Не так давно я работал с компанией, внедрявшей у себя систему комплексного управления качеством (КУК). Первоначально она показала себя с самой лучшей стороны, позволив сократить ненужные расходы. Система была настолько успешной, что многие компании поспешили вознести ее до уровня философии управления. В данном конкретном случае консультант по внедрению КУК совместно с высшим руководством компании провел опросы и групповые встречи, чтобы помочь 40 руководителям определить девять областей, в которых они могли бы ужесточить существующие процедуры и сократить расходы. В результате намеченные цели были достигнуты на месяц раньше запланированного срока. При этом фирма сэкономила больше средств, чем планировалось. СЕО компании был на седьмом небе от счастья и, чтобы отпраздновать по-
беду, закатил для всех служащих настоящий банкет с шампанским.
Я регулярно беседовал с участниками программы, и меня поразили два часто повторяемых ими замечания. Во-первых, они не переставали повторять, насколько легко им было определить девять основных областей приложения методики, так как они заранее знали, где находятся основные недостатки. Во-вторых, они вновь и вновь жаловались на то, что устранение недостатков в этих девяти областях необходимо было произвести уже давно. Один из них даже воскликнул: «Слава Богу, что есть такая программа!»
У нескольких руководителей я спрашивал, как давно они знали об этих проблемах. «От трех до пяти лет», — отвечали менеджеры. Затем я интересовался, почему же они самостоятельно не предприняли каких-либо действий по устранению недостатков. Зачем благодарить Бога за программу комплексного управления качеством? Почему не поблагодарить его за руководителей?
Все опрошенные мною сотрудники компании отвечали без запинки. Они ссылались на слепоту и трусливость руководства, ругали соперничество между отдельными подразделениями, грозящее перерасти в настоящую войну. По их словам, внутренняя корпоративная культура не позволяла работникам решать проблемы, если это было связано с угрозой для служебного положения других работников компании. И кто бы из них ни говорил, всегда получалось, что ответственность за устранение проблемных областей лежала на ком-то другом. Все руководители, с которыми я разговаривал, были честными и преданными своему делу людьми. Виноват всегда был кто-то другой.
Так что же все-таки происходило в компании на самом деле? Для начала можно определить две явные проблемы. Первая — сокращение затрат. Вторая — группа служащих компании, пассивно стоящих в стороне и наблюдающих, как образуются очаги неэффективности, разъедающие компанию изнутри. Программа КУК представляет собой простой познавательный процесс, позволяющий найти решение первой из них. Но она не может предотвратить повторное возникновение второй проблемы или заставить руководителей задуматься, почему они сами ничего не предпринимали. Чтобы понять, почему так происходит, необходимо глубже изучить процесс познания и ознакомиться с двумя механизмами, которые могут его ослабить.
Существуют две основные формы познания: с одним и двумя циклами. Первая предполагает постановку одномерного вопроса для получения одномерного ответа. Мой излюбленный пример — это термостат, измеряющий температуру окружающей среды и сравнивающий ее с заранее установленными значениями, после чего он соответственно включает или отключает источник тепла. Это бинарная операция.

Процесс познания с двумя циклами предполагает еще один, дополнительный шаг, или даже, что случается довольно часто, несколько дополнительных шагов. Здесь вопрос возвращается тому, кто его задал. В случае с термостатом, например, процесс познания с двумя циклами предполагает выяснение, действительно ли его текущие установки обеспечивают наиболее оптимальную температуру в помещении и, если это так, то является ли существующий источник тепла наиболее эффективным средством достижения этой цели. В ходе двухцикличного процесса может также подвергаться сомнению целесообразность выбора текущих установок. Другими словами, такой процесс познания позволяет задавать вопросы не только об объективных фактах, но и о причинах и мотивах, стоящих за ними.
Проиллюстрируем разницу между этими двумя видами познания на простом примере. СЕО решил узнать, что творится в компании, из первых рук, и во время общения со своими подчиненными выяснил: внедрение инноваций в компании буксует, поскольку каждая новая идея требует 275 различных проверок и подписей. Он немедленно назначил рабочую комиссию для рассмотрения этой проблемы и устранил 200 из существующих препятствий. В результате темпы внедрения инноваций в компании ускорились.
На первый взгляд, чем не эффективный метод руководства? СЕО обнаруживает непродуктивный процесс и при поддержке других сотрудников компании проводит коренные преобразования. Однако я склонен называть такой стиль процессом познания с одним циклом. Он позволяет устранить препятствие, но оставляет нерешенной более фундаментальную проблему. Более полный диагноз, то есть двухцикличный процесс познания, потребовал бы от директора задать служащим вопросы о сложившейся корпоративной культуре и их собственных поступках. Например, менеджер мог бы спросить: «Как давно вы знаете об этих 275 препятствиях?» или «Что мешает вам исправить ситуацию?» Почему же СЕО не задал эти вопросы? И почему 40 руководителей не задали их себе? Здесь идет речь о двух связанных между собой механизмах: социальном и психологическом.
Социальная причина того, что СЕО не стал копать глубже, может звучать так: менеджер не хотел ставить своих подчиненных в неудобное положение. Ведь при более глубоком рассмотрении данной проблемы наверняка обнаружилось бы, что служащие сознательно закрывали глаза на неэффективность. При этом их мотивы могли быть вполне благопристойными: им не хотелось открывать ящик Пандоры и выглядеть людьми, воспринимающими все в негативном свете. Но их поведение и поведение СЕО, решившего проигнорировать масштабы проблемы, в сочетании с общей неспособностью к самоанализу стало барьером на пути крайне важного для эффективности организации процесса познания.

Иными словами, ради сохранения позитивного мышления менеджеры зачастую подвергают цензуре все, что остальные сотрудники должны говорить или слышать. Во имя поддержания «командного духа» и «деликатного отношения к другим» они лишают работников и самих себя возможности брать ответственность за свои поступки через их понимание. С учетом того, что процесс двухцикличного познания предполагает, прежде всего, сомнения в здравости своих суждений и поступков, такая, на первый взгляд, филантропическая линия поведения является, по сути, антипознавательной. Можно согласиться с тем, что сохранение деликатности и позитивного мышления может действительно помочь в решении одноцикличных задач, например, по сокращению затрат. Однако такой подход никогда не позволит людям понять, почему они жили с существующими проблемами многие годы. Сорок менеджеров сказали мне, что руководству следовало предпринять решительные меры еще вчера, но никто из них не задался вопросом, почему они сами не привлекли внимание своего руководства к областям напрасной траты ресурсов.
На этом примере хорошо видно, как социально «оптимистичное» поведение управляющих тормозит процесс познания. Однако здесь не видны причины такого антагонистического поведения, которые, на самом деле, являются психологическими.
Давайте вернемся вновь к примеру с 40 руководителями. Строгая и линейная логика программы КУК помогает решить набор важных одноцикличных проблем, но двухцикличный процесс здесь отсутствует вообще. Напротив, стоит только серьезным проблемам стать потенциально опасными или неловкими, как строгая логика с легкостью выбрасывается в окно и на ее место приходит логика оборонительная.
Заметьте, как мастерски руководители уходят от признания своей собственной ответственности, защищаются от обвинений в бездеятельности или в тайном сговоре. Они сваливают вину на других. На самом деле то, что я называю оборонительной логикой, преследует только одну цель: защитить самого себя. Хотя люди, которые к ней прибегают, редко в этом признаются. Они защищают коллектив, отдел или организацию — во имя сохранения командного духа. Они сами свято верят, что следуют строгой системе мышления, заложенной в программе КУК, предполагающей идентификацию проблемных мест, сбор объективных данных, определение причин, отбор возможных объяснений и переход к реформам.

Причина, по которой руководители не ставят под сомнение логику своего поведения, кроется в психологии. Ее можно объяснить умственными моделями поведения, которые мы усваиваем на раннем этапе нашей жизни в качестве средства преодоления эмоциональных или опасных ситуаций.
По мере взросления мы аккумулируем знания и загружаем в мозг целые программы реакций на трудные ситуации. Данные программы представляют собой набор правил, которые мы используем для планирования своих действий и интерпретации действий других людей. Мы обращаемся к ним каждый раз, когда нам необходимо произвести диагностику проблемы, найти или правильно оценить то или иное решение. Без них нам пришлось бы проходить один и тот же процесс с нуля каждый раз, когда мы сталкиваемся с проблемой.
Один из самых загадочных моментов в отношении этих умственных моделей состоит в следующем: если вопросы, с которыми мы сталкиваемся, ставят нас в неловкое положение, то мы редко осознаем, что на самом деле пользуемся другими программами — подсознательными. У каждого из нас есть то, что я называю любимой теорией обоснования действий, которая зиждется на определенных принципах и правилах, отражающих наше интеллектуальное  воспитание и убеждения. Но у большинства из нас имеется про запас совершенно иная теория, к которой мы прибегаем в моменты стресса. И только немногие способны ощутить разницу между ними. Другими словами, большинство людей непоследовательны в своих действиях.
Диапазон любимых теорий обширен, а вот в основе большинства прикладных теорий находится один и тот же набор из четырех руководящих принципов. Мы все планируем свое поведение с тем, чтобы сохранять односторонний контроль, максимизировать выигрыш, сводить к минимуму потери, подавлять негативные эмоции и следовать принципам рациональности, под которыми мы понимаем формулирование ясных задач, а затем оценку своего поведения на основе результатов их выполнения.
Цель данной стратегии — избежать уязвимости, риска, замешательства и проявления собственной некомпетентности. Другими словами, это оборонительная стратегия. Мы даже можем назвать ее средством антипознания, потому что она позволяет нам не думать о непродуктивных последствиях нашего поведения. Прикладные теории предполагают существование мира, превозносящего односторонний контроль и победу превыше всего остального. В этом мире мы концентрируем свои усилия на контроле других людей и на том, чтобы самим не оказаться под контролем. Если мы о чем-то серьезно и думаем, то это касается побед и контроля, но никак не открытия себя процессу познания.
Оборонительные стратегии отучают нас от любых других способов мышления. Ввиду того, что мы используем их практически всю жизнь, наше умение их применять, в конце концов, достигает подлинных вершин мастерства. Отточенные до совершенства действия становятся нашей второй натурой, и мы редко задумываемся над тем, что считаем само собой разумеющимся.
Исследовав поведение свыше
6 тысяч людей, я пришел к выводу, что защитная теория поистине универсальна. На нее не влияют такие факторы, как страна, в которой вы родились, возраст, пол, этническая принадлежность, образование, уровень дохода, власти или опыта. Во всех уголках земного шара, в любом виде деятельности и в любой организации, при любом виде кризиса принципы оборонительной логики по-
буждают людей не подвергать свои поступки какому-либо анализу и избегать объективного исследования своих действий.
Проблема усугубляется еще и тем, что на пути подлинного познания в организациях стоит второе широко распространенное явление, называемое мною организационной защитной манерой поведения. К ней относятся все наработанные модели действий и сами действия, которые защищают людей от смущения или опасности, не позволяя им изучить природу и причины этих явлений.
Давайте рассмотрим практику «сохранения лица». Чтобы она срабатывала, о ней нельзя говорить прямо. Если вы скажете вашему подчиненному Фреду, что спасаете его лицо, то сами обречете свои усилия на поражение. Вместо этого вы рассказываете Фреду выдумку о преимуществах его собственного решения и лжете в отношении причин, побудивших его не принять. Более того, если Фред правильно поймет скрытый смысл ваших слов, он, скорее всего, промолчит.
Применяемая здесь логика, как и во всех организационных методах са-
мозащиты, в особых пояснениях не нуждается. Вы посылаете закамуфлированное сообщение: «Хотя ваше решение было правильным, мне пришлось отклонить его». Вы притворяетесь, что оно таковым не является: «Ваша работа заслуживает всяческих похвал». Вы создаете ситуацию, при которой закамуфлированное сообщение и лицемерие не обсуждаются: «Меня такой исход дела удовлетворяет и, я думаю, вас тоже». Затем, в самом конце, вы ставите точку: «Ну а теперь, когда я вам все так подробно объяснил, может, вы хотели бы поговорить о чем-то другом?»
Оборонительная риторика идет в ход в том случае, когда люди высказывают свои предпосылки и умозаключения иносказательно, после чего выводят заключения, которые не могут подвергаться сомнению, если только это не делается по законам той же скрытой логики. Ничто не может в такой же степени повредить процессу познания в организации, как данная стратегия.
В результате, когда руководители пытаются докопаться до истины в отношении проблем, которые либо затрагивают чувства внутреннего стыда, либо представляются угрожающими, то им в большинстве случаев суждено спотыкаться о те же легко предугадываемые камни. Если вы просите своих коллег рассмотреть их собственное поведение или поведение их подчиненных, то, как правило, эти люди либо приводят аргументацию в свою защиту, либо предоставляют вам поверхностные ответы, либо встают на защиту организационной практики самозащиты, не дающей вам доступ к правдивой информации и истинному познанию.
Принимая во внимание все эти встроенные в жизнь организации барьеры, удивительно, что процесс познания в рамках организации вообще существует. Еще более удивительно, что многие из форм коммуникации, так усердно разрабатываемые руководством, на самом деле усиливают эти барьеры.
Мы рассмотрели примеры «благожелательного» отсева руководством правильных, но негативных по своей сути посылов. Помимо этого мы попытались изучить психологические механизмы, заставляющие действовать так, а не иначе служащих, руководителей, менеджеров и директорат компании в рамках их личностной и коллективной стратегии самозащиты. Вопрос, на который мы пока не дали ответа, заключается в том, каким образом современные корпоративные методы коммуникации помогают осуществлять такую цензуру и поддерживать общую структуру самозащиты.
Это делается двумя основными способами. Во-первых, они создают предубеждение против личного познания и принятия на себя обязательств путем распределения ролей и обязанностей в каждом опросе, диалоге и разговоре. Во-вторых, они открывают дверь логике самозащиты и закрывают ее перед личным самосознанием, постоянно подчеркивая внешнюю, а не внутреннюю мотивацию. Давайте рассмотрим, как распределяются обязанности при проведении собеседований на уровне начальник — подчиненный. Здесь, по всей видимости, есть два правила. Правило номер один заключается в том, что служащие должны быть искренними и откровенными в оценке мира, в котором они работают, а также в оценке норм, процедур, сильных и слабых сторон своих руководителей. Все другие аспекты их роли в жизни организации — их цели, чувства, недостатки — принимаются такими, какими они есть и какому-либо анализу не подвергаются. Правило номер два гласит, что руководители высшего звена, все действия которых внутри компании подвергаются тщательному изучению, должны брать на себя всю полноту ответственности за благосостояние служащих и их успех в рамках организации. Служащие должны излагать правду, как они ее видят, руководители должны изменять свое поведение и действия компании. Другими словами, служащие учат, руководители действуют.
Возьмем, например, историю с Acme — крупной транснациональной энергетической компанией, где работает 6 тысяч служащих. Под растущим давлением со стороны конкурентов компания была вынуждена сократить штат, из-за чего моральный дух в рядах ее сотрудников стремительно падал. Чтобы как можно глубже познать свои собственные недостатки и определить пути их исправления, руководство Acme с помощью экспертов провело опрос служащих, в котором приняли участие 95% служащих. Из всех ответивших 75% согласились по пяти позитивным моментам. Они были горды, что работали в Acme. Они были удов-летворены своей работой. Они считали своих непосредственных начальников честными и технически компетентными людьми. Они считали, что руководство действительно о них заботится. Они считали себя достаточно профессионально подкованными, чтобы выполнять порученную им работу.
Около 65% всех респондентов также выказали определенную озабоченность. Они скептически воспринимали способность руководства брать инициативу в свои руки, быть честными в отношении с рядовыми работниками и действовать эффективно.
Внутреннюю корпоративную культуру в Acme они считали основанной на чувстве вины. Они жаловались, что менеджеры, на словах выступающие за большую самостоятельность, на самом деле заботились о сохранении собственного одностороннего контроля.
СЕО компании истолковал первую серию ответов как признание общего удовлетворения своей работой и выражение лояльности к фирме. Второй же набор ответов он воспринял, как список проблем, которые он должен исправить, даже если для этого придется предпринять серьезные усилия. В результате он заменил нескольких руководителей высшего звена и организовал курсы переподготовки для высшего руководства, включая себя и своих подчиненных. Директор торжественно заявил, что Acme не потерпит, чтобы ее внутренняя культура основывалась на чувстве вины, и ввел программы обучения, направленные на повышение уровня открытости и инициативности менеджеров. Помимо этого он также пообещал уделять больше внимания подлинным проявлениям инициативы.
Логика СЕО была вполне понятной: мои служащие укажут мне на источник проблем, а я уже решу эти проблемы, создав новое видение, определив набор новых правил и отобрав руководителей, которые будут претворять их на практике. И изменения придут сами собой.
Я думаю, что большинство менеджеров назовут этот пример успешным. Если же мы пойдем несколько дальше, то увидим характерный стиль поведения, который мне приходилось наблюдать сотню раз. За агрессивными действиями СЕО незамеченными остались важные вопросы, и это произошло преднамеренно.
Когда СЕО решил устроить для своей новой команды выездной семинар по разработке новой стратегии, он пригласил и меня. Я попросил всех присутствующих написать простой сценарий в формате, который, как я обнаружил, помогает предсказать, как руководители будут реализовывать новую стратегию. Данный метод также эффективно выявляет противоречия между тем, что руководители говорят и что они делают.
Я попросил каждого члена команды написать пару предложений с описанием одного мощного барьера на пути реализации новой стратегии, а затем еще несколько — о способах его преодоления. Затем я попросил разделить оставшуюся часть страницы на две части и на одной стороне написать действительный или умозрительный диалог с подчиненным по этому вопросу, а на другой — любые невысказанные мысли или чувства, которые у этих руководителей могли бы возникнуть в связи с таким разговором. Я попросил их продолжить данный сценарий на нескольких страницах. Когда они закончили, мы провели групповое обсуждение всех примеров, а его результаты были запротоколированы. Способность воспроизводить основные моменты дискуссии помогала участникам выставлять самим себе оценки по честности, открытости и способности их замечаний содействовать формированию у служащих истинного чувства ответственности — качеств, которые директор предписал им развивать  в своих подчиненных.
Все руководители выбрали действительно важные вопросы, касающиеся сопротивления переменам. Однако они пытались преодолеть это неприятие со стороны подчиненных, переходя на более беззаботный тон и избегая откровенного разговора. Это делалось, чтобы свести к минимуму настороженность подчиненных и, таким образом, выманить из них согласие принять перемены. При этом руководители пытались утаить свои опасения по поводу возможного сопротивления реформам, прикрыв этот страх маской настойчивого позитивизма. Представьте, что подобная логика применяется при попытках решить щекотливые вопросы в сотнях разговоров со служащими. Легко предугадать, какой будет реакция. Конечно, о позитивном восприятии речи вообще быть не может.
Что же случилось с честностью, открытостью и воспитанием ответственности? Никто из руководителей не прошел тест на исполнение своих собственных обещаний и при этом никто из них не осознал своей собственной непоследовательности. Когда я обратил внимание на пропасть между реальными действиями и первоначальными намерениями, менеджеры ее сразу же увидели. Они были очень удивлены, что не смогли этого сделать самостоятельно. И это же большинство очень быстро разглядело эту непоследовательность в других.
Я знаю только один способ борьбы с такой непоследовательностью: нужно просто обращать на нее внимание. В случае с Acme СЕО умудрился не заметить, что данные опросов не сходятся. С одной стороны, служащие гордились возможностью работать в такой компании и считали, что руководство заботится о них, а с другой — сомневались в его честности и компетенции. Как могли эти два мнения уживаться друг с другом?
СЕО незамедлительно приступил к корректирующим действиям, не уделив этим видимым противоречиям никакого внимания. А если бы он это сделал, то смог бы обнаружить, что служащие были удовлетворены работой именно потому, что руководство никогда не просило их принять личную ответственность за итоги деятельности компании. Служащие могли без каких-либо опасений концентрировать свой скептицизм и критику на высшем руководстве потому, что они привыкли: оно-то уж о них всегда позаботится. Они утверждали, что ценят самостоятельность, в то время как на самом деле дорожили именно этой зависимостью. Они утверждали, что преданы компании, в то время как на самом деле были преданы принципу, согласно которому руководство должно принимать все трудные решения, обеспечивать их работой и справедливо оплачивать их труд. Служащим такая логика казалась оправданной, но она не согласовывалась с представлением об ответственности, к которому стремилось руководство.
Ни один из этих вопросов ни разу не обсуждался со служащими и не был затронут во время обсуждений на семинарах по лидерству. Не было предпринято каких-либо усилий по изучению концепции лояльности, в соответствии с которой менеджеров поощряли думать одно, а говорить другое. Никто не помог служащим понять ту роль, которую они играли в «культуре вины» и которая, судя по их ответам на вопросы анкетирования, представляла одну из самых главных проблем. И, наконец, никто не попытался распутать клубок оправдательной логики, которая формировала эти несоответствия. Когда я спросил участников семинара, почему они не обсуждали эти вопросы, один из них признался: «Пока вы не начали задавать эти вопросы, мне это и в голову не приходило. Я понимаю вашу точку зрения, но попытка поговорить с нашими работниками по этим вопросам вряд ли привела бы к какому-то результату. Мы действительно пытаемся придерживаться позитивной позиции, а такое обсуждение просто нарушило бы установившееся равновесие».
Большинство форм коммуникации уровня «начальник — подчиненный» характеризуются фундаментальной предубежденностью к руководству, как только речь в них заходит о двухцикличных вопросах. Эти коммуникации поощряют служащих не задумываться о своем поведении и поступках. Перекладывая всю ответственность за решение проблем на руководство, они, в свою очередь, поощряют менеджеров не менять покровительственного, командного мышления, препятствующего становлению подлинной самостоятельности.
Служащие в Acme, как и 40 руководителей, которые торжественно отмечали свои свершения на пути внедрения системы КУК, и дальше продолжат делать то, что им говорят, пока оплата их труда будет достаточно высокой. Они будут следовать правилам, но инициативу не проявят. Они не станут рисковать и, по всей вероятности, вряд ли будут вовлечены в процесс двухцикличного познания. Короче говоря, они не примут новый тип поведения и новую систему ценностей, которые столь важны для сохранения конкурентоспособности фирмы.
В последние годы мне пришлось иметь дело с компаниями, которые переходили от командно-контролирующей иерархии к системе передачи полномочий в руки рядовых сотрудников и к организации процесса организационного обучения. И в каждой из них самым непримиримым врагом были они сами. Руководители с готовностью говорят о необходимости внутренней мотивации, но не видят при этом, как глубоко увязла в болоте старого внешнего мира их собственная система коммуникации. Это второй лежащий на поверхности способ, которым корпоративная система коммуникаций способствует «антипознанию».
Давайте рассмотрим в качестве примера операционный отдел банка, который мы условно назовем Евробанк. Здесь заняты 1200 служащих, и преданность работников идеям обслуживания клиентов была на грани того, чтобы стать средством выживания. Директор банка решил выделить отдел в особую организационную единицу, и его будущее зависело от способности заработать преданность клиентов. По убеждению главы Евробанка, служащие должны были уделять большее внимание требованиям рынка. Так как он знал, что для этого им было необходимо повысить инициативность и с большей готовностью брать на себя риск, он создал небольшие рабочие группы, которые должны были разработать детали реализации этой программы и помочь служащим поверить в действенность новой миссии. Реакция организации на его поручение ему понравилась, но вице-президент по кадрам был не совсем доволен. Ему казалось, что согласие с новой концепцией было не таким уж искренним и что оптимизм его босса несколько неоправдан. Тем не менее, он предпочел держать свои опасения при себе.
Чтобы реально оценить происходящее, мне необходимо было узнать несколько больше о том, что же реально думал директор, призывая к перестройке старой системы. Я попросил его написать для меня несколько примеров того, каким образом он собирается отвечать на вопросы служащих о последствиях грядущего организационного отделения их подразделения. Что он скажет для того, чтобы рассеять их сомнения и вызвать у них желание поддержать начинание? Ниже я привожу два примера предоставленных им письменных ответов.
«Если служащие будут высказывать опасения по поводу нового плана реорганизации ввиду того, что «старая» компания гарантировала занятость, я отвечу: «Новая организация сделает все от нее зависящее, чтобы обеспечить сохранение рабочего места и предоставить лучшие перспективы роста. Я вам это обещаю».
«Если страх служащих будет основан на том, что они не привыкли к рыночному подходу, я скажу им: «Я вам обещаю повышение квалификации, в котором вы нуждаетесь, и лично обеспечу надлежащее вознаграждение для тех, кто будет мне помогать».
Когда такие ситуации действительно возникли и он успокоил служащих, сделав точно такие же заявления, их реакция была положительной. По их мнению, директор о них заботился. Но обратите внимание на путаницу коммуникаций и ролей. Если директор желает укрепить в своих подчиненных уверенность в собственной власти над своей же профессиональной карьерой, и это является его публично заявленной целью, то почему он так настойчиво говорит о том, что он сделает для них? Каждый раз, когда он говорит им: «Я обещаю»,  директор тем самым подрывает свою цель воспитания у них чувства преданности, внутренней мотивации и истинной самостоятельности.
Ему удалось бы гораздо эффективнее убедить служащих в необходимости перемен, если бы он честно сказал им, что их желания неразумны. Они хотят, чтобы руководство боролось за них с их страхами и уверяло в том, что все, в конечном счете, будет хорошо. Они хотят, чтобы руководство взяло на себя ответственность за решение проблем, которые по существу должны преодолевать они. В условиях подлинно рыночной экономики директор при всем своем желании не может давать своим служащим гарантии, которые они хотят получить. Служащие считают директора хорошим только тогда, когда он обещает защитить их и оплатить их труд. К несчастью, такой вид заботы отучает людей от самостоятельности и однажды выйдет боком и служащим, и компании.
Как только служащие начинают основывать свою мотивировку на внешних факторах — обещаниях, которые им дает директор, они теряют готовность рисковать, подвергать сомнению установившуюся практику или исследовать территорию, лежащую за пределами принятой в компании точки зрения. Они также не готовы учиться.
Внешне мотивируемые служащие считают, что руководство манипулирует ими и под лояльностью понимают свое согласие с этой манипуляцией. Они дают честные ответы на прямые вопросы в ходе анкетирования, потому что для них это удобный предлог высказать руководству, что, по их мнению, идет не так. Они считают это актом лояльности, но вместе с тем они вряд ли готовы рассматривать такие щекотливые темы, как их собственные зависимость, нерешительность и нежелание брать на себя ответственность. Так, служащие примут программу КУК только в том случае, если будут считать зарплату справедливой, а руководителей — честными.
Внешняя приверженность сковывает внешнюю мотивацию. Энергия, необходимая для выполнения работы, происходит из внешних факторов — высокого уровня зарплаты, благоприятных условий труда и обещаний со стороны руководства. Люди, лояльность и мотивация которых навязаны извне, требуют, чтобы стимуляция труда исходила от руководства.
Недавно мне пришлось просмотреть видеозапись совещания директора крупной авиакомпании с руководителями высокого звена. Глава фирмы неоднократно останавливался на важности фактора самостоятельности в работе каждого сотрудника. В какой-то момент совещания молодой менеджер указал на проблему, которую высшее руководство в домашнем офисе не дало ему решить. Директор поблагодарил его и затем попросил напрямую обратиться к вице-президенту, возглавлявшему отдел, о котором шла речь, и снова поднять этот вопрос. А тем временем, по его словам, он все уладит. Иными словами, он дал понять, что каждый раз, когда им придется столкнуться с бюрократическими проволочками, они должны будут обращаться за помощью непосредственно к нему.
Эту пленку я смотрел в присутствии около 80 высших руководителей. Все из них, за исключением одного, одобрили действия директора, назвав их поощрением самостоятельности молодого менеджера. Единственный несогласный с этой точкой зрения поинтересовался вслух, что же это за инициатива, если она навязана извне и всецело зависит от действий директора компании.
Я согласился с этим одиноким голосом в общем хоре одобрения. Директор смог бы открыть окно подлинной самостоятельности для молодого менеджера, если бы задал ему несколько крайне важных вопросов. Например, что молодой человек сделал для решения проблемы и кто мешал ему осуществить задуманное? Как организация могла бы перестроиться, чтобы наделить молодых менеджеров чувством свободы и безопасности на случай, если они захотят взять инициативу в свои руки? И если уж на то пошло, точно такие же вопросы директор компании мог бы задать и своим вице-президентам.
Не исследуя глубинные вопросы, не поощряя менеджеров делать то же самое, директору удалось добиться одного: дать молодому менеджеру какую-то часть высшей власти и права в следующий раз, когда ему придется столкнуться с проблемой. Другими словами, директор создал внешнюю зависимость и предоставил своим менеджерам доступ к ней. Что ему не удалось сделать, так это подтолкнуть молодого человека на путь построения собственной самостоятельности на основе деловых качеств и интуиции.
Компании, которые надеются собрать урожай с преданной своему делу и самостоятельно действующей рабочей среды, должны перестать себя обманывать. Внешняя мотивированность, позитивное мышление любой ценой, защита служащих от любых последствий и даже знания причинно-следственных связей — такое мировоззрение может породить поверхностную честность и одноцикличный процесс познания, но никогда не станет основой того типа обучения, который  поможет компании измениться. Причина проста: чтобы компания изменилась, служащим необходимо не только принимать активное участие в описании ошибок, совершенных другими, но и пытаться установить истинные причины своих собственных поступков и мотиваций. Тем более, по моему опыту, служащие более усердно добиваются правды, когда задача анализа организации подразумевает еще и осознание своей роли в деле реформ.
Проблема не в том, что служащие избегают самоанализа, а в том, что никто от них этого не требует. Менеджеров мало интересуют чувства, страхи и внутренние конфликты служащих. Более того, менеджеры активно занимаются взращиванием «позитивных» ценностей — оптимизма, высокого морального духа, поэтому требование быть осознанным кажется им деструктивным.
Однако упор на позитивность попросту непродуктивен. Во-первых, он не учитывает той критической роли, которую неудовлетворенность, низкий моральный дух и негативное восприятие могут играть и часто должны играть в получении верной картины происходящего в организации. Например, если служащие помогают ликвидировать свои рабочие места, почему нам стоит ожидать или требовать от них проявлять высокий моральный дух? Во-вторых, упор на позитивность снисходительно основан на допущении, что служащие могут работать только в атмосфере жизнерадостности, даже если эта радость искусственна. Мы же не делаем таких предположений о высшем руководстве. Мы ожидаем от своих руководителей смелого поведения в бою и мы признаем, что их профессиональные успехи зачастую связаны с чувствами неуверенности, страхом потерять работу, высоким уровнем разочарованности и внимательным отношением ко всем негативным аспектам. Однако руководители часто относятся к подчиненным как к представителям более хрупкой расы, способным работать только в тепличных условиях.
Я ничего не имею против довольных людей, если только такая удовлетворенность — их единственная цель. Согласно моим исследованиям, вполне достойной продуктивности труда можно достичь и при низком уровне лояльности и невысоком моральном духе. Ключевым является создание системы оплаты труда и уверенности в сохранении работы, которую служащие считают справедливой. В такой системе поверхностные ответы на важные вопросы дают нужные результаты, а больше ничего и не нужно.
Следует отметить, что критерии эффективности и ответственности в последние годы резко возросли и будут продолжать свой стремительный взлет в ближайшие десятилетия. От прошлого поколения служащих требовали исполнительности. Компания покупала их согласие посредством системы чисто внешних стимулов и вознаграждений. Внешняя мотивация имела довольно узкие рамки, что нашло свое яркое выражение в таких фразах, как «это не мое дело», но в свое время смогла обеспечить приемлемые результаты.
Сегодня, с оглядкой на тотальное давление конкурентов, менеджерам нужны служащие, творчески заботящиеся об организации. Им нужен персонал с таким же уровнем внутренней мотивации и настолько же глубоким чувством контроля, как и у руководства компании. Чтобы это произошло, корпоративная система коммуникаций должна вовлекать каждого члена коллектива и требовать от него большей отдачи. Как руководители, так и подчиненные должны вместе преодолевать подъем на новый уровень самосознания и ответственности.

К содержанию