В поисках счастья :=: МЫСЛЬ

Роза Чан преподает бизнес-этику и корпоративную социальную ответственность в Школе бизнеса Манчестера. В целях своего исследования она опросила 10 тысяч человек, половина из которых — обслуживающий персонал, вторая половина — клиенты. Опрос проходил в тринадцати британских организациях сферы финансовых услуг, продаж продуктов, телекоммуникаций и страхования.
Респонденты должны были ответить, насколько они удовлетворены, порекомендуют ли они другу работать на компанию или покупать ее продукцию. Некоторые фирмы показали наличие положительной корреляции между довольным персоналом и удовлетворенными клиентами. Были также и другие, где персонал был доволен, а клиентура — нет, и наоборот.
«Большинство менеджеров верят в существование этой зависимости, поскольку читали о ней в книгах. Однако когда вы пытаетесь сопоставить ее с практическим опытом, доказательства практически отсутствуют», — говорит Чан.
За последнее десятилетие компании инвестировали в эту гипотезу огромное количество времени и денег. Упражнения по сплочению коллектива, инициативы по увеличению полномочий служащих, кампании «укрепим бренд», программы культурных изменений и льготы, например, массаж или столики для пинг-понга — оправдывают ли себя все эти усилия и расходы?
Как ни печально, но это всего лишь одна из возможностей. Двухлетние исследования, проведенные компанией-консультантом по человеческим ресурсам Towers Perrin, не обнаружили устойчивого роста уровня вовлеченности персонала в Европе. Исследования Gallup’s Q12, которые охватывают уже 500 тысяч рабочих групп в 450 компаниях 124 стран, дают схожие результаты. За последние семь лет данные неуклонно свидетельствуют, что не более 30% персонала активно «вовлечены» в работу, а один из пяти «выпадает» из нее.
«Многие принимают этот принцип, однако обычно его трудно использовать. Привязать удовлетворенность клиентов к поведению служащих довольно сложно», — признается Эрл Сэссер, преподаватель Школы бизнеса Гарварда. «Причинно-следственные взаимоотношения между лояльностью, производительностью и удовлетворенностью клиента никогда не были такими сильными, как мы надеялись», — добавляет его коллега Джеймс Хескетт.
Другими словами, оригинальная и влиятельная теория, которая соединяла удовлетворенность служащих, их лояльность, производительность, удовлетворенность клиента и доходность в прямую каузальную цепочку, сейчас лежит в руинах. «Эти связи не настолько линейные, как мы полагали», — сознается Питер Флейд, управляющий партнер в Gallup.

Ни один из этих подходов не противоречив сам
по себе, но ни один из них также не подходит для цепочки прибыли в сфере услуг. Поэтому поиски нового претендента продолжаются

В любом случае, это заставляет организации более усердно искать ускользающую связь между удовлетворенностью персонала и клиентуры. Например, исследование, проведенное Чан, показывает: если служащие более удовлетворены, чем клиенты, доходы обычно растут, а вот в обратном случае доходы падают. По ее мнению, это вызвано воздействием отрицательного поведения служащих на клиентов в долгосрочном масштабе.
Профессора Сэссер и Хескетт сейчас работают над «наукой удовольствия». «Это технологическое качество, которое связывает служащих с клиентами. Важно, как вы делаете свою работу. Успешные компании с «лазерной точностью» акцентируют внимание на поведении персонала, которое хотят видеть клиенты, и дают служащим чувство «собственности» вместо удовлетворения, лояльности, обязательства или вовлеченности. Таким образом, они могут продемонстрировать «широту в пределах границ» при работе с клиентурой», — говорит Хескетт.
Другие компании рассматривают тонкости, пытаясь обнаружить, что создает связь между персоналом и удовлетворенностью клиентов, а что нет. Например, когда в Gallup проанализировали свою базу данных по Q12, связывающую вовлеченность служащих с вовлеченностью клиентуры, то обнаружили, что центрально вдохновляемые и направляемые инициативы мотивации и изменений обычно проходят мимо ушей служащих. В связи с этим был сделан вывод, что те, как правило, не доверяют директивам, исходящим из головного офиса, и отзываются только на те, авторам которых можно посмотреть в глаза, то есть своим непосредственным руководителям.
Полученные результаты заставляют такие компании, как Tesco и Standard Chartered Bank, серьезно сосредоточиваться на улучшении взаимодействий между персоналом и начальником. «Мы знаем, что мои отношения с начальником — это ключевая детерминанта уровня лояльности персонала к Tesco. Климат в любом магазине создается заведующим и его командой», — говорит менеджер по подготовке персонала в Tesco Максина Долан.
Сейчас назревают более фундаментальные проблемы «теории цепочки прибыли в сфере услуг». Сама идея попыток мотивировать персонал для полной выкладки перед клиентами начинается не с той стороны, как утверждают защитники так называемых простых методов. Вместо этого компании должны начинать с глубокого понимания желаний клиента и совместно с персоналом делать все возможное для их реализации.
«Доказательств, что счастливые коровы дают более вкусное молоко, нет и никогда не будет», — говорит Джеффри Лайкер, преподающий промышленное и эксплуатационное проектирование в Университете штата Мичиган. Однако он не согласен с тем, что философия компании Toyota, согласно которой люди ходят на работу не для того, чтобы работать, а чтобы научиться делать свое дело лучше, удовлетворяет все теории о человеческой мотивации (зарплата, признание, возможность обучаться, чувство автономии).
Bolton NHS Trust в Великобритании — это одна из организаций, где пытаются применить эти методы. «Мы стараемся перепрофилировать работу и ориентироваться на пациентов, а не на персонал», — говорит исполнительный директор компании Дэвид Филлингэм. Он также уверяет, что сотрудники при таком подходе только выигрывают и получают больше удовлетворения. «Уменьшение количества бумажной работы для персонала в отделе инсульта облегчает работу, поэтому они довольны. Они также довольны, когда видят, что пациенты получают более качественное обслуживание. К тому же, если они сами участвуют в совершенствовании процесса, у них появляется дополнительная мотивация», — отмечает директор.
Ни один из этих подходов не противоречив сам по себе, но ни один из них также не подходит для цепочки прибыли в сфере услуг. Поэтому поиски нового претендента продолжаются.
Когда дело доходит до мотивации, важны люди, с которыми вы общаетесь каждый день. Эта идея коренным образом изменила подход банка Standard Chartered Bank к повышению результативности. Каждый год банк рассылает всему персоналу опросный лист, подготовленный Gallup, где содержатся 12 вопросов. Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе? Есть ли на работе кто-либо, кто поощряет ваше развитие? Замечаете ли вы, что на работе считаются с вашим мнением?
Затем данные по 4 тысячам банковским коллективам обрабатываются. Результаты неизменно демонстрируют широко варьирующиеся уровни вовлеченности даже при одинаковых технологиях работы с человеческими ресурсами. «Все зависит от менеджеров», — считает Тим Миллер, директор по персоналу, имуществу и страхованию банка.
Он использует опрос как инструмент для улучшения уровней вовлечения и, как он считает, результативности. Итоги опросов подаются руководству в виде оценочных карт. После этого руководство встречается с персоналом для «планирования воздействия», когда оценки по одному или двум вопросам рассматриваются для внедрения усовершенствований.
«Существует устойчивая зависимость между уровнями вовлеченности и результативностью коллективов», — говорит Миллер. В большинстве вовлеченных коллективов вероятность того, что персонал уйдет из банка, на 50% меньше. При этом производительность и рост прибыли в наиболее вовлеченных коллективах на 15-20% больше, чем в наименее вовлеченных.

В поисках счастья

К содержанию