#9(20), сентябрь 2007 года

Поощряет или подавляет инновацию технологическая привязка

Майкл РИОРДАН, Columbia Business School

Около десяти лет назад компания Microsoft попала в газеты из-за серии громких дел, связанных с интеграцией браузера Internet Explorer в вездесущую операционную систему Windows. Основной конкурент в области браузеров компания Netscape, которая, по слухам, располагала лучшим браузером, подала в суд по обвинению в не-
справедливой конкуренции. Все остальное уже история.
Оживленные дебаты о пользе и вреде господства на рынке, вызванные этими судебными разбирательствами, вдохновили профессоров Майкла Риордана и Ричарда Гилберта из Университета Калифорнии Беркли провести исследование технологической привязки на монопольном рынке. Они пришли к следующему выводу: когда компания завоевывает рынок для ключевого компонента, она может поддерживать преимущество через технологическую привязку. В результате интенсивная и открытая конкуренция не обязательно ведет к инновации. Более того, как только победитель забирает все, инновация часто лежит мертвым грузом или забывается.
Таким образом, технологическая привязка — это пакетирование продукции или услуг в единое предложение, часто по сниженным ценам, от одного производителя. Такой подход серьезно снижает шансы конкурента получить долю рынка компании-монополиста.
Изучив схожую ситуацию с кабелями и контентом на рынке широкополосной связи, напоминающую телефонные войны 1980-х между телефонным королем AT&T и в то время новичком на рынке MCI, исследователи предположили, что без явного лидера ценовые войны могут заставить компании придерживать инвестиции на совершенствование продуктов.
«При интенсивных инновациях ставки высоки, поэтому здесь важна стратегическая неопределенность. Жестокая ценовая конкуренция может помешать окупить инвестиции компании, а технологическая привязка помогает решить вопрос конкуренции между схожими продуктами», — объясняет Риордан.
Исследователи начали с моделирования сценариев, в которых одна компания контролировала рынок, обладая одним ключевым компонентом, тогда как конкуренты предлагали превосходящие по качеству дополнительные продукты. Также считалось, что потребители имеют схожие потребности и стремятся покупать продукцию лучшего качества за самую низкую цену.
Профессора обнаружили: когда компания имеет монополию на ключевой компонент (в случае с Microsoft — это операционная система), а конкуренты — преимущество с дополнительным предложением (например, браузер Netscape), выпуск господствующим на рынке игроком конкурирующего продукта (Internet Explorer) уничтожает стрем-ление к инновациям у конкурентов или новичков.
Более того, монополисту даже не нужно заниматься технологической привязкой. Сама возможность того, что он может так поступить, заставляет производителя конкурирующего продукта сворачивать планируемые инвестиции и даже уходить с рынка.
В результате монополист может заниматься инновацией, а может и не заниматься. В любом случае он сохраняет свое преимущество в отношении дополнительных продуктов. «Монополист знает, что он может получить прибыль от инвестиции в усовершенствование продукта. А конкуренты наверняка не станут вкладываться в инновации», — добавляет Риордан.
Конечно, этот анализ основан на моделировании и исключает невидимые юридические, политические и культурные силы, которые могут подорвать доминирующее положение или свободу технологической привязки. «Это упрощенная модель экстремальных условий в бизнесе. На большинстве рынков пословица «Победитель забирает все» не работает», — говорит профессор.
Однако если многие продукты имеют ключевые характеристики монопольного рынка, например, заполнение пустующей ниши (YouTube), взаимозависимость (Napster) и взаимозаменяемость (телефоны стандарта GSM), то технологическая привязка снижает стратегическую неопределенность. Это приводит нас к последнему вопросу о компромиссах. Некоторые монополисты могут получать больше прибыли путем назначения максимальных цен за ключевые компоненты и дополнительные продукты, а не за технологическую привязку или за совместимость своего доминирующего продукта с дополнительными продуктами других компаний. Точно также, если конкурент с дополнительным продуктом вырвался вперед, монополисту нужно избегать этого рынка или сотрудничать таким образом, чтобы два предложения работали совместно.
«Иногда компромисс — это выбор между прибылями в ключевом или дополнительном бизнесе. Иногда следует оставлять инновации по дополнительным продуктам тем, у кого есть преимущества в данной области. Лучший выбор здесь должен основываться на ожидаемых прибылях от продаж отдельных продуктов в сравнении с комплексными предложениями», — утверждает Риордан.
Какой же напрашивается вывод? Хотя технологическая привязка может и не стать стимулом для инновации, для компаний с ключевым компонентом, доминирующих на рынке, привязка может быть умной стратегией, которая поможет им со-хранить или получить преимущество на рынке дополнительного продукта при условии соблюдения антимонопольного законодательства.
И наоборот, фирмы с лучшими предложениями не должны спешить с последующими инвестициями, если производитель-монополист ключевого компонента имеет или планирует выпуск конкурирующего дополнительного продукта. «Инвестиционные решения должны  основываться на анализе положения компании в случае конфликта или кооперации», — резюмирует Риордан. 

К содержанию